2020年1月11日陸奇博士，舉辦了一場與創業者的交流會。離開科技公司，成為投資人後，他更多地開始分享他對創業、企業管理的理解。

陸奇認為中國仍然有很多創業機會，因為中國有一流的人才、技術、資本、市場能力，且中國的多元經濟、城市化、消費升級、人口老齡化等都是重要的驅動力。談到資本寒冬，陸奇認為，“投入創業的比例在長期增長”，“該進的時候還是要進，該衝的時候還是要衝刺”，因為時機對於創業成功是最重要的因素。

談到如何打造能勝任的早期創業團隊時，陸奇提到6個維度，分別是

1）PMF（people mission fit）、

2）對所在行業未來有獨到的見解、

3）對創業目標有長期驅動力、

4）有優秀的溝通能力、

5）有優秀的技術能力、

6）有優秀的行業能力。

陸奇最後表示，“人工智能時代的創業需要更廣泛和更深度的開放合作，希望與所有的投資人、創業者和合作夥伴一起建立繁榮的創業社區”。

為什麼創新創業是歷史潮流？

首先我想第一個章節，講一下為什麼創新創業是一個歷史潮流？核心是什麼？我們要看底層真正的驅動原因和世界進步的結構因素。

第一方面，創新推動世界進步。

第二是技術的進步，永遠是創新最持久，最重要，最強大的驅動力。

這張圖是縱觀人類有文字的歷史，人類歷史的進步永遠是有通用技術能力驅動的，底層列舉的都是人類歷史上重要的通用技術的能力，比如說在公元1000年左右，我們發明了什麼？這個時間可能有一點誤差，馴化動物，馴化植物，礦石冶煉，開啟了農業，過去是工業，最近60年是一個新的時代。它的核心驅動力，核心技術很重要，核心驅動力是能源和信息，任何一個宇宙裡面的複雜體系最終核心結構就是能源和體系，人類歷史上只有三個財富創造、經濟發展體系，都是技術驅動。

第一是農業體系，我們有一個免費的能源是太陽能，不要花錢。但是要土地，要有足夠的可以見陽光的機會。在農業時代，這個S曲線非常扁平，人要做的事情不多，簡單的工具、勞力就可以了。

第二，是工業時代，有300多年曆史，工業時代的核心就是化石能源，煤炭，原油，形式是通過電。工業時代，人要做的更多，人要有技能。大學比如說上海交大，本質上是工業時代的產物，大學的使命是大規模的產生技能，工程師、設計師，裁縫、廚師等等，通過協作分工，用設備、廠房創造社會價值，工業時代的S曲線漲的更快。在過去60多年我們成為了更為振奮人心的時代，是信息知識時代。核心是通過數字化把我們人類想要解決問題的信息抽取出來，用計算的方法快速地發明新的技術能力，快速地重組資源，能源結構有一個新的發展，我們現在能源結構沒有定下來是什麼，肯定不是化石能源，更為重要是信息和數字化，這個核心是快速地獲取知識。在這個時代，人需要做的是創新，技能不夠，這個本質上是什麼？為什麼每一個大學要引入創新機制？自己直接參與創新才可以學到創新，這個是我們看到第三條曲線，這個是為什麼創業成為歷史的主流。

在任何一個時代，用不同的技術來驅動經濟發展，人可以有選擇做什麼行業，這個行業創造價值獲得財富的能力是最多的，用簡單粗暴地講：哪一個行業可以發財，最賺錢。

最早是打獵，後來是種地，一個階段是武士可以打仗，君主會僱你。然後有工匠，航海者，找到新土地。我們提一下，我們社會本質上是進入了新一代的航海者時代，是宇宙的探索，去火星，去別的地方，是永遠有新的航海。商人有足夠的剩餘，交易最賺錢。製造機器，大規模產生價值。一定階段是開公司是最賺錢的，由於有了新的能源的發現，挖油田是最賺錢的。一段時間是高管是最賺錢。上一個世紀3、40年的時間，華爾街買公司賣公司最賺錢。

今天在座的每一位同學，我們在歷史的窗口上找對了一個最好的行業。

中國的創新機會，我認為是這個時代是更為特殊的，我們也更為幸運地參與了一個新的時代，為什麼？首先以技術驅動創新，從這個曲線來看，過去60多年的高科技工業方面，基本上是以美國為主。我們微軟開董事會，會說高科技工業是美國主導，中國崛起改變了這個局面。我們創業者要關注這個藍色的曲線，（如果）你企業的驅動不是信息知識驅動，你的價值不是很高。我們看看今天全世界的股票交易所的市值，過去20多年都是石油公司、汽車公司。現在都是高科技公司，而且都朝這個方向走，我們（中國）的這個藍色曲線沒有爬到上面的地方，速度一定會加快。

我們講一下中國，中國技術創新方面我們核心因素都有，我們有人才、技術、資本、市場等等。

第二，中國的經濟的宏觀驅動因素，比全世界任何其他經濟都更豐富，美國作為一個國家他的宏觀驅動因素是什麼？技術創新，一點意義上是移民，移民的因素他們自己把自己的優勢打掉。看中國的宏觀驅動因素，第一是消費升級，第二是中國的城市化，還有好幾十年可以，有很大機會。

第三，中國的人口老齡化還在往前走，人口的增加也有。

第四，中國的實體工業的總體完整度和豐富度，所以看任何一個地域，中國的宏觀驅動因素最多的。

中國的經濟多元化也給每一個創業者帶來了非常特殊的機會，我過去在美國工作30多年沒有體會到，只有在中國工作了3年有體會。中國是很神奇的組合，有一流的開發能力，創新能力，但是中國的經濟是階梯型的，第一梯隊和美國差不多，第二到第四梯隊用技術提升起來機會更多，美國長不出美團、拼多多，因為是結構化的。拼多多、美團出來可以去拉美，可以去中東，可以去未來的非洲，他們的地域結構和我們一樣，中國從結構來說是更為優越的一個創新目標。

