时光潋滟滴墨盛放1
不要只考虑能力因素，能力只是成为高层领导的一个要素，并不是决定性要素。这是由职场的规律决定的。
职场上的晋升规律可以说有三个阶段。
第一个阶段是基层员工，你主要的任务是完成工作，所以要具备完成工作的各项知识、技能等，这些需要你钻研、提高自己的专业能力。你只有具备这样的专业能力，才可能做得好工作，领导才能满意，绩效考核的时候才能有个好分数，才能通过考核，在公司待下去，获得更高的收入、更高职位。
第二个阶段是中级阶段，你不断的磨练你的专业能力，以后可能有两条路走，一条路就是成为专家，那个领域的权威，走的是专业技术路线，这个是成不了大领导的。那么，另一条路是全面管理的路，也就是在专业能力突出的基础上锤炼自己的管理能力，比如沟通协调、谈判、项目管理、团队管理等，你可能成为部门经理等，成为中层管理者。这需要的也是能力，管好工作、管好团队、完成目标的能力。
那么，第三阶段就是高级管理阶段了，成为公司的高层领导班子的一份子。这个时候，仍然是需要你具备相当的专业能力、管理能力。因为很简单，不具备能力，大部分情况下你可能晋升不到高层的位子。但是，到了高层，也就是大领导，能力不再是核心要素。核心是什么，是领导力！
大领导当然得是有领导力。领导力包括什么呢？通俗讲可以有五个要素：价值观、视野、包容、协作、妥协。能力只是基础了，大领导要有极强的事业心与愿景，要有宽广的事业，要能够宽容妥协，能够开放协作，这样才能真正站在公司的角度去思考问题、解决问题，带领公司前进。
所以，总结说来，领导力才是大领导所具备的素质，能力只是领导力构建体系里的一小部分，很基础的部分，如果想做大领导，从中层岗位开始，就不应该迷信、依赖能力的作用了。
当然，仅仅具备领导力还是成不了大领导的，想成为高层的大领导，除了具备领导力之外，还应该具备两点：
第一点，要有业绩。简单说，领导力再强、大家再喜欢，都不如实实在在的业绩来的有说服力。现在很多公司都在推行高管的培养计划，被选定的种子选手要在自己的领域里经过长达3年甚至10余年的长期考验，每年都要对其业绩进行评估。所以，要想成为大领导，要耐心，还得做出成绩来。
第二点，要有足够的空间与运气。这一点也很关键，很多英雄也是生不逢时，没有获得更好的发展空间，或者说运气不好。但这一点也不能老是依赖环境，人可以创造发挥的环境，包括创新想法、创造新的业务等，争取改变、改善自己的发展空间。晋升之路漫长，概率还低，各路人马都虎视眈眈，各种意外都可能发生，所以必须要积极主动，等着天下掉馅饼，那是不现实的。
五维职场
我不是领导，但我是一个在机关工作14年的人了，我就是那种专业能力很强的人，特别在计算机方面，算得上单位的大拿，三年前算是晋了正科吧，不是因为我专业能力强，是我感觉自己想通了这个问题。谈谈我的个人感受吧。
一个人成为领导，至少需要具备几个条件，一是阅历，就是你经历了多少事，写了多少材料，讲了多少话，组织了多少活动；二是同事拥护。就是你情商不低，大家愿意让你当领导，或者说你当领导对他们有利；三是领导认可，这点最重要，特别是你的直接领导对你的认可和对上的积极推荐。
我理解你所谓能力强是指业务能力强，但是这恰恰是做领导的最大障碍。因为：一是如果一个人从事专业技术工作，你可以追求完美，但是作为领导，你的专业能力那么强，有几个能做到？不是别人怕你看不上挨批评就是你看不起别人。你看不起别人，自然不会尊重别人，因为你容易蔑视他，你克制也没用。二是人的精力是有限的，你大量的时间都在专业能力的攀登途中，哪有什么时间提升自己的情商？哪有时间和大家吃吃喝喝打成一片？要知道，很多消息不是八小时以内的，不是会议桌、办公室里得到的。三是你的领导怎么容得下你这个抢风头的下属。要面子是人之常情，专业技术考试、日常业务处理，你处处比你的领导强，他的面子往哪搁？怎么能提拔你？那不是跟自己过不去吗？
所以，当领导是个系统工程，不是单科比赛，是要看总分的。这就要求你既要有两把刷子，又要明白自己的身份，懂得进退。这样说吧，如果你专业能力不够强，及格，不拉后腿，你当领导是没问题的。当然，如果你情商高，会来事，和上级领导还有同事们相处融洽，而且你业务能力又强，那就更好了。
