作者/鄺老師

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以下是三張，老闆與員工的對話。看完之後，你是服還是不服呢。反正我是服了。

我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆。可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業經營收益嗎？！

看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。

事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？或許找到共同的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。

華為任正非：錢給多了，不是人才也變成人才！

任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。

物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

華為不但給錢，還給股權激勵，華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。華為的員工基本收入都很高，不過壓力很大，這跟華為的狼性文化分不開。

董明珠：主動給自己的員工加薪

董明珠認為，一個企業的責任，應該主動給自己的員工與工作付出相匹配的工資待遇。這是企業主觀上就要做的一件事，不能因為企業成本的上升就擠壓勞動力成本。

董明珠言行一致，不久前就果斷給格力員工主動加了1000元，霸氣側漏！

從大佬們的言論可以看得出來，他們對人才的培育與激勵，都是毫不吝嗇的。

企業的核心競爭力在於人才，企業的發展依賴員工去執行，沒有人才所有戰略計劃都無從談起，所以，每年給員工加工資基本是不可逆轉的趨勢，工資一成不變，所有人才都會離你而去，企業將離倒閉不遠。

話說回來，咱們中小企業，沒法像大佬們那麼財大氣粗，很多時候，不是不想給員工加工資，實在是拿不出更多錢，州縣企業要做好的就是制定好薪酬方案

好的薪酬方案是怎樣的？

好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：

• 1.將剛性轉向彈性；
• 2.將定薪級轉向定薪幅；
• 3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
• 4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。

為什麼要設計富有高激勵性、增長性的薪酬機制？

• 沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；
• 沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；
• 沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；
• 沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。

如何設計富有激勵性的薪酬機制？

• 1、逐步打破固定薪酬制。
• 2、薪酬與績效完全融合。
• 3、共贏與創造是核心。
• 4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
• 5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
• 6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
• 7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。

近期有眾多粉絲微信交流時問到：“你頭條號上經常介紹到到這個KSF薪酬全績效的模式如何實現？” 應大家的需要，今天特別說明KSF的設計技巧。

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在我們輔導過這麼多企業後，總結：KSF設計落地常見難題的10大問題！

1、正激勵少，負激勵多。

• 點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）

2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。

• 舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
• 點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。

3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。

• 舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
• 點評：如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數據，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。

4、缺乏數據支撐，或者不尊重歷史數據規律。

• 舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
• 點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。

5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。

• 舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務數據準確等。
• 點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。

6、BSC維度不全面。用BSC四維度的方式選取指標，財務指標重點，但不是全部。7、SMART目標少，管理標準多。8、用績效考核代替管理制度。

• 舉例：某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
• 點評：例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。

9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。10、激勵刻度的設置與測算不到位。

• 舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
• 點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。

以上十點是設計KSF時一定要注意避免的。

總結：

職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！

如何將激勵系統做到更強大？？

1、週期：從天到周、從月到季、從年到未來。

2、人員：從高層到基層，人人都有激勵，個個要做價值。

3、模式：從文化驅動到利益驅動，從精神、榮譽到物質、福利。豐富而有效。

4、力度：必須要夠夠的。不怕過度激勵，更怕有氣無力。

5、創新：再好玩的遊戲也要更新。

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