國際化的機會，是我們在中國創業生態裡面臨的一個特殊情況，相對來說美國還是一個最大的創新市場之一。我們的觀點是全球只有兩個大市場：美國為主，輻射是北美加歐洲，一個是中國為主自然輻射東南亞、拉美、中東等等。

美國的總體技術，在最頂尖的部分是相當不錯，是領先的，中國和他們的距離越來越短。其他的地域，也是我們中國的機會，我們和以色列的創業者聊過，他們能力很強，他們的創新目標永遠是美國，（現在）中國成為他們新的創新目標國家，中國可以有更多的國外創新資源，因為中國作為目標市場更為優越。

最後一點，我最近一年體會很多，就是中國的創業者學習和成長的機會要比其他地域更優越，因為我們每天看的信息、刷的信息流很多，美國一個好的文章、企業、成功案例，基本上不到24小時就有中文版本——美國好的我們都看到了，中國好的我們也看得到。你是一個美國創新者，你只看到美國的創新者，中國的創新他們看不到。我們有最完整的視野，學習成長的機會也是最多的。千萬千萬抓住屬於我們的一個特別好的創新時機，真的是非常非常特殊的一個時間點。

擁抱創業機會，跨越三大挑戰

我們如何來擁抱我們面臨的機會？同時也正視創新創業帶來的挑戰？

創業很難，我認為有這幾個難點：

• 第一是週期性的，比如說資本寒冬。
• 第二是環境性的，創業環境不一樣，人工智能如何商業化落地。
• 第三它是結構性的，這個是我們最關注的，和創業本質有關，比如如何快速的找到產品市場匹配。

1. 週期性

首先是週期性的挑戰，我們學金融都知道這個資本市場有周期性的。放信貸到了一定程度過分就縮緊，特別是我自己做投資這個生意也有體會，我融資就會理解到每一種不同的資本來源對回報的要求。目前他們具有一個週期性，放了、過了以後會縮緊，往往會矯枉過正，衝的時候、收的時候都會過度。我們目前在一個週期性的環境當中。但是大家要知道的就是資本永遠會找最好的回報，他永遠不停地找哪一個地方的回報最好。創業風險投資作為一個類別，長期一直在增長，不管是什麼資金，它把錢放在創業風險這部分長期的趨勢是一直在增加，這裡有一個簡單的結論就是冬天以後一定是春天，這個是週期性的問題。

同時，也必須要務實，這是一個現實。我們必須面對今天資本緊張的現實，創業者第一要做的就是努力讓自己活下來，花更多的精力融資，融資特別難的時候想辦法自己造血，或者是獲得其他的資源，政府的補貼等等，讓自己活的能力在這個嚴冬的情況下提的更高，第一要活下來。

第二，你要有原則。看到機會，就要果斷去進場，該衝就要衝，因為創業的機會不會因為資本的週期改變，如果你有機會做下一個阿里巴巴，有機會做下一個美團，有機會做下一個拼多多，要有勇氣抓住，這兩者之間一定要把控好。

2. 環境性

第二，環境性的挑戰，在座的創業者是我很敬佩的，你們要有很大的努力和勇氣做這個事情，因為整個環境相當大的挑戰。中國的資本生態，相對於美國來講成熟度不夠，資本不夠耐心，投資的條件往往很苛刻。我們看到很多案例，對創業者來說太難了，這個要長期通過努力改變。

第三是退出機制不夠完全。

第二點就是產業生態，對創業者也有挑戰。如果是做B端，中國的企業付費意願比較低，門檻比較高。C端，中國C端的獲客很難，代價很高。競爭的環境是高強度競爭，中國的市場一旦做出來，你的能力去其他市場幾乎是無敵的，你在這個環境裡面打磨得很強。

另外是環境變了，過去是互聯網、移動互聯網，軟件快速迭代等等，現在是人工智能，要落地就做細分行業，要扎得很深，團隊的選擇不可能是幾個大學生。BAT做過幾年來創業，你要在這個行業裡面找到最重要的銷售和BD的人才。

渠道資源非常核心，在人工智能創業的環境裡面沒有渠道資源是做不了的。

另外做硬科技越來越多，它的投資週期長，迭代週期長，這一切是環境帶來的挑戰。

3. 結構性

環境的挑戰，我一會兒講，如何通過生態協作來一起讓每一個創業者更好地應對環境帶來的挑戰，下面我講一下結構挑戰。

早期的創業者面臨一個結構的挑戰就是如何快速的找到產品和市場匹配，這是一個很難的門檻，我來解釋一下，為什麼這個是結構性問題？隨著技術的發展，教育的普及，能力的提高，創新的可能性越來越多，創新的週期一般是開始有一個想法，新的產品、業務，有一個想法。發明一個產品、發明一個技術，把技術開發出來，產品開發出來，做完這一切切入市場。趨勢是什麼？可以想出來的好想法越來越多，技術開發的週期越來越短，產品開發越來越快速，有越來越多可以切入市場的（角度），但是市場上每一個客戶一天只有24小時，不可能不斷地採納新產品。這個就變成了一個大的瓶頸口，這個瓶頸口會越來越擁擠。

這個是結構性的挑戰，唯一可以做就是快速迭代，核心是這個曲線顯示的，每一樣東西往市場移，你有新的想法，新的技術，用最短的時間、最低的成本找到市場的反饋，任何一個東西往前移，誰試錯的成本低，成功的概率更高，這個是我們最核心要做的事情。就是幫助每一個創業團隊更好的走過這個核心的結構性的挑戰，快速迭代，找到產品、市場匹配，這個是結構性挑戰。

另外一個結構性挑戰，這個是和創業的本質相關，改變不了。就是收入曲線，任何一個企業做到足夠成功，它的收入曲線是這樣子的。早期客戶都是創新者用你的產品，後面有一些趕早潮的人用你的產品，真正的產品起來要好幾年，這個階段是無法養活自己的。你唯一可以養活自己的就是融資，融資的能力，活著的能力，活得越久越好的能力很重要。早期創業就是這兩件事情，快速迭代，找到產品市場配，活得越久越好。這是另外一個結構性的挑戰。