人小见
能力强的范围太大了，比如管理能力，专业能力，业务能力等。我大约明白题主的意思，可能是业务能力强的人都做不了大领导，大领导都不懂业务。貌似这样的领导还挺多的。碰到这样的领导会给下属三个印象，乱指挥，疑心重、搞内斗。而业务能力强的人把所有的精力放在业务上，不懂管理，智商高，情商低，没有领导的全局意识，做不了领导。我来分享下几年前发生的事情吧。
我来说一下我们的女领导，政工出身，后来不知道什么原因从国企退出来了，来到我们这样的私企做项目总监，姓王，我们都叫她王总。她不懂项目运营，但是思想动员工作做得好，她开会的控场能力特别强，让你哭，你就会立马哭，让你笑，你也会立即笑得很开心。这种把控下属“内心”的能力相当强。估计大老板也是看重了这一点，但是项目赚钱是关键啊，于是老板又招了一个副总监，主抓项目。老板的的意思是两个人配合，把人的凝聚力汇聚起来，为公司赢利。
前半年两个人合作的挺好的，我们干活也比较轻松。这位副总监是个男生，有时还会买些下午茶给王总。但是慢慢的就有一些微妙的变化了。有时王总趁我们找她签字时，会漫不经心的问，你们李总（那位副总监姓李）是不是有事瞒着我呢，有人说，他在我外出办公时，还悄悄给你们开会？
我脑子也飞快的想了一下，她这么问，肯定是有备而来呀。我当然也要如实回答，您外出时是给我们开过会，但是不是悄悄的我不知道。然后她说，好的，我知道了，以后有事多找我沟通啊，还意味深长的拍拍我的肩膀。看来两个人开始内斗了，让我选好怎么站队了。这对于下属来说，是最不好过的日子。
我们部门算上两个总监，一共25个人，如果真要分两派的话，最倒霉的是我们下属了。他们斗来斗去的，最后肯定老板能摆平，而为了杀鸡儆猴，不一定我们哪个下属先倒霉就给先炒掉呢？
你不参与站队，那也不行。肯定会最先干掉。我想来想去，觉得还是多学业务技能比较好，在我看来王总就是耍嘴皮子，没啥真本事，我就跟李总一起做业务。记得当时大约有8个人吧，跟着李总加班干活。期间李总也提过，只要我们把业绩搞上去了，就有话语权了。
总之他们开始互相牵制，互相跟老板告状。别问我怎么知道的，因为老板也找其他同事问这些事，我们私下聊天聊出来的。还有就是那段时间，我们干活是相当的难受，王总让我们每个人写工作总结，每天一总结，还要求声情并茂，有文彩。不合格就要重新写，经常因为这个加班到很晚，然后还要完成副总监的工作。我们都盼着快点结束这场斗争。甚至我自己都不想坚持了，想辞职了。
后来转机发生在副总监负责的一个项目实现盈利了，老板非常开心。然后他明智的分成两个项目组，让两个总监开展了良性竞争关系。我们的工作也恢复了正常。经过这次职场经历我发现三个问题。
1、 没有专业能力的领导，很难服重。但这样的领导会把更多的精力放在“整人”这一面上，采用“洗脑”的方式，用精神控制你。
2、 如果下属是一个专业能力强的人，领导就会很纠结，担心会代替自己，所以这样的领导最擅长的就是拉帮结派了。其实质就是通过内斗来巩固自己的地位，但是在极大的消耗公司的资源。
3、 老板希望公司有良性的“对抗”机制，为公司谋取最大的利益。
总结：
现在回到题主的问题上来。一个人的能力是不同方面的，有的人擅长研究，有的人擅长管理，有的人擅长做学问。大领导肯定有他的擅长之处，只是我们普通人不了解罢了，他能做到一定的位置上，也是一种能力的体现。
虚度时光读吧
昨天，一大早就接到了通知，新任主管今天就到岗了。
我们前任主管调到沈阳的分公司了，两口子都是沈阳人，觉得深圳的房价真是负担不起，就决定回阳发展。
晚上，我们自发地准备了一个欢送会，为我们原主管送行，吃的喝的都差不多的时候，三两个人就开始了“组队”，划拳的划拳、玩扑克的玩扑克、聊天的聊天，我就属于“聊天派”的了，因为他们玩的那些我都不会，就只能坐一边跟同事聊聊天了。
小伟可能也是喝多了，平时少言少语的他，今天也话多了起来。
“我以为，咱们主管走了，经理能提拔我做主管，我业绩几乎是咱部门最高的，专业素质也强，我能力这么突出怎么就没被发现呢？还外调了一个人来做主管......”
