职场问道
我自己是比较讨厌部门之间有堵墙的存在的，这堵墙对领导的伤害是小，对内部员工之间的沟通交流，对公司的归属感的伤害很大的。特别是想做事情，有冲劲的人员，会常常碰壁音响信心。
1：去了解这堵墙存在的源头在哪里。是因为某个人，还是因为某件事情。最好私下去侧面了解，因为领导有时候看到的都是好的一面。
2：大会、小会要多去宣导团队合作的重要性，举详细的团队合作案例，洗脑的工作不能少。
3：每周或者合适的机会内部举办交流会，探讨会、头脑风暴、把之前的部门打散重新融合去参加合理团体活动。
4：配合上面事情后去找各部门负责人沟通存在的问题，他们认可后问题基本就会改善。
5：方法有很多种，只要你重视且愿意去改变。
番茄炒蛋666
可以试试以下几种手段一起促进跨部门沟通协作：
1；跨部门轮岗制；所谓不在其职不知其难；所以建议业务粘度高的相关部门经理或主管轮岗一个季度或半年（不建议员工轮岗；员工工作覆盖面和人际影响力没有主管级以上高）；部门专业度强的列外，比如财务部；法务；类似专业性强的部门建议对其部门考核增加跨部门协作项；如：收到内部投诉，再如因本职失误影响其他部门工作进展等……
2；请专业拓展公司组织拓展训练；最好两天一夜；如果不能全员组织；可以分批组织；原则是按关键部门；部门关联度高为一批做拓展；拓展过程中，分组要打乱部门；禁止部门内一个组；增加跨部门互动协作；晚餐亦是如此。
3、建立并弘扬企业团队文件；做好文件宣传；从高层做起；拒绝站队；营建放弃小我一切以公司利益为主的风气。
以上供参考。
期市晓文
部门墙，自我保护人之常情，这种现象无论是在体制内，还是在体制外都有，而出现这类现象多半是部门职责上有漏洞，很多企业部门职责只要求员工要做些什么事，而忘记要求员工还要配合做那些事，考核也是一样只考核本岗和忽视了部门期横向配合，建议从以下凣点改进：
1、首先解决当下问题，领导把目前各部门工作需要配合完成汇总整理出来，用会议形式进行统筹安排，具体到配合部门和责任人以及完成时间。
2、针对目前工作配合上问题，修订员工岗位职责和考核标准。
3、员工缺少培训，应多组织会议和团队协作方面培训。
发现这种问题，作为领导不建议直接批评下属部门主管，因为这不是能力问题，是组织设计和员工意识不强导致，领导可通过会议方式以其他事情来说，以侧敲方式让员工警觉！
华哥聊职场
在公司，每个部门都有一定的部门职责，从大层面看部门整体利益是一致的，但是在企业运转中，各部门有自己的职责和立场，相互之间可能要相互牵制又相互配合。
部门墙必然存在，比如财务部，如果和采购部没有墙，两个部门人员都容易出问题，公司会损失严重。比如技术和业务部，如果相互联手，也能把公司坑的底朝天。
当然不能只有墙没有门，部门之间要有墙，就是他们的立场，但也要有进出有度的门，没有门的部门那就只顾自己利益，部门领导有很大责任。方法有几种：1，替换部门领导；2，多整团建；3，建立更加完善的公司运营流转制度；4，线上办公，很多工作搬到线上，避免扯皮，推诿。
开心小番茄Vivi
部门墙是指部门和部门之间的障碍，那么部门与部门之间的问题，我认为就是部门管理者之间的问题，或者说部门墙的形成80%是受部门管理者的影响。既然是80%与管理者有关，那我们就应该首先来思考这个问题。
部门管理者的哪些问题影响着部门墙的形成？
1、部门管理者的成长环境。内部晋升的部门管理者与外部招聘的部门管理者带领的部门之间就容易形成部门墙，主要源于管理者的过去成长环境所做成的差异而产生的，比较明显的是，内部成长的管理者认为外聘的管理者不了解公司的特点和情况，而外聘管理者又认为内部管理者不了解外部环境等，而导致部门间的配合上存在分歧，而形成部门墙；
2、部门管理者的素质、能力等管理水平。如果说管理者的成长环境是客观问题，那管理者的自身素质和管理能力就是主观问题。不同的管理者之间本身就存在差异性，这样的差异性形成思维和思考的差异化，加上目前我们的管理模式主要以人治为主，那么这样的差异化必然带来部门导向、价值观的差异化。这样的情况下，让同一个管理问题需要两个部门来共同面对时，就必然产生严重的分歧，从而促使部门墙的形成；
3、上级组织的直接影响1-公司老板、高管的喜欢、认知以及其他公司高层行为的不平等对待，都是造成员工对于部门所谓重要性的误判。比如：常见的销售部门、市场部门或者说技术性部门，就被认为是重要部门或核心部门，而高人一等，而其他部门就是下级部门一样，势必造成部门间的隔阂。再比如说：我来到公司后，就有员工告诉我，某某员工不能动的，领导很看好；某某员工都可以直接找老板的，等等。这样的极具个人色彩的喜好，必然导致或者上升为部门间障碍。