第三個結構性挑戰，和前面兩個有相關。

對每一個創業者來說，特別是2B領域的創業者來說是必須面臨的。我解釋一下這個圖，這個是結構化的問題，這個圖是顯示歷史上所有技術驅動的新的產品，新的業務，它被社會市場所採納，它永遠走過這個時間週期。它為什麼是一個結構化的因素？和社會人口的年齡、收入、地域的分佈有關。因為人在年輕的時候，永遠願意採納新東西，年紀大就會保守，人的收入有這樣一個分佈，經濟的情況有這樣一個分佈，任何一個產品新出來會走過這樣一個週期。早期一開始，藍色的部分就是最早的創新者用戶群體，這些人對創新很感興趣，只要是新的，再爛再沒有用會試。記住這一點，產品再爛再沒有用，有人會試，因為是新的產品，早期你一些用戶，不是表示你有做對什麼，因為他們會嘗試。

第二批人，是這個顏色（紅色）。他們一般是企業裡面的年輕的幹部，或者是創業者，或者是技術開發者，他們對未來有一個願景，他們找新的技術幫助他們實現他們想要的願景。第二波人進場，用這些。

接下來是鴻溝，往往跳不過去，歷史上大部分的產品死在這裡。這個鴻溝為什麼形成？因為接下來這一波採納的，就是早期採納者，他們都是願意用新的技術，用新的產品，他們很務實，他們看實際的結果，他們採納的核心點是我的競爭者用不用，我的同事、鄰居用不用，他們是跳過去，你不用，我不用，你用我也用，這個是鴻溝，不是一個一個過去的。歷史上大部分的技術創業都是死在這裡，如何跳過鴻溝？這個是一個很核心的問題，特別是對2B。這個裡面有一系列的方法和實踐，讓我們成功的概率更高，這個也是一個每一個創業者要跳過的結構化挑戰。

技術驅動的新的創新，每一個產品的成長曲線越來越陡，這個是結構化造成的，陡的原因是標準化，規模化，信息的通道流通，和物流通道流通，使成長的速度越來越快，這個在麻省理工學院做了不少研究。這個趨勢是越來越嚴重。

它證明了什麼？即使你已經有一個產品，走到這裡了，你沒有保持高速的衝刺的話，不進則退，因為你的競爭者會上去，或者說另外一個品類替代你了，最終在C端就是時間的競爭。技術驅動，特別是C端，衝刺的速度，往上衝的速度是很重要，一旦衝上去市值很大，不上去就不上去了。

我們做的經驗不是一路上去，要跳，現在在這個軌道上，你把所有的精力、產品、市場、渠道、營銷等等跳到下一個。

這裡還有一個點剛剛忘記講了，真正的產品市場匹配，我們講到產品市場匹配不是單個點，不是這裡找到了，那裡沒有找到，是一個過程。真正的產品市場匹配，美國一個很知名的投資者，他是互聯網最早的啟動者，他是很出色的投資者。什麼是產品市場匹配？基本上是跑到這裡來了，真正的產品市場匹配定義就是第一是可以賺錢的好市場。第二，開始供不應求。第三是競爭者進來了，這個是真正的產品市場匹配，那個時候你面臨的是非常陡的曲線，你一定要跳，衝刺的速度是非常非常快。

創業者們，把握得了這5點嗎？

剛才我們講了創業有那麼大的機會，那麼多的挑戰，我們如何把握好這樣的機會，核心是要把這五個問題想清楚。

• 第一是想清楚到底做什麼，不止是想清楚產品，因為產品的定義是一個可以進入市場的體驗或者是能力，產品和市場是有關，不是我說有一個東西就是產品了，你想清楚做什麼是很重要。
• 第二是想清楚為什麼你做的是有高的商業和社會價值的。
• 第三，徹底想清楚為什麼現在是進場的時機，時機是最大的成功因素。做早做晚都不行。
• 第四，想清楚做好，為什麼我們可以把這個事情做成的團隊。
• 第五，我們是怎麼做的，我們做事的方法有特殊的壁壘。能夠長期產生和保持價值。

把這五個問題徹底想清楚，徹底把控好，是抓住創業的歷史潮流，克服創業挑戰的重大的因素，這些問題想清楚要不斷地提高能力。

What：決定做什麼？

1. 先定方向

首先是我們做什麼？第一你要選方向，方向怎麼選？選方向的思路或者說思維方法，就是看這三個圓圈。對這三個圓圈做一個判斷，對產品、用戶、客戶、市場需求有一個判斷。對市場的趨勢有判斷，對技術的趨勢有判斷，真正一個好的創業價值是在這三個圓圈的交際。

下面我花一些時間分享一下基本上是兩個組成部分，一部分是給大家提供一些思考方法，另外一部分是我個人的總結和體會，作為內容，更為重要就是你們希望從我分享的思維方法和我自己體會的內容當中得到啟發，最核心就是你們把自己的能力提高，這是第一要做的事情，判斷方向。

這裡要強調一下，每個人的能力有限，有人的起步是用戶需求觀察很深，這個可以。有的人是商業模式，市場洞察很靈敏，這個也可以。

2. 別莽，做動態選擇

另外決定做什麼，不是一個單點的過程，決定做什麼是持續動態的進程，是不斷想清楚、不斷把能力提高的過程。看歷史上真正做得好的創業者，他開始做的和最後做的很不一樣，決定做什麼是一個不但自己提高自己的過程，在這個裡面核心要做的是幾個點，第一就是開始啟動創業，設立一個公司，找到幾個人，你想要去的目的地，就是做一個什麼新的C端的平臺、2B的交易市場——不管是什麼，要有一個目的地。你要達到目的地，然後開始迭代，用產品方法。

