後超人
【一語隨行】為您解疑答惑：員工不積極是每個企業都面臨的問題。作為企業主或者部門管理者，都希望自己的員工能夠時刻保持積極地工作狀態，但實際上員工卻時常表現出情緒低落、幹勁不足，甚至消極怠工。要提升員工的積極性，首先必須瞭解員工表現不積極的原因，其次要了解激發員工工作動力的基本原理，最後找到適合實際情況的調動員工積極性的方法 。
一、不積極的原因
1、職業倦怠
員工積極性不高主要源自於整體的職業滿意度較低，一個人的滿意度一旦降低了，就會干預到他行為的選擇，最典型的表觀就是職業倦怠。
20世紀70年代，紐約大學心理學教授弗洛登伯格研究發現，社會服務性職位需要較多的情緒性工作，面對較多人際壓力源，長年在精力耗損，使得工作熱情容易減少，進而產生對人漠不關心以及對工作持有負面態度的表現，這種表現被稱為工作倦怠。
隨後，美國社會心理學家馬斯拉奇把對工作長期的情緒，以及人際應激源做出反應而產生的心理綜合症狀稱為職業倦怠。
職業倦怠的體現包括三個方面：情緒耗竭、去人性化、自我效能感降低。
情緒耗竭：過度的付出感以及情感資源的耗竭感，壓力過大、能量缺乏、特別容易疲勞等;
去人性化：對他人消極、冷談、過分隔離、憤世嫉俗等態度和情緒；
自我效能感降低：傾向於對自己做出消極評價，伴隨無力感和抑鬱感。
簡而言之，職業倦怠就是產生“心很累、不快樂、我不行”的情緒和想法。正是因為在這種想法和情緒的推動下，使得人無法做出“積極努力、充滿激情”的工作行為。
職業倦怠既然是一種心理綜合症狀，那麼它產生的原因離不開情緒、感情和認知，其中最主要的原因包括兩個方面：
（1）長期無法獲得正向激勵
心理學家赫茲伯格將人的工作動機分為兩種：一是保健因素，二是激勵因素。保健因素指的是物質激勵，激勵因素指的是精神激勵。 對於員工來說，只有既滿足了物質激勵，也同時滿足精神激勵，才能表現出充滿激情、積極向上。對於不善誇獎、稱讚、認可的管理者來說，在精神層面的激勵往往欠缺，員工做得好從來不表揚，做錯了卻毫不留情面的批評，長期以此，使得員工產生了職業倦怠。
（2）性格特點的不同傾向
心理學家羅特在“控制點”歸因理論中提出，如果一個人認為事情的結果總是取決於個人在從事這件事時的努力程度，那麼這類人屬於內控者，他們相信可以通過自己的努力改變結果。相反，如果一個人相信老天的安排，即命運和運氣等因素，認為自己再怎麼努力都無濟於事，那麼他們會放棄對自己生活後果負責，這類人屬於外控者。
顯然，在工作中遇到困難，外控者更容易怨天尤人，將責任推給別人，內控者則會想辦法通過自己的努力改普現狀。相比之下外控者更加容易產生職業倦怠。
2、缺乏既定的評價標準
我們衡量一個員工是否積極主動，往往是沒有任何參考標準和依據的，因此大多數時候，我們都是基於個人的價值，對員工是否“積極主動”進行判斷。這種主觀性極強的判斷方法，並不合理，因為它完全出於個人的主觀感受。
比如，孩子寫完作業就在看電視，因此你給孩子貼上了“不愛學習”的標籤，在你看來除了完成學校佈置的作業，每天至少閱讀1小時課外讀物，以及再多完成2套練習題才算是“愛學習”的表現。然而，對於孩子來說，按時按點完成作業，並且保證不出錯就是“愛學習”。在這種情況下，如果你不能與孩子之間在“愛學習”這個問題上達成一致，矛盾就一直存在。
工作中亦是如此，如果想要一個員工積極主動，那麼首先需要告訴員工“做到什麼樣子，就算是積極主動”，即要有一個清晰的、既定的評估標準。只有有了關於“積極主動”明確的評估標準，管理者的評估才有依據，並且更合理，員工的表現才有可衡量和參照的標準，並且可以按照標準規範行為。
簡單來說，這就像“光讓牛提升產量，卻不告訴牛如何提升產量的方法”一樣，只站在自己的立場和角度，用主觀感覺下定義、做判斷。