4、上级组织的直接影响2-失职。在部门墙的问题形成过程中，沟通问题必然是大问题，那么部门间的沟通应该是谁的责任呢？很多时候我们都认为，部门间的问题是从基层开始，其实不然，往往大部分情况下都是从上层开始的，部门管理者之间的不沟通以及上级部门或领导者的视而不见，最终导致部门墙的形成。
（部门管理者、上级领导者的拒绝沟通，都应该认定为失职。沟通能力也应该成为管理者能力素质模型的重要组成部分。沟通问题应该是公司管理问题之一。）
说了部门墙的形成，那么我们更应该探讨如何打破部门墙？
一、从公司战略层面，应该形成公司管理、沟通文化，统一管理人员的价值观体系，核心人员之间必须建立共识，构建和谐、规范的公司中高层沟通机制。自上而下是解决部门墙问题的重要思路，部门管理者带动员工间的相互融合。（”一带一路“的总方针。）
二、对高层领导者和中层管理者的管理能力与素养的提升。建立健全管理者胜任力素质模型，加强能力提升培训，选拔合适的部门管理者。相近的管理水平会有利于沟通、协作，更加有利于对部门员工的管理和判断。从本质上，降低部门墙形成可能性。
三、加强部门间的融合与交流。融合：从公司层面多组织一些员工团建、活动等，加强不同部门间员工的互动，增进相互间感情，了解彼此的工作等；交流：多组织员工生日会、节日聚会、读书会等交流分享活动，增加互信，增进情谊。（”两会“：工作会议、非工作聚会。中高层的两会也很重要。）
四、调整业务模式。将模块化的模式，优化为供应链模式。原来模块化，很多工作相互独立，即使有对接，很多也是通过增加人手来解决，让业务对接沟通减少，部门都变得独立。供应链模式刚好相反，打开部门独立而封闭的大门，把部门间的关系变成了合作或协作关系，互为客户，相互配合。这样，沟通增大，效率提高，促使部门间无法形成部门墙，否则工作都无法开展。（有些相对独立的工作，采用项目制管理。项目制是直接打破部门界限，更不可能形成部门墙。）
以上4个方面是我对打破部门墙的思考，有不到之处，望您指正。
小咖说创业
老程走天下
作为领导，如何解决部门墙的问题？
这是一个很好的问题，很多企业的内耗都是由于部门墙造成的
前段时间看了一本书，《中国缺什么？日本缺什么？》其中讲到日本人所缺失，担当精神和大局观。
具体表现就是：用部门的尽善尽美，逃避对整体的负责。这也是一种隐形的部门墙。
解决部门钱的问题，用常规的协调沟通一般很难有好的效果，
因为彼此的立场和出发点不同，单纯的要求从大局观出发讲奉献精神，其实也是很难做到的
解决部门墙的问题，其实最好就是把各部门的利益绑定在一起，用各部门之间配合之后最终形成的结果作为考核目标。
如果总的目标不好，每个部门的收益都要受到损失，这样就不会自扫门前雪，把问题高高挂起。
草长之音
作为领导，重要职能就是两项，就是毛主席所说的“出主意和用干部”。一个企业，单位部门内部坑定有许许多多的内部关系，部门之间也会有各种隔阂，虽然说不上是见功劳就抢，但是，大多数时候，见问题就推还是普遍现象。作为一名企业领导，对于这类问题应该成竹在胸，想下达命令的同时，严防部门墙问题的产生，同时，要在整个企业形成一种喜欢他为责任问题耻辱的大氛围，制定可行规则，对相关责任人依规进行处罚，避免单位内部出来这种部门利益的畸形发展。
金山玉月8668
在一家企业里，各个部门都有其运行的核心，各部门的互相配合，协心合作，使企业的整体运营，工作效率提高。但是，每一个企业多多少少，在职场上部门之间，同事之间总会有些摩擦，有一些工作上的推托，领导间的护短等等这些都是不可避免的。但是也是作为领导人管理能力的考验，如何高效处理呢？每一公司都有自己的规章制度，每一部门都有自己的职能，明确落实各部门之间的规章制度，分工任务。奖罚制度分明，部分领导人执行到位。如何培养各部门核心的领导人，调节凝聚好公司的企业文化。领导人以身作则，公司员工团结友爱，企业文化让员工有家的感觉也会有爱，凝聚互相配合，达到共赢。
简而乐之
部门之间没有墙的两个栗子🌰：1领导是高管，如果大家和谐如一，高歌猛进，有朝一日老板发现公司没有高管也不乱套，那那个高管怎么办？
2同样的情况，老板自己都害怕，这群人貌似用不着老板了？他们凭什么给老板赚钱？而且还有一点最后可能的，员工们能合作无间的工作，是不是也能团结一致的蒙领导？
所以部门墙虽然是员工们砌的，但地基都是领导们打下的，你拿什么推翻？