前面也講了迭代速度是至關重要，這裡我們有一個簡單的想法，我們經常和創業者交流，你在這裡起點，這個是你目前走到的地方，你想要到這裡。如果走通這條路？上帝也不知道。沒有人知道，唯一知道的就是迭代快的人，迭代速度是一切的決定因素，上帝也不知道走什麼路。

另外，你需要在重要的節點改方向，有的時候走不通，就要有勇氣說這個目標看起來不是很好，那個目標更好，我到那邊去，很多企業走到很大的企業都是經過很多次改方向，在既定的目標情況下快速走，走不通的時候，可以換一個方向走。該換的時候，要有勇氣換，但是也要避免經常變換，每一次變換要花很大的時間代價，你最不能浪費就是你的時間。這裡最核心就是創業者的時間，時間的成本是要優化的，其他都不重要，你唯一不能浪費的就是你的時間。決定做什麼，是這樣一個動態的過程，走得遠的，做得大的創業者是有一個不斷的提高過程。

接下來講一下我們看到的三個圓圈，需求、市場、技術。對需求來說，我們是如何判斷的？我分享一下，這裡更多是我個人的觀察，分享一下我個人的經驗，對市場需求簡單是C端和B端，在C端有一些結構和長期的原則，一個原則的話簡單來說就是人的需求的層次結構，大家都知道一個馬斯洛需求理論，我個人建議（看一下），這不是一本書，是篇短文，十幾頁，可以看一下，寫得未必十分精彩，但是至少都有了。歷史上也有很多人迭代這個方面，但是這個層次是有了。底層是要溫飽，有了這個以後要得到社會認可，要有愛，最後是個人的昇華等等，這個是一層一層上去，人的需求是這樣子上去的。

另外這是一個原則，對我個人來說啟發很大。就是亞馬遜的創始人，兩年多前還是一年前，他定期會給他的股東寫信，他寫了一封信說用戶是永遠不滿足的，他講的非常對。以前的創業理論、商業理論說我找到一個需求，我用一個產品，滿足這個需求，生意做好，他說不對，用戶永遠不滿足。

給大家舉一個例子，大家知道一家華人創業成功的例子，原振（音），做視頻的。我和他們也是長期的好朋友，他說已經有很多的東西了，你做這個幹嗎？有沒有仔細觀察這個需求有沒有滿足好？至少在美國，我們看了市場分析，一個視頻會議平均延遲14分鐘，因為各種各樣技術的因素，每一次會議浪費14分鐘，這個需求沒有滿足好。他們現在是市值很好的企業了，仔細觀察需求的層次，掌握這個原則，用戶和客戶是永遠不滿足，在中國的創業者裡面，快數的數華（音）想得很深。

3. 哪些需求有上升空間？

我們看什麼用戶需求沒有滿足好，這個有一點簡單粗暴，就是人群、市場。分一下人群，像年輕人，老年人，男人，女人等等，他24小時怎麼花的，看他的需求。基於這個，我個人分享一下我認為長期重要的觀察點，請大家關注。

第一是娛樂，這個需求永遠在，而且不斷在增加。千萬不要小看娛樂這個行業，裡面有內容行業，另外一大類就是遊戲，它主要是用來殺時間，我個人的想法未必對。我們以前做的很多品都是省時間，省時間，省下來的時間幹嗎？這24小時還要活，還要把這個省下來的時間殺掉，殺的要有意義有價值。我個人的判斷，殺時間是永遠的剛需，因為我們隨著社會的進步，技術的推進，我們的時間越來越省下來了，接下來每一週只工作三天，每天只工作4小時，剩下來的時間如何殺掉？

內容和遊戲類，我個人很看好。先講遊戲，不管是遊戲還是遊戲直播，我個人的判斷，它是人類本質生存需求的一種昇華，大家知道人類進化有一個理論，這個理論裡面有兩大本能，第一本能就是活下來，我們人在早期要和很多動物搶食物，等到我們打敗了動物以後，人和人之間搶食物，打仗。現在人到了人和人不要搶食物的階段了，我們剩下來搶什麼？我們要成就感，我是第一名，你是第二名，我做了這個事情，你沒有做過。

我舉一個例子，我剛剛到美國的時候，是88年。我記得很清楚，那個時候美國有一個ESPN臺剛剛出來，24小時體育新聞，那個時候很多人說誰要24小時的體育新聞，一天講5分鐘就可以了。現在ESPN不止有各種各樣的體育，還有大學、高中的，遊戲直播在美國的一個平臺上，一個高中生什麼都不幹，只打遊戲，有6位數的年收入，這個趨勢還是會持續，因為這個是人的本質需求的昇華。我要有所成就，我要達到這個分數，我做過這個事情，我比另外幾個人強。我在雅虎的時候，自己沒有能力打橄欖球，我們可以虛擬地打，這個需求就是成就，這個是長期的趨勢。

另外是內容，人的另外一個本能是把自己的基因傳給別的，早期通過生孩子，現在不要生孩子，不是說不需要，不要生很多很多的孩子。我們可以把自己的思想傳播給別人，寫文章，寫詩，做曲，自己沒有能力的話來一個二次元，二次元不行來一個三次元，把自己的想法、行為傳播給別人，信息的結果傳播給別人，也是一個長期的剛需。我認為娛樂行業是一個強大的驅動力。

另外一個是通訊行業，通訊是人類社會很底層的技能，我特別看好短信為基礎的像微信，為什麼？它是實時和異步的通訊，人類在短信出現之前一個是靠寫信，通過馬車，五天以後送到另外一個地方。有互聯網變成電子郵件了，但是本質上是一個異步的，對比較認真的通訊交流有用。

另外是發明了電話、電訊，包括線上的，但是它是實時的，我以前帶過一個團隊，犯了一個錯誤，那個時候他們是用電話號碼，沒有自由的ID，忘記了一點就是打網上電話要事先約好，協同的代價很高。實時通訊最大的問題要協同，短信可以實時，可以異步，我可以送給你，你可以不回答，你回答我知道你在線，我們可以來回互動。最為重要的，它是可以承載越來越豐富的載體，我可以送錢給你，送一首歌給你，送帳單給你，人類歷史上沒有這樣子的通信工具，這個是通信產品，是有很大的發展空間。