企業或團隊中，之所以缺乏對“積極主動”維度建立評估標誰，主要有兩個原因：
（1）對“積極主動”的衡量難以量化
企業中的KPI（績效考核）絕大多數要素都是可量化的要素，因為不可量化的要素難以進行考核和衡量，“積極主動”就是其中一種，它無法通過數字、公式等量化，所以很難形成既定的評估標準。
（2）對“積極主動”的定義各有不同
不同的人對“積極主動”的定義和理解是不同的，就像上述案例，父母對“愛學習”的定義和核子的定義是完全不同的，如果雙方對這個定義無法達成一致，矛盾就會一直存在。因此，員工對“積極主動”的定義和管理者對其的定義是不同的，而不同管理者對“積極主動”的定義也是不同的，正是因為缺乏統一定義，才使得建立既定的、公認的評估標誰變得困難。
3、員工技能有所欠缺
我們很多時候產生的拖延，是因為所做要的事情超出了自身的能力範圍，比如你從來沒做過PPT，但現在上司要你做一個工作彙報，這時候就會產生焦慮的情緒，進而可能會選擇拖延。所以，不少時候員工所表現出的不積極，是源自於工作任務可能超出了能力範圍。
在眾多可能因為能力不足而導致不積極的情況中，有三種最為典型的情況：
（1）被上司佈置了自己根本不擅長的工作
人在做自己擅長並喜歡的事情時，總會全情入、充滿熱情，並且能夠進入“心流”的狀態中，相反，如果遇到了自己不擅長和不喜歡的事情，就會選擇逃避，或者提不起精神。所以，當員工被安排了根本不擅長的工作時，可能就不會表現得很積極。
（2）伴有較強懲罰機制的工作任務
“趨利避害＂是人的本性，當員工所面對的工作任務，伴有較強的懲罰機制時，可能會因為害怕受到懲罰而選擇逃避。比如，生產加工某個重要零件，質量過關不會得到超額獎勵，可是一且出錯將會雙倍處罰。
（3）工作要求的升級和員工成長的速度不匹配
隨著外界環境的不斷變化，企業需要與時俱進，進而對員工的要求也會產生不斷的升級。當工作要求的升級速度已經遠遠超過了員工成長、掌握新技能的速度，同樣會造成因為能力欠缺，難以勝任工作而表現得缺乏積極性。比如，過去庫房管理依靠手工記賬，但是更新為信息化管理後，庫房管理人員就要學習整套信息細化管理的方法，如果員工拒絕掌握這項新技能，或者學習速度較慢，必定會給工作增添很多困難，進而喪失積極性。
二、激發員工的工作動力的要素
員工表現不積極雖然是幾乎所有企業共同的難題，但並不意味著就沒有任何方法提升員工積極性。在瞭解和掌握提升員工積極性之前，我們必須明白激發員工工作動力的三個要素，這樣才更加有助於形成具體的行動策略。
全球50位最具有影響力的商業思想家之一丹尼爾・平克在《驅動力》一書中，提出了人的三種不同驅動力：
1、生物驅動：人的原始本能驅動，比如餓了要吃東西，喝了要喝水。
2、外在驅動：運用獎勵和懲罰驅動人做出相應行為，比如工作做得好升職如薪，做得不好就開除。這種方式就是我們常說“蘿ト加大棒”，它目前廣泛運用於企業的管理中，但實際上隨著知識經濟的到來，但凡涉及知識、創造和全身心投入的工作，蘿ト加大棒的激勵方式則是無效的，因為它更適合於簡單的機械重複勞動型的工作。
3、內在驅動：與外在驅動相反，內在驅動並不依賴外界的獎勵或懲罰，而是發自內心的渴望，以及發自內心對某些事情的熱愛而帶來的動力。
顯然，內在驅動才是更加符合今天絕大多數企業的需求，而內在驅動力的喚醒，只要包括三個要素：自主、專精、目標。
1、自主：自己能做主，要能讓員工決定做什麼、怎麼做、什麼時候做、和誰做;
2、專精：有把事情做得越來越好的慾望，能夠進入全身心投入並感到樂趣的“心流”狀態;
3、目標：目標主要分為兩個層面，一是外在目標，比如榮華富貴、升職加薪等；二是內在目標，比如幫助別人改善生活，讓他人更好的成長等。 當一個企業或管理者能夠為員工提供“自主、專精、目標”的工作氛圍和條件時，會在很大程度調動其積極性，尤其對於90後、95後從事與知識、創造等相關的工作。