巴拉巴拉，就开始吐槽上了，其实，我挺想把他这段说的话给录下来的，等他酒醒了，看了，一定会吓一跳的。
不得不承认小伟的业务能力和素质都挺强的，但是人际沟通方面就不敢恭维了。
在职场中我们有时候觉得自己能力这么突出，业绩这么好，怎么轮也能轮到自己当领导了吧！
可是，当领导真不是那么简单的，也不是只有一个能力强就可以的。
比如说，我们古代的很多帝王，是只有能力强吗？
曹操能称霸主要是因为他善于用人；刘备能称王主要是因为他能听得进去劝告，能用“巧语”得到人才的忠心；李世民为什么没有当多少年的皇帝就“挂了”，他不得不说是位好皇帝，能力那也是没得说，但是太愿意拦权，什么事都要亲力亲为，不愿意相信别人，不懂得用人，他的臣子们一个个闲的啊，不行不行的，他累的啊，一晚上一晚上的不睡觉，这身体能好了吗？最后不也给累死了。
所以说，领导不仅要有能力，更要有领导者的思维，具体是什么呢？
一、具备科学管理的能力，知人善用
1、会管理。领导，管理能力是必须具备的，就像是个指挥官，你指哪，员工打哪，安排的妥妥当当，明明白白不是件容易的事，还要应付各种的突发事件。
在管理中可以运用激励机制来充分调动各个方面的积极性，努力形成最佳的运行状态，达到最佳的效果。
2、会用人。“看人”是一门学问，尤其是在工作中，尽量善于发现一个人的长处，就是所谓的，“见人所长、容忍所长、用人所长、励人所长。”
真正做到人尽其才、人尽其用。
我们说领导，是用人的人，要力避事必躬亲。
3、会决策。我们的领导就是指挥中心，需要发号施令，然后员工会按照要求执行，所以领导要尽量会决策、善决策、能决策、决好策。
而且，我们要避免经验主义，学会听取别人的意见是很重要的。
二、具备一定的人际沟通技巧
领导更多的是跟谁打交道？——人。
人是最复杂的高级动物，有感情，善于乱想。
所以，人际关系中的沟通技巧是领导的必修课程，没有一个好的交流，员工很可能随时会走人。而且善于人际沟通会得到员工的信任，也更容易服众。
虽然。领导不需要看别人的脸色，但毕竟公司是需要员工服务的，不可能领导自己就能搞定所有的事情，聪明的领导知道要尽量和员工搞好关系。
一个好的沟通，可能员工既会积极努力地去工作，也会忠诚公司；而一个糟糕的沟通，可能不仅员工对工作不尽心，还随时有辞职的可能。
三、具备终身学习、不断提高自身素质的理念
作为领导当然需要有高素质、高能力，要有真正能拿得出手的技能。
随着时代的进步，新的思想和新的事物会越来越多，不紧跟时代的步伐去学习，早晚会被淘汰。
领导需要不断地更新学习内容、拓宽学习渠道、扩展学习领域，才能防止知识的老化、思想的僵化和能力的退化。
总之，在职场中，能力强的人也不一定能做得了领导，领导也是要看综合素质能力的，不具备基本的领导力和领导思维模式，能当领导的可能性不大，就算当上了领导也很难持久，还是需要长期学习和领悟的。
鱼堂主爱思考
我哥们在电力部门工作，目前是省级电力部门的高层领导。我记得十几年前他告诉我的话，他们老领导曾经告诉他选领导的标准，单位公认最坏的人不能当领导，单位公认最好的人也不能当领导，要在那些有人赞扬但还有人骂的人里面选。
鼎天立地的汉子
有本事的人一般都不听话的。
就像华为的李一男，1993年6月，毕业后即加入了华为。两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络。李一男的出走，任正非痛心不已，港湾网络公司迅速发展后，成为华为对手。2006年6月，华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁。最终还是离开，几经波折，还经历了牢狱之灾。
李一男被收购回华为的时候，据说刚开始的工作间是一间玻璃房子的办公室，周围的人都可以看见他的一举一动。。。