社交，講一下人群，一個社交產品到了兩代人都在裡面，年輕人會到另外一個地方去，不同的工具、人群、載體，以前社交基本上就是文字、圖像作為內容載體，像短視頻，看看抖音，抖音為什麼起來？我們以前經常說打敗臉書的一個產品不會長的和臉書一樣，什麼樣產品打敗臉書？我認為有可能，因為它是新的產品，視頻。

消費類，不要多講了，零售、服務。出行、交通、旅遊。

教育，以前是學知識，越來越多學能力，包括英語等等，更重要就是創新。我簡單講一下我個人的經驗和看法，創新是學會如何做產品，在課堂裡面可以學到一些基本的知識，本質上有限，我自己的經驗，真正可以學會做產品只有自己做產品，真正學會做創業，只有自己做創業，它必須是要實踐。我認為教育有一個大的改革，因為今天的大學還是以技能為主，教的人大部分不再創業了，我們需要的是真的創業者。真的來現場學，才可以真正學到。

醫療，是一個巨大的機會，現在是需求大於供給，有很多疾病，我們無法治療，像老年痴呆。有很大的技術創新空間。

B端，長期的結構是降低成本，提高產出。包括生產端，客戶端，資金端，員工端的需求。

歷史上，大B和小B不一樣，大B要辦公效率，要企業流程管理。現在成長趨勢最高的，移動互聯網帶來的機會就是客戶全部旅程，現在客戶從對他產品感興趣，到最後的服務，整個流程都知道。

小B，最大的需求是獲客，第二是財富管理，對資金需求、企業流程需求也有，但是歷史上很難滿足。

另外是流通，產業互聯網、工業互聯網等等，把信息打通，這個是需求上，對趨勢的判斷，這些是長期趨勢。

4. 市場怎麼說？

對市場來說，也要做一些判斷，有一些是長期趨勢，有一些是週期性的。有一個需求在中國就是消費升級。流通，中國的物流和人流一定是領先的。信息流也是相當不錯。人口老齡化，很大的驅動因素。資本有周期性的因素。長期我們要解決退出機制和美元的供給問題。

創新的門檻不斷降低，未來要做一個新的服務企業，物流基本上是像雲一樣給你，中國創新的門檻比其他領域創新門檻低。

另外是地域，我們前面講到可以去東南亞等等，國際環境、政策都要關注。

接下來最重要的就是技術，技術有兩大類，基礎技術，核心是關注能源，能源是特別重要。

合成生物，是一個很重要的能力，我們有工程化的能力。生命科學，包括基因等等。

材料，製造、3D打印，航天，農牧業科技等等。還有信息科技，目前在我們面前的是人工智能、5G，IOT，量子計算，AR、VR等等，特別是信息技術的主要的應用領域，可以有大規模的商業價值的驅動傾向是自動駕駛，機器人等等。

Why：明確所做的是有高價值的

前面講了所有的一切都是決定做什麼，判斷未來。如何判斷我們做的是有高價值的？我給大家建議是這樣一個簡單的方法。

首先要分析的就是你進場進入哪一個商業種類，它的規模和成長速度很重要。特別重要是成長速度，高科技類、電商類，大家看看增長速度。你知道自己是不是做高價值的企業，要看你的類別是不是規模大，成長速度高。

第二要分析天花板，有一個簡單的方法，T是使用量，你做了產品多少人用。Q怎麼算？使用價值，使用價值很重要，怎麼算？用我的產品和不用我的產品，區分是什麼？我的產品有什麼價值，就是用和不用之間的差別。或者說是用我的產品，用一個替代的產品，之間的區別是什麼。這個是你的Q。你核心要做到一點，我和替代品比強在哪，這個是差異化，沒有差異化的方面大家不要做，因為沒有價值。你唯一可以競爭是價格，任何企業戰略第一是差異化，這個就是Q裡面，你的Q一定要大。

另外你要分析你可以觸達的渠道，比如說你在5年以內，一個什麼路讓你成為獨角獸，簡單的收入是1億美元，你要把這個通道想清楚。美國值得風險投資投的都是在五年之內可以變成獨角獸。

最後一點很重要就是你要分析你獲得價值的可能性，這裡我分享一下我自己的經驗。創造價值和獲得價值是兩回事，歷史上有很多產品創造了很多好的價值，但是無法獲得價值，就很快死了，也無法改變世界。要獲得價值，首先要做到有付費模式，要有銷售的能力，要有渠道可以觸達，這個是創業裡面最難的。我舉一些例子，美國的SNB，歷史上一直很難很難，我們在雅虎做了很多的工作。就是賣不下去，銷售代價太高了，超過成本。在美國有報紙和電話公司可以賣中小企業，在這裡你賣不掉，因為他們先賣他們自己的東西，而報紙自己都活不了。在美國可以賣給中小企業的，只有谷歌和臉書，這個是獲客的能力，可以賣給中小企業。

雲的時代是賣服務，但是銷售是一個大問題，美國猶他州有很多銷售企業，他們很會交互。他們核心要做到一點什麼？不通過渠道，通過打電話賣，但是單量要到5萬美元，不然無法覆蓋銷售成本，美國大部分的銷售是做到這一點，SaaS起來的核心原因不是技術，是銷售，是打電話可以賣出去了。但是單價要到5萬美元。

另外一個例子，有一些單價5萬，賣不出去，但是有一些方法可以有創新，有一家澳大利亞的企業，一開始注意了這個問題，賣不出去，活不了，他一開始說我們要設計一個產品，他們是給企業用的項目管理等等，我們自己賣自己。他一開始說我們這個公司沒有一個銷售，他們做到了，他們是上市公司。這個就表明了只要創業者有勇氣探索，你永遠可以通過創新找到方法，把我的東西賣出去，但是賣出去是非常非常核心的，賣不出去是無法獲得價值，我們做的很多工作就是如何找到渠道幫你賣出去。