三、調動員工積極性的方法
1、職業滿意度調查，明確員工不滿主要因素
要降低員工的職業倦息，提升員工滿意度，可以通過問卷調查、訪談等方式對各個崗位人員進行職業滿意度調查，進而找到導致滿意度較低的原因。 職業滿意度調查可以從內外兩個方面進行設計，外在要素包薪資福利、工作環境、團隊氛圍、人際關係等，內在要素包括個人成長、培訓教育、優勢匹配度、喜好程度等。 不同員工對工作的訴求有所不同，通過職業滿意度調查，我們可以發現不同員工的不同訴求，而這些訴求正是可以起到激勵作用的關鍵要素。
案例：小王性格內向，不敢表達觀點，同事們說話聊天、開會討論，他都不敢主動發言，這讓他覺得被排擠，沒有被“看見”，所以提不起對工作的熱情。這是一個在團隊氛圍維度上產生不滿的要素，作為管理者，如果能夠清楚小王的真實訴求，不妨可以在團隊會議或活動時，邀請小王發言，這樣便可以避免小王想要發表觀點，卻又不敢主動開口的焦慮感。
2、明確崗位職責，界定評估標準
積極性是一個不可量化的指標，並且非常抽象，不同眼中對其定義和理解都有所不同。所以，要讓“積極性”可以被有效衡量，必須界定評估的標誰，並且這個標準需要人人知曉並遵守。
如何界定＂積極性”的評估標準，可以分為三個維度：
（1）是否履行崗位職責
一個員工最主要的職責就是能夠在本職本崗上，完成自己需要完成的工作，不出錯、不失誤。這雖然是對一個員工最基本的要求，但又是十分重要的要求，如果一個員工每天忙東忙西看似非常積極主動，但總是做錯事，這種“積極主動”就變成了“慌慌張張”。所以，評估員工是否積極的第一個維度就是“他是否能夠履行好崗位職責”。
（2）是否創造性完成崗位職責
一個員工之所以被企業或團隊所需要，是因為他的知識、經驗和技能等能夠滿足崗位的需求，但是僅僅按照最低標準，即不出錯、不失誤來開展工作，對企業或團隊的發展，短期內雖無大礙，但是長期以此將會導致發展緩慢。因此，第二個評估員工是否積極的維度就是“他能否在現有崗位職責要求的基礎上，創造性的完成原先的工作任務”，這體現的是一個人的創造力。
（3）是否承擔本崗之外的工作
任何企業或團隊中，都有不少工作處於“灰色地帶”，並沒有專職人員負責，但卻要有人去做。所以，“能否承擔起這些本崗位之外的灰色地帶的工作”，可以作為“積極性”的第三個評估維度。
3、創建內在驅動的團隊氛圍
驅動一個人持續動カ，以及提升一個人積極性最核心的要素有三個：自主、專精、目標，所以，管理者需要在團隊中不斷創造這樣的氛圍，激發員工的內在驅動力。
當一個人擁有選擇權時，會有更強的愉悅感。所以，管理者應當創造自主的工作氛圍，充分授權並且可以採取彈性工作，讓員工有更多的選擇權和掌控感，讓他們決定如何開展工作、什麼時候完成工作、與誰合作完成工作等。
（2）識別優勢與因材設崗
當一個人做自己擅長且喜歡的事情時，總是不知疲倦，並且能夠全身心投入，這就是“心流”的狀態。在“心流”的狀態中，人做事情不僅會表現出更專注、更認真，還會更有效率、更能有創造性成果。所以，管理者應該瞭解每個員工的優勢和特長，並且根據其優勢和特長安排相應的工作，讓員工儘可能做自己的擅長並喜歡的工作，儘量避免因為能力不足而導致積極性下降。
（3）價值澄清與雙重激勵
當一個人知道自己想要什麼時，オ會付出與之相對應的努力，羅曼羅蘭曾說過“只有知道因何(why)，才能承受得住一切如何(what)＂。所以，管理者應當幫助員工澄清和找到自己的價值方向，從而確立內在目標，只有發現了內在動力的源頭，才能不斷產生積極的行為表現。此外，管理者需要懂得物質和精神的雙重激勵，不僅要通過晉升、加薪、福利、環境等物質要素激勵員工，還要懂得認可、尊重、成長等要素進行精神鼓舞。