能力强的人职业转型非常困难。
个人晋升的时候，大多是因为工作能力强。可是能力强的人在晋升之后，会发现个人的成就感在下降，因为除了自己干活之外，还需要带一帮比较low的人，特别影响效率，于是就恨不得自己把所有的工作都承担了，让下属做一些打下手的工作。于是个人整天像个陀螺，而下属们则没有成就感，成长不起来，纷纷离职。
也有的晋升的经理人，对下属非常挑剔。我前段时间在济南的一家电子商务公司上课的时候，就有一位营销的高手，之前抓住了微信公众号的红利，拿到一笔钱，在烟台买了5套房子，同时又投资了当下的电商公司，目前的倍增也到了10倍了。可是他本人却不怎么会带团队，他要求所有的下属都必须跟他一样技术高超、努力奉献，所以他带的人基本上都备受打击，离开的离开、抑郁的抑郁。最后公司让他做新业务，而不带团队了。。。
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人力资源实战邓玉金
现成的案例。我认识一营销总，要说销售能力，那是绝对的没话说，公司60%以上的业务是他谈回来了。可要说这管理能力，那真是一塌糊涂，一个互联网公司，产品还挺不错、细分市场也不错，5年不盈利，你敢信？当然，不盈利的原因很多，但是销售额太低是不争的事实。
所以，你说的能力强，是哪方面的能力呢？
1、你对能力怕是有什么误解
我们有个悠久的传统，那就是"学而优则仕"，几千年来一直如此，这样真的对吗？读书好的人就一定适合做官吗？不见得。要真是这样，为什么我们现在高中要分文理科，大学要细分专业呢？
有人天生适合做技术，有人天生适合做销售，还有人天生对艺术具有很强的领悟力。我们知道让长跑冠军去跳舞不合适，管理，也是一门学问，为什么在某一领域有专长的人，我们会默认他适合做管理呢？
2、业务能力强，不代表能管理好团队
管理最重要的是什么？是决策、是平衡、是资源利用和分配。策划最重要的是什么？是创新、是执行、是细节。销售最重要的是什么？是心态、是敏感度、是人际沟通。你看，侧重点都不一样，怎么可以互通有无呢？
《大明王朝》里的万历，疯疯癫癫、神经质，他做生意不如沈一石、为官一方不如海瑞但你不得不说他蜗居在那空旷的宫殿里，装神弄鬼就把一帮大臣治得服服帖帖。
3、不想当将军的士兵不是好兵？
我们大概都被这句话偏了好多年，当然，在“自古华山一条路”的年代，大概确实只有这一条路可走。但是，在高精尖技术人才也能受到重用的时候，何必去紧盯这那个位置呢？不要被那些虚名所累。
就像打工皇帝唐骏，他也仍然是在打工，也并没有自己去创立一个公司。能帮别人管理好一个公司，不代表自己就能开好一个公司。能做一个优秀的业务员，不代表就能管理好一群业务员。
做自己擅长且能做的事，才是职场生存的正经事。
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墨凰
记得参加过一次华为某位培训师的一次培训，印象最深刻的一句话，领导其实是管理人性。为什么这样说，说两个方面的感受吧。
一、大领导更多时候是「为人」
中国是一个人情社会，几千年的酒文化虽然被各种禁酒令杀了下威风，但是茅台的股价反而是越来越高，就像一个大磁场，所有东西，虽然看不到，但是真真实实的在起作用。
回到问题上面，根据自己的职场经历来看，能力最强不一定可以当大领导，大领导也不一定是能力最强，说到底这「能力最强」和「大领导」没有直接、必然关联性。
总体来看当下的社会，虽然科技界在不停的说人工智能，说去中心化，但是有一个中心永远不会变，有一个东西永远不会被人工智能替代，那就是人的社会关系，他定义了TA的所有一切，赋予了很多维度的信息。
二、大领导更多的是「格局」