還有一個就是毛利，毛利很重要，我們在微軟基本上只看毛利，毛利不是你自己定，是你在生態鏈裡面的價值，高毛利是說明你有價值，因為你要把你的收入減成本。需要做到的就是市場的第一，第二名很苦。做到第一名，毛利很高，你就可以打市場，純利潤不重要，重要是毛利。你要把自己這個企業做好，把這些問題想這些問題。

Why Now：現在進場，時機好嗎？

現在是不是進場的時候？美國有一個人做了很多的大數據分析，他說創業成功有很多的因素，最重要的因素就是時機，時間比所有的東西都重要。為什麼？剛才講的永遠是這樣一條曲線，大部分到這裡都是打水漂的，有一些是自己活下來，你這裡進來太晚了。好的一個案例就是蘋果，蘋果不是第一個做的，他不是第一個做iPod，不是第一個做手機，不是第一個做手錶，喬布斯說看方向大家都可以看，看時機最難，什麼是時候你該進你就要進，核心要看這個，特別是技術驅動的產品。同時要關注其他的市場需求，關注它的趨向，我們有一個詞是量變到質變，這個時候有本質上的降低，敏銳的把控一些國際因素，像中美因素，你要做芯片，機會來了，中國的內需很大，芯片一定會起來。

創業一定要找風口，這個是很對的，沒有風口的話幾乎不可能成功。

曾經有一個說法，雷軍說找對風口，豬會飛，這個是對的。你知道自己是豬，飛上去了，你要做的就是趕快把翅膀長出來，因為風很快就會停下來，不可能有永遠的風，滿地都是掉下來的死豬是上去了以後沒有翅膀，你一定要關注的就是自己飛的能力，找窗口很重要，找到了以後要把自己飛的能力打造出來。

Why Us：打造能勝任的團隊

還有兩個點，打造能勝任的團隊，這個團隊，特別是早期的創業團隊，我們要強調一個重要的概念，也是PNS（People Mission Fit），你是不是適合做這個事情。每個人要做自己的反思和判斷。

我舉一個不是很適合的例子，像我這個身高和體重，我決定去打籃球，那肯定做不成的。如果你是姚明，你打乒乓球，也做不成，你要看這個事情是不是你做的事情。

第二我們要有獨到的觀點，要對創業領域看得遠。我們創造大規模的核心就是你看到的未來和別人不一樣，如果看到的都一樣，大家都是紅海。看得遠的，你對的，你是無敵的，你看到了沒有人看到的。

另外對目標的長期驅動力，賺錢是可以的，不是長期的驅動力，你賺錢了以後不幹了？還要幹。我們在美國看到很多大數據的分析，真正走的遠的團隊是有內在的因素，不是錢，不是名譽和低於，是自己的追求，個人的熱情，這個很重要。早期溝通能力很重要，只有通過溝通可以僱到好的人，可以融到資，通過溝通可以找到好的機會、渠道。

另外是建立技術的能力，很多人不是技術出身，你要找到好的技術的能源。

我分享一個心得，找到一個好的技術人，特別是CTO，本質上是兩件事情，一個就是像談朋友一樣，要追一個特別好的戀人要追好幾年，這個沒有辦法，不斷的約他出來，和他聊，建立聯絡，到適當的時候你把他拉出來。

第二是你找到一個牛的，一串會來。好的技術的人才，最關心兩個事情，我做什麼，我和一起做。你有這個牛的人，我來了。這個是需要用功的地方。

有一些團隊是關注行業的能力，特別是人工智能，一定要有行業的深度，BD銷售等等。

How：打造有效的核心能力

最後講一下你怎麼做，我分享一下。長期對一家企業來說只有兩個事情是重要的，別的不重要。你做事的方法，和你的品牌。蘋果是最好的例子，蘋果的做事方法決定了明天蘋果做一個冰箱，一定是最漂亮的冰箱，他做事的方法是決定他做的最好。

蘋果的品牌，我把任何東西貼上蘋果的標籤我可以多賣30%，你在社會里面可以做的就是能力和口碑，企業也是一模一樣，你要想清楚你公司的做事方式。

早期，最最重要的做事的方法就是迭代，產品、銷售受要找到好的切入點，這個很重要。另外早期的核心能力是融資的能力，融資的能力是想清楚的能力。只有想清楚，才可以講清楚。才可以造血，才可以活得很久。

數字化浪潮

最為重要的，我講一下數字化，最大的驅動因素是數字化。我給大家一個框架，分享一下我的觀點。這個框架就是信息技術，數字化進程有它的結構，我認為是很明顯，更多是我個人的觀察和個人的總結。過去60多年，每10年左右有一個新的平臺，在技術上有結構，技術和生態、和商業有緊密的關聯連接。

首先計算平臺是核心，平臺自定義是一個可延伸的完整的體驗，可延伸的完整的能力，有前後端組成。前端是交互，交互的提升是最重要的釋放新的創新能力的機會，在微軟我們管理層最關注的就是交互的能力。另外是後端，後端是計算資源的整合和覆蓋，有很多信息量可以覆蓋多少的地域，包括通訊。

計算平臺的結構延伸出來的生態是很重要，這個生態裡面第一就是必須要有一開始定義這個生態的定義性的體驗，機器生態定義性的體驗像微軟一些產品，打開盒子是一個完整的左面。還有一個就是蘋果，定義了新的智能手機時代。我自己是比較有幸，也是第一批買蘋果手機的用戶，當時是一個很差的電話。蘋果手機一開始打不通，主要是喬布斯推市場的時候要補貼，只有AT給他補貼。用過蘋果的手機的人知道，我們是開啟了一個新的時代。

為什麼？歷史上第一次手指可以工作了，了不起。一旦手指可以工作了，我們設備可以放在口袋裡面，24小時伴隨著我，而且有一個開發的能力。第一款蘋果手機沒有APP生態，只有固定6個應用，兩個谷歌，兩個雅虎，兩個蘋果自己的，那個時候我在雅虎，喬布斯經常來，我是看著他把新的移動時代開啟出來。