結語
任何管理者都期望員工時刻保持著對工作的積極性，但是因為職業倦怠、能力不足等因素而導致員工的積極性不斷下降。其實，員工積極性的問題的本質是驅動力的問題，真正能夠驅動員工主動作為的是自主、專精、目標這三個內在驅動，而非外在的獎勵或懲罰。因此，作為管理者，要調動員工的積極性，需要明確員工職業滿意度情況、界定積極性的評價標誰，以及結合內在驅動力建立“自主、專精、目標”的團隊氛圍。
一語隨行
你好，我來回答一下你這個問題員工不積極該怎麼辦？
我是一家化工生產型企業的營銷總監，我們企業大約有130人，我的銷售團隊有23人！因為我只管營銷，所以我用銷售的理論來給你解釋這個問題。
在新的業務人員進公司之時，首先我會給他進行業務培訓，一些與人溝通的技巧，還有公司產品的技巧，然後我會把公司的福利待遇，你做到什麼程度，我能給你多少薪資講的明明白白，並且落實到紙上。
這樣員工他就知道我努力到什麼程度，就會得到什麼樣程度的獎勵，當他完成第一階段的時候，我第一時間就會把獎勵發到他的手上，這樣員工就知道你是守信用的，所以他就會不斷的去向前努力。
二手牛欄山
回答：員工突然工作不積極了，無非就是幾種情況：一是收入待遇少了，感覺收入與付出不對等。二是該升遷的沒有得到升遷，心理不平衡。三是資歷能力都不如他的人跳槽以後升職加薪，讓他羨慕苦惱，糾結著自己是不是要跳槽。四是高估自己，認為公司對他虧欠了很多，從而導致消極怠工。五、家庭的困難，夫妻的爭吵，個人的健康狀況也可能會造成工作的遲緩和影響工作任務的完成。那麼，身邊出現工作不積極的員工，應當怎樣面對呢：
一、與本人交流，與他的部門領導、一起工作的同事、平日比較要好的朋友交流，基本就可以瞭解清楚突然不積極的原因。然後，有針對性的採取不同方式去化解。
二、他的收入待遇與他的資歷能力相同的人相比是否低了，與周邊企業相近資歷能力的人相比是否低了。如果低了就要適當的調整，但是一定切記不要頭疼治頭，腳痛醫腳，在作出調整的判斷的同時，要看看其他崗位、其他人是否存在同樣的問題。如果不存在，經過一輪分析討論也有了對於個別員工詢問的合適回覆。
三、如果他是對於相近資歷的人升遷的不平衡 ，就要對於他與對方資歷、能力、業務水平、道德品質、執行力、考評結果、幹部員工的評價做出全面的對比分析，然後與之作一次深入的交流談心，一件一件的擺出來，讓他心服口服。對於消極情緒予以嚴肅的批評和警告。有疑慮可以反應但不能用工作不積極來反抗。
四、對於羨慕別人跳槽的人，這種情緒波動往往是一過性的。調走的人有誇大的炫耀。時間一長就水落石出。如果一段時間依然情緒波動，就要及時談心，不然真可能跳槽了，要身處地的幫助他分析利弊，同時，考慮公司是否在待遇福利上的欠缺予以修正完善。
五、對於自以為是，消極怠工經過警告依然沒有反悔的，要予以免職直至辭退。
六、對於家庭困難的公司要救濟，要號召員工募捐。對於夫妻矛盾要安排他們夫妻關係不錯的人去調解，對於身體的疾病要注意觀察不能帶病工作。
我是老虎誰都怕
作為一個十五年的職場“老人”，針對員工不積極，建議可以從以下角度考慮：
1、 通過一定的方法，瞭解員工不積極的原因是什麼。根據我以前做人力資源的經驗，可以利用以下幾個方法：
（1） 訪談法，與員工及公司的管理人員進行面對面的溝通，瞭解實際情況；
（2） 觀察及經驗判斷法，作為管理者可以通過日常的觀察，發現工作不積極的實際原因；
（3） 問卷法，之前我們是通過微信無記名投票，收集員工反饋的實際問題；
2、 找到具體原因。員工不積極，主要為以下5個原因：
（1）錢沒給到位，薪酬獎勵體系出了問題，員工沒有做事動力不足；
