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导读：企业每到薪酬调整时期，员工大家都会在心里盘算今年会涨多少。虽然不同公司的薪酬调整办法千差万别，但结局却大致相同：

公司煞费苦心增加成本，给大家伙涨工资，但得到的回报却是抱怨，涨得多的不满意，因为预期更高；涨得少的不满意，认为自己很努力了，却得不到认可。总之，薪酬调整变成公司拿钱找骂。

薪酬调整中，为什么这种花钱不讨好的情况比比皆是？为什么涨了工资还是不满意呢？

问题分析。

首先，方案不科学，主要体现在两个方面：

一是：整体调薪幅度缺乏依据。

一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。

薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。

二是：个人调薪幅度的依据不被认可。

一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。

沟通不到位。

访谈时一位员工这样倾述：“公司的政策制度不透明，去年年底，我们领导神秘兮兮地告诉我每月涨了500块，让我不要对别人说。

后来一个偶然的机会得知周围的同事都在私下里议论，说我跟领导关系好，领导给我涨了很多，但直到现在我也不清楚是依据什么涨的，公司人均涨多少，我是不是涨得最多的。

我觉得自己被大家冤枉了！”由于薪酬的敏感性，许多公司采取密薪制，其实密薪制没错，但并不表示关于薪酬的任何问题都要三缄其口。

相反在有关薪酬的一些关键问题，如调薪依据、政策原则，公司要花时间和精力做宣传、沟通和解释，必要时还可以广泛征求员工的意见，得到大家的理解和认同，才能使薪酬调整明明白白。

案例：本文小编带来一个我们公司在帮一家餐饮行业做薪酬变革案例分享

今年8月，我们到一家餐饮企业辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。

在我们项目的最后一天（30日），我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从9月1日开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。

老板：“为什么？”

店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”

老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”

店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”

员工是资产还是负债？

该案例分析事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”

老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。

案例点评很多餐厅店长采用固定薪酬或底薪+提成的工资，就会出现以下问题。

1、 固定薪酬带来的结果

店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。

店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。

店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。

2、 底薪+提成带来的结果

眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。

不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。

不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。

店长不仅是管理者，更应该是经营者

案例建议店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？

答案是——利润！

利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！

何谓绩效？

绩：成绩、业绩

效：成效、效益

绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。

所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？

一个餐厅的绩效管理至少管理以下6效1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；

2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；

3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；

4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；

5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；

6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。

在你企业薪酬为谁设计？这个是做调整前必须清楚认知的点：第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。

当下你公司的绩效工资是这样的吗？那你就要好好往下看了。传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计*大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

中小企业的薪酬绩效从哪里突破？1、打破三个传统模式：

️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；

️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️

年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。

2、量化价值结果，实现效果付费。

3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！

为什么小微企业做KPI不如做KSF？

传统KPI考核机制：存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：不把薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

1、KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。

2、KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。

3、KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

4、员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。

5、 KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。

6、KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。

KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具：

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：

KSF薪酬全绩效模式模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

没有绩效管理，就谈不上管理没有绩效管理，管理就不会懂得经营；

没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；

没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。

记住：企业一切的经营活动，最终都是为了绩效。只有是为经营绩效还是品牌绩效服务的区别！

附：店长KSF薪酬绩效案例

绩效考核，应该这样设计！

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