另外一個好的生態要寬的應用場景撐起來，辦公、電商、搜索等等，要有一個持久可以賺錢的商業模式，技術和商業模式一會會講，永遠是緊密關聯在一起的，它的核心驅動力是數字化的寬度和深度，任何一個人類所關注的場景行業，一旦被數字化，它的價值就是這樣往上升，高速的往上升，我們可以通過計算快速的迭代，找到我們人類要解決的問題，數字化一開始是數字化桌面，人工智能時代是把數字世界、物理世界融合為一體，這個是一個核心的結構和趨向。

由於時間關係，我快速過一下。前後端，輸入輸出，圖形化，芯片結構一開始是X86，殺手級應用，操作模式，生態。

這裡強調幾個點，我們回去覆盤，看PC和互聯網時代，它的什麼技術的發展奠定了長期的趨向？第一是數字化的程度，一個企業裡面的所有信息在辦公桌要用的信息數字化了，一家企業任何一個組織有文官和武官，文官是全部數字化，武官要逐步逐步的數字化。這是一個方面。

另外，圖形顯示器，包括手機上的，這個是一個長期的能力，我給大家說的是1968年兩個人，他們都得到了圖靈獎，他們定義的交互體驗，是我們今天用的，這個是用文字圖像描述一個思想空間，這個裡面用點擊、上下滑動等等做交互，這個是交互裡面最核心的，而且會持續。

分佈式關係數據庫，長期在企業應用，因為所有的企業要記帳。軟件變成語言讓開發軟件變成人類一個主要的行業，是這個時代開始的，而且這個行業會持續。今天誰開發軟件很好，也是一個很好的職業。

另外是長期的通用能力就是微處理器和軟件開發，芯片。我要強調一點，芯片和生態的相輔相成，芯片、底層軟件不是技術問題，是一個應用生態問題。特別是在中美之間今天關係的情況下，要發展我們自己的單獨的芯片技術，它必須要有一個完整的應用生態，底層的軟件、操作系統、設備應用等等。在歷史上要關注這一點，這個不是純技術問題，是一個完整的生態問題。

另外，商業模式的改變，這個是很重要對創業者來說，大公司也是一樣重要。這個時代開啟是寫軟件成為一個新的職業，軟件要賣出去，商業模式要變。

微軟是這個時代的公司，微軟之前沒有人想到軟件可以拿出來賣，只能賣設備。現在是一個事實。但是慣性思維IBM，那個時候認為軟件不可能成為生意，IBM花了很多精力把PC做出來，軟件認為不重要，把最多的驅動因素讓給了別人，核心是慣性思維，這個是每一個創業者、企業要關注的，上一個時代的工作模式不一定是下一個時代需要的，你要探索，這個是PC時代要總結的。

互聯網時代，數字化了什麼？核心數字化是什麼？有一些同學未必是朝這個思路想，第一是數字化以文字、圖像記載的公開信息，我們另外數字化了什麼？是人的興趣，人的意向，我看這個文章知道我對這個感興趣，特別是我們做搜索引擎，我們知道搜索引擎很神奇，每天有千萬上億的人在搜東西，他把他的想法告訴你。我們說有一個現象就是每個人有一個秘密，再親的人你也不會和他講，但是你會告訴搜索引擎，我們把人的興趣數字化了。這個是很重要。

另外我們把時間、空間、全球知識連接起來，地球為此扁平，全球的現在發展是PC、互聯網開啟的，因為供應鏈、電商開啟了，人的數字化連接也是這個時候開始，對社會的影響是很大。大家看一下臉書對美國精選的影響，推特對全球國際形勢的影響。人的關係是數字化了。

這個時候技術基礎就是光纖通訊，全球有線的互聯網。我們那個時候做技術，整個全球泡沫破掉的時候是不好，歷史上泡沫是必須，這個是把基礎建好了，這個基礎就是有線的網絡，我們任何一個東西可以到地球另外一端，這個是那個時候建立的。基於公開標準的互聯網操作系統，今天大家開發程序都知道你有一個標準，應用很快可以做迭代，大家用這個東西，機器學習成為新一代的開發主流，主要是谷歌，谷歌和微軟一樣級別的公司，他們把機器學習變成主流。

大數據是一個時代，我個人是很有幸，我在雅虎的團隊做了一個東西，變成了一個大生態。

搜索引擎，成為現代信息化一個基礎的設施，沒有搜索引擎找不到信息，你找不到針對你興趣的信息，有了搜索引擎通過算法把社會的效益大規模的提高，搜索引擎是帶來一個社會化的社會基礎。

開源軟件，那個時候形成的，讓每一個開發者、創業者的成本降低了。

技術驅動商業模式，簡單提一下。互聯網，PC互聯網，服務為基礎，廣告，電商、遊戲成為主流。為什麼？覆盤了以後覺得很容易，我們當初在雅虎不知道商業模式是什麼，每天拼命做，每一天覺得這個公司下一個季度不能活下去，我們直覺是我們創造了歷史，因為我們用戶、流量越來越多，商業模式是什麼不知道，今天覆盤了一下廣告很自然就來了，我們是數字化了信息，數字化人的興趣，人要購買什麼東西。有一部分的信息是商品，它就是廣告，電商也是很自然，電商是需要把信息給你，然後支付的行為在線上。線下給你商品。

遊戲也是一樣，特別是付費的遊戲，這個是純粹的數字化的，騰訊是的最出色的企業。這個商業模式會持續，主流是這樣子的商業模式，這個和它的本質有關。

下面講一下在移動互聯網、雲的時代，很多技術問題我不講。數字化的範圍，大大地拓寬了，我們有手機，我們隨時隨地可以用，有社交、支付、出行、物流等等。企業數字化，往下沉了。移動設備的強大的數字化能力，剛剛講到觸摸，更為重要就是可以定位，可以有相機。相機特別特別重要，我認為大家需要關注，在中國有抖音、快手，這個是用相機作為主要的交互，我們本質從思想空間，剛剛說的文字、圖像為主的間接交互變成了直接交互，交互的突破是大規模商業價值創造的起點，千萬要看中這個機會。