（2）洗腦沒成功，員工培訓沒到位，沒有發揮員工的能動性；
（3）獎懲沒到到位，考核沒有落實，員工沒有應有的壓力；
（4）目標不明確，員工不知道工作的方向及具體的工作目標；
（5）標杆沒樹立，鯰魚效應沒有發揮出來。
3、 針對具體原因，通過“推力”完善現有的制度體系及相關機制：
（1）針對錢沒到位的問題導致員工不積極性：結合同行的水平、企業的經營實際情況，完善現有的薪酬獎勵提成，主要從基本工資、獎勵提成及分紅等維度提完善，特別是對公司貢獻較大的員工，要給與相匹配的薪資待遇，對於中高層設定合理的股權、期權激勵。
（2）針對洗腦沒到位導致的員工不積極性：根據原因完善年度培訓計劃，比如是員工的執行力不足，那就需要多增加執行力相關的培訓內容；如果是員工心態不足，那就應該多增加員工心態相關的培訓內容。並可以適當的結合外部培訓、拓展訓練。
（3）針對考核沒到位導致的員工不積極性：完善現有的考核方法，比較適合的考核方法是360法、KPI法和平衡積分卡，讓考核的指標可以量化，具體要看企業的類型和規模。考核有沒有效，很多時候是管理者有沒有領會考核的要領並進行落實，所以建議對管理者進行考核培訓，同時進行績效考核動員大會。
（4）針對目標不明確導致的員工不積極性：可以利用“魚骨法”重新制定及分配目標，從公司目標到部門目標，再有效分解到個人，公司的每個人都需非常明瞭各自的工作職責及相關目標，並與公司的績效考核結合起來。
（5）“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一，可以通過提拔員工、調崗、培養標杆、或者外部引進新鮮血液（新進員工）等方式激發現有員工的積極性，把公司的氣氛調動起來
4、 另外，員工不積極，跟“拉力”不夠有關，跟企業文化、管理層沒有帶頭示範作用有關係。作為管理層，也需要檢核公司的頂層設計，設定相對活躍的企業文化；同時，在工作方面，管理者做好帶頭示範作用。
綜上所述，解決員工不積極，主要通過兩種方式來解決：一是制度的“推力”，通過培訓、激勵、考核等方式實現；二是文化的“拉力”，比如氛圍營造、管理者帶頭等方式實現。
如還有問題，還可以關注我的頭條號，我們接著聊。
員工不積極那就要看是老員工還是新員工還是所有人
所有人都不積極那就只能說企業整體風氣或者文化有問題，導致所有人都很懶惰，也說明公司效益還行，能養著他們
一般不積極都是老員工，有職業倦怠，或者說對公司很瞭解，有應對的方法，上有政策下有對策。還有就是努力也沒有拿到更多，沒有合理的分配機制，不願意多努力，或者說努力也沒用，所以就轉變成落後分子。
新員工不積極，那就是一選人不對，沒找到跟崗位匹配的人。還有就是沒有找對老帶新的老人，老人就不優秀，帶的新人怎麼變優秀，所以一定讓最優秀的人帶新人。三就是企業文化，新人來了一定是模仿老員工，積極配合學習，公司一片死氣沉沉，那新員工很快就墮落了，變成老油條。
所以要想讓員工積極
1要有積極的企業文化
2建立合理分配機制
3晉升體系，選拔優秀人才
4持續培育，打造優秀人才
企業優化師
「可知在線」有幸回答「企業員工不積極該怎麼解決？」
人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。在管理實踐中，許多企業將人力資源管理通俗地定義為“涉及人的管理實踐”，主要由六大模塊構成：人力資源管理規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效與發展、薪酬福利和員工關係。
可以看出，人力資源管理的每一個職能模塊都與人的積極主動性密切相關：企業需要用良好的發展平臺和薪酬福利來吸引新員工的加入；培訓活動需要員工的積極響應，且最終目的是學以致用並提升工作技能；績效面談需要管理者和員工雙方袒露胸懷，真誠以待；薪酬福利是企業因員工付出而給予的報酬；員工關係通過工會協調僱主與僱員之間的利益關係。