先你给问题中描述的能力下个定义，假设题中所述的能力多数是技术，技能，专业，业务等方面的意思，这些都可以通过时间的不断练习，不断重复，即使不怎么思考，熟能生巧的原理总会起到作用，变成能力最强。
但是，自己的感受里面，格局这个大部分时候是天生的，与生俱来的，能真正达到的人，都是克服了自身人性的弱点才能达到的，不要强求。
所谓大领导，在判断要不要做的时候，能站到全局去思考问题，具备战略的格局；当遇到风险的时候，能够从多个维度去思考分析，具备大将风度能去勇敢担当；这些东西都是反人性的，反人性的胆小，自私，贪婪，对于很多人来讲，是非常非常难的。
能力强重要，但是很多时候，起作用的往往是看不到的东西，露出海面上面的冰川只占冰川的20%，这20%会有80%的人能看到，但是最重要的80%，可能只有20%的人能够看得到，往往这20%的人，不是靠着眼睛看到的，是通过「认知」分析、研判出来的，这些东西不好学，也没有教材培训你，只有慢慢去悟，才能得到。
祝好！
智变思维
做官是有运气的，做官也是有潜规则的。能力很强的人一般比较自富，有一定的气场，常常会抱着“凭本事吃”，“是金子总会发光”的理念。这些人往往主要心思，精力都用在工作上。有强必有弱，他们拉关系，走门子，讨好领导，研究上司一定是不如那些平庸者，所以有人说，能力强者靠本事吃饭，能力弱者搞关系也能吃饭。能力弱者在工作事业上处在下风，与强者不可匹敌，必然会另寻出路与之竞争。于是乎常常我们可以看到，领导身边总是围着一群无才无德的小人，工作上拿不起来，业务上比不过别人，能力水平差距更大。所以这些人必然会开辟“第二战场”，扬长避短，东方不亮西方亮啊。所以做官运气的天秤就会发生逆转和变化，能力强的人优势变成了弱势，专业技术，业务水平，组织能力强的优点，被会协调，会沟通，关系广，路子粗的特长所压倒。加上能力强的人一般不愿低头，不会投机取巧，甚至还会瞧不起人，因此，这就给那些平庸者有了可剩之机。这也是那些能力很强的人却做不了大官的重要原因吧！
手机用户坭瓦匠
拥有研究生学历的老郑是公司的元老，第一批入职的员工，工号005。
公司自创建至今，发展到上千人规模。
很多后面入职的人都身居要位，只有他是车间的技术骨干，但一直升不到管理层。
这跟他的性格有很大的关系，凡事都太较真了。
在一次项目评审会议上，领导在技术细节中说得不是很精确，无伤大雅。
但较真的老郑当场站起来、毫无情面的指出了这错误、让领导没台阶下。
从此之后、老郑只能搞技术的印象就深深的烙在领导的心里。
职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？
1 能力最强的人，容易自负
真正的强者都深知“人外有人，天外有天”，谦逊自知地立身于职场。
做大领导的人不仅要有能力，更要有情商与人际交往的能力，借助沟通的技巧化解不同的见解、需求、愿望、意见与感受。
2德才不均，功高盖主
有些人虽然有能力，但职场品德一般，造成德才不均的现象，如上述的老郑，恃才傲物、让领导下不了台。而被提拔又是领导说的算的一个事情，即使能力很强，领导心理不喜欢，提拔不痛快也是，很难成为大领导。
3业务能力一流，管理能力一般
从做业务角度讲，要求比较单一，甚至很多业务能力是经验的积累，不是个人能力。而管理能力要求综合，沟通协调、组织分析、识人用人等都是比业务能力更重要的能力。如果精通专业，去坐到管理型领导的位置，其实也是让他们“屈才”了，他们本可以在技术岗“发光发热”，却在不熟悉的管理领域碌碌无为。
总结
做大领导要求的是综合能力，业务能力最优秀，但是其他能力不好不会作为大领导。一个团队里，大领导未必是那个最优秀的人，却总能吸引一群优秀的人。
【职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？】，您怎么看？