為什麼要做員工激勵
企業能夠成功生存發展的第一秘訣就是尋找和聘用一大批既懂技術又善於經營的精明的高素質人才，並創造環境使其發揮才能……精明的人才和優秀的人才，其優勢和高明之處就在於既擁有豐富的科學技術和專門業務的知識存量，又瞭解和善於把握經營管理規則，並能運用這些知識存量和規則在激烈競爭的市場中叱吒風雲。—高新讓
提高工作成效
在工作中大部分的時間被員工的遲到、閒聊、消磨時間等所浪費。
而造成這種現象的原因就在於，員工沒有受到激勵而在工作中集中精力，他們缺乏優先完成工作的緊迫感和使命感。
提高組織穩定性
對於企業來說，最重要的資源是人才資源。
隨著社會的發展，人才資源在企業中的重要性越來越顯著，擁有一定數量和高質量的專業人才和管理人才，已經成為組織發揮作用的決定性因素。現在許多企業，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通常會運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如給付高額的報酬，提供全面豐厚的福利待遇，提供良好的工作環境甚至生活條件，給予繼續學習提高的機會，提供快速發展通道，更有挑戰的工作機會，等等。
這些激勵措施，能夠從物質、精神等不同層面滿足人才的不同需求，從而有效增加人才加入的概率。
使步調一致
目標管理，讓員工參與組織目標的制定，在設置組織目標的時候儘可能地考慮員工的個人目標，並把組織目標具體分解為個人目標，可以使個人目標和組織目標很好地結合起來。
同時，運用激勵方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調節員工的行為，使其與組織目標協調一致，更好地實現組織目標。當員工參與制定的目標得到施行，他就會更有幹勁，併為了實現目標而努力工作。
怎麼做激勵
做好激勵大致分為幾個方面：
- 有效的物質激勵
- 非物質激勵
- 有效利用考核
- 晉升激勵
物質激勵
解決員工的生存發展需要，是企業肩負的使命之一。因此，物質激勵是激勵緩解中非常重要的一環。
減少員工的生活壓力，讓員工身心地投入工作。企業之所以提供了各式各樣的福利計劃，如班車、免費午餐等，不僅是為了吸引員工，同時也是為了幫助員工緩解生活負擔，能夠以輕鬆的姿態投入工作。
包括的方式有：薪酬激勵、績效獎金、股票期權、分紅獎金等。
非物質激勵
精神激勵的巨大影響能夠彌補物質激勵的不足，甚至比單純的物質激勵效果更好。
管理者給予員工以精神激勵，如通報表揚、晉升職務、評選優秀員工等方式，使其感受到企業的認可，會起到加速行為“內化”的過程。
方式包括：建立信任的上下級關係，肯定工作關係，關心家庭成員等。
有效利用考核
企業年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優秀的員工提薪、晉升、培訓、出國旅遊等嘉獎，對沒有完成任務的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿蔔加大棒政策。
人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安於現狀、喪失鬥志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感並不是在任何條件下都是負面的。恐懼來源於生存對人們的威脅，而當人們受到生存威脅的時候，人都會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈佛大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。
晉升激勵
晉升激勵簡而言之，就是利用升職的方式，激勵員工努力工作。
採用晉升激勵一方面員工可以通過展現自己的能力素質而獲得進入候選平臺。
另一方面員工升職就意味著更大的責任範圍，承擔更多的責任。
總結
總之，激勵是通過設置內部或外部刺激物，持續引導和激發人的動機的心理過程。將“激勵”這一概念用於管理，就是通常所說的調動人的積極性問題。
任何一項激勵計劃都包含激勵經濟動機、道德動機和社會動機。員工激勵是通過制定適當的管理制度和設計良好的工作環境，輔以一定的行為規範和懲罰性措施，激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織目標及組織成員個人目標的系統活動。
員工激勵主要由三個因素構成：需要、行為和組織目標。
（完）
我是@可知在線，10年上市公司崗位經驗，專注職場倫理分析解讀。
可知大叔聊職場
雞湯裡希望員工能夠自動自發，現實裡就算是聖人都會選擇跟普羅大眾低頭。
題主的問題在筆者看來存在三個方面的問題。
公司制度機制沒有活力，起不到激勵作用
員工積極性不高，甚至頹廢，無所事事，基本上都是制度機制造成的，用一個詞來形容就是:一潭死水！
之所以成為一潭死水，就是因為公司既不能讓員工大展宏圖，也不能讓員工越來越好，更不能實現個人的價值。
沒有積極性最大的因素來自於直接領導
如果企業員工不積極，除了公司的制度機制，最大的因素就是他的直接領導，因為員工在企業的主觀表現幾乎都是因為直接領導。
如果直接領導開明，懂得人性，掌握激勵能力，熟悉指導培訓技巧，而且還獎罰分明，行事民主，筆者相信員工會很開心跟著這樣的領導一起幹活。
因為員工在工作的時候沒有後顧之憂，知道他的上級會在工作過程中給他支持，給他幫助，給他爭取資源，而且還能獎罰分明。
誰都不是傻子，員工自己會分辨出來好壞與善惡，知道跟著誰會有什麼樣的結果。
直接領導的擔當與責任，榮譽感和使命感，也會成為員工積極性的客觀因素。員工耳濡目染後，會被這樣的領導所“傳染”，最後成為一路人。
粗俗點，沒錢也就沒有積極性
錢不是萬能，但沒有錢是萬萬不能，特別是在企業經營管理中。
你別跟員工談理想，他們的理想就是不想上班。
所以在經濟社會里，談點實際的還是比較靠譜。如果企業的老闆或管理者都羞愧或者“吝嗇”談這個問題，如果還一而再再而三地惡意扣、刪、罰員工的合理所得，那麼這家企業就算能夠苟且在市場裡，但它也絕對活不過競爭對手。
利益受損或者打折扣是最容易最直接打消員工積極性的。
非知名作家心河黎
員工工作不積極，首先要分析是什麼原因造成的。
- 員工是否瞭解企業的發展戰略？
- 企業的用人機制是否存在問題？
- 企業的分配政策是否存在問題？
- 企業對員工是否缺乏人性化關懷？
針對以上幾方面的問題，可以有針對性的加以分析和解決。
一、讓只工明晰企業的發展戰略。
企業若想取得長遠的發展，必須要有一個符合企業實際，又能實現跨越式發展的戰略目標。
戰略目標的制定完成，不只是企業高層管理者要充分考慮的，同時還要通過多種途徑讓員工明析。
可以通過職工代表大會、企業發展大討論等形式傳達給職工，使職工對企業來的發展充滿信心。
二、建立能者上、庸者下的用人機制。
一個好的用人機制，對調動員工的積極性是非常重要的。機制好，員工的工作積極性必然高脹，反之，就會打消員工的積極性。
員工為企業的發展做出了突出貢獻，為企業創造了巨大價值，解決了企業發展遇到的嚴重瓶頸，就應該得到重用，提升到關鍵崗位。
員工的工作對企業造成了重大損失，或者在重要崗位上不能發揮應有的作用，就要降檔降級使用。
三、制定多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配政策。
誰為企業創造的價值大，為企業的發展做出的貢獻多，誰就應當得到企業的重獎。
誰只考慮自身的利益，當一天和尚撞一天鐘，只講得到，不談付出，就應該少得，甚至不得。
四、人性化關懷是員工忠於企業的重要因素。
企業只有把員工象對待家人一樣關懷，員工才能真正感受到企業的溫暖，才能自發自覺的、全身心的投入到工作中。
生日時的一張賀卡，生病時的一聲問候，新婚時的一句祝福，升學時的一次祝願…，讓員工時刻感受到企業的關注與關愛，才能始終懷著一顆感恩的心在工作，時時刻刻都會與企業同呼吸、共命運。
員工工作不積極，肯定是有原因的。企業一定要找出哪裡有做的不好或不對的地方，並真心地予以改正。只有這樣，才能充分地調動員工的積極性，實現企業更好更快的發展！
職場問道
不管處理什麼問題都要因人、環境、時間採取不同的措施。工作不積極也就是那麼幾點原因，不同的問題使用不同的辦法。從管理者的角度來看，就算你不是老闆也要對老闆負責，保證手底下的人盡心盡力工作，也是無可非議。首先在排除管理人安排的工作並沒有不妥的情況下，只考慮員工的問題。我們之所以工作無非就是為了掙工資，如果我的工作多少跟我的工資並不掛鉤，也就是說工資是固定的，乾的工作卻不是固定的，別人多做了工作，我就可以輕鬆許多，還是會發同樣的工資（或獎金）。這樣的話大多數的人都會選擇工作拖拉不積極。人都是有惰性的，那種工作不為錢的人怕是活在電視劇裡吧。我剛畢業乾的第一份工作就是，工資跟你做多少工作沒多大關係，上班玩手機也照樣發工資，再努力工作也比不過那些靠走關係的人發工資多，看不到努力的成果也就容易放棄希望。在這種環境中很難讓人積極工作。想要改變這種情況很簡單，讓他們看到希望就行了。只要你努力就有收穫，這樣才能讓人有幹勁，積極工作。
對於那些本身不想努力工作，只想混吃等死的人。你可以試著用危機感來刺激他們，類似什麼競爭上崗、工作量化，績效工資，或者直接談話警告甚至考察裁員。“生於憂患死於安樂”人的惰性需要更加有刺激性的情緒來祛除。
洛玄翎
有人的地方就有社會，有職場的地方就分三六九等。總會有人幹工作很努力，也總會有人偷奸耍滑，工作不積極。
員工工作不積極，跟多方面因素有關係，只要找到病症，就能對症下藥。
根據我的正常經驗判斷，主要原因有幾下幾方面：
一是員工對工作不感興趣。好多職場新人，躊躇滿志，走向工作崗位，沒經過幾個回合就垂頭喪氣，感覺這份工作不適合自己，積極性逐漸消失。
這種情況怎麼辦呢？沒有誰天生就是適合某一份工作的，興趣都是通過工作獲得的，作為企業老闆來說，可以根據不同員工的屬性，在合適的範圍之內，做工作崗位微微調動，充分發揮每位員工的特長，以此來調動其工作積極性，因為興趣是最好的老師，也是最好的動力。
二是員工可能受到排擠打壓批評。人都是有七情六慾的，每個員工都不例外。我們都有過這種感受，一旦經常挨批，受打壓，那工作積極性自然而然就消失。
這種情況怎麼辦呢？作為企業老闆，不光會用人，還要會管人，要眼光向下，主動發現瞭解情況，及時向員工深處橄欖枝，挨批評的要安慰，受打壓的要化解，家裡有困難的，要及時幫扶，消除員工的後顧之憂。只要認準一點，作為老闆，就是要讓積極員工幹活產出績效。
三是員工對薪酬待遇不滿意。人都是很現實的，也是很物質的，我們努力工作，就是為了掙更多的錢，過上幸福的生活。如果付出與回報不成正比，那也就不存在工作積極性了。
這種情況怎麼辦呢？對於企業來說，要有一套合理的加薪制度，是根據資歷工作年限還是績效，都可以，只要合理就行，千萬不要出現工作多年工資原地踏步的現象。