沒有定位的話，一個司機不知道客戶在哪，一個想要坐車的人不知道附近有多少車，現在通過定位可以知道了。

無線通訊，像3G、4G。

移動生態，我個人在這個方面做了很多的工作，我認為蘋果的生態有缺陷，安卓也有它的問題，本質上APP生態對大的應用來說是合理，下載一個東西，對偶爾用一下不合理，我一個東西一年用兩次，為什麼要下載？微信小程序是更合理，小程序要做好是要讓企業活下去，可以賺錢，這個是有很多工作要做。這個是大家要關注的。

另外是新的數字化的基礎設施，中國的移動互聯網，像美團、拼多多的信息流。

商業模式，賣軟件不行，在這個時代不適合了，要賣設備，軟硬結合，要賣服務。

最後講一下人工智能時代，剛剛開始，人工智能時代技術很多，徹底破局的核心技術是一個新的計算能力，我們叫做深度學習，是用重疊的相量抽取特徵建模。

輸入輸出，所有的機會打開了，我們用傳感器、控制器。聲音、人臉識別，各種各樣的交互方式都可以。

數字化的範圍、本質上是物理世界和數字世界融為一體，人類有價值的場景會被徹底的數字化，這個是人工智能開啟。

創業的機會來說，如果大家做IT技術，整個IT技術會被重建，芯片、底層軟件，操作系統，都要重建，有很多創業機會。

新的支柱企業，可能要3、40年時間出來。新的物流和人流，以無人駕駛開始，以機器人開始。有巨大的空間，世界最大的工業之一。另外所有的場所會被智能化，今天的場所就是燈光進來，電線進來，以後有傳感器、控制器。每一個傳統行業，娛樂、金融、醫療等等，都可以被提升，因為有數字化的能力。每一個人類的職業，律師也好，醫生也好，教師也好，分析師也好，都可以得到本質上的能力提升。

新的創新生態，特別是像金融，金融資本一定要改變，時間投入要長，規模要大，互聯網時代的投資不適合了。

人才資本的開發，前面講過了。

另外更核心就是數據，人工智能時代數據是核心產能，核心資本。我個人的直覺，人工智能時代我們現在還早，商業模式沒有看的很清楚。我的直覺就是和數據有關，誰可以數據資產化，誰可以找到一個主流的商業模式，沒有數據什麼都做不成，我以前結經常說一個例子，你要做語音識別，我給你所有的工程師，你沒有2萬小時的標註數據是什麼都不可以做，有人沒有用，只有數據有用。這個是人工智能時代帶來的機會，大家要關注它的核心。

問答環節：陸奇解惑

01

提問：謝謝陸博士，非常高興參加這個活動。我今天問的問題，和你講的有關係。我過去五年在三家創業公司，一家已經關門了，一家賣了，現在在做，做的很不錯。

陸奇：申請了沒有？

提問：沒有，馬上。

現在做的不錯，遇到了瓶頸。我用一個模型的思維看這三個樣本，我會發現當他們碰到這些挑戰裡面，你分析這個裡面的原因，很重要的一個點就是創始團隊的認知能力有瓶頸。我們看創始團隊的認知能力裡面，對它自己核心業務團隊，怎麼根據業務的發展做迭代、調整和升級的能力，有一個非常大的短板，這個是我有限的樣本里面看到的共性。

這個和你剛剛說的有關，大家知道阿里巴巴有今天，和馬雲一起創業的十八羅漢不在他們的核心團隊，他們一路過來是不斷的優化。

我的問題就是如果這個是你投資的企業，你怎麼幫助這個創始團隊突破瓶頸？

陸奇：這個問題問的很好，顯然是一個做技術的，他是講到了模型，任何東西有特徵，有特徵可以做表達和模型，你的分析是很確切。一家創業公司，真正可以走多遠，做多好，和創始團隊的認知能力和認知能力提升的速度是緊密相關的。而且這個認知的能力如何轉接到他團隊的執行、文化。問題問到了阿里巴巴，一個很成功的典型。它是通過組織、文化、建立了一個體系，阿里人可以系統的提升他們的能力。

02

提問：很榮幸今天可以見到您，我認識你很多年了。

陸奇：在什麼時候？

提問：今天才謀面。

陸奇：明白了。

提問：為什麼？你的一句話一直從心裡打動我。

陸奇：哪一句？

提問：這一句話是逼得我死也要創業，這一句話是什麼？美國的創業都是從0開始的，我陸奇要扶持的那個人就是要從0開始，和美國人較勁。但是陸奇你做得不好，今天我的合夥人都在現場，我發明了寬度學習，只有深度學習成本的100萬分之一，人工智能可以進入到消費。

陸奇：你申請了嗎？

提問：去年申請了，你們的人沒有搞懂，把我踢出去了，大家給我鼓掌。三個加拿大人發明了深度學習，十年之前。我現在到這裡來，是想和你做技術合夥人，把中國的人工智能搞上去，給我這個機會。

陸奇：感謝感謝，大家掌聲，他的勇氣、感情、執著，值得我們每個人學習。感謝，創業成功就需要這種熱情，很感謝。

說到這個，我說一下。深度學習，三個加拿大人。這個很有意思我在唸博士的時候，有一個得圖靈獎的三個人，他在那裡當教授，之後他去多倫多大學，為什麼？他是英國共產黨的黨員，他在卡內基梅隆大學拿不到很多的支持，所以深度學習幾個大頭在加拿大，這個是一個歷史上很好的小插曲，證明一個國家真正要創新做的很多，一定要有一種寬容的心態，讓最好的人過來。

03

提問：老師你好，我是在創業的學生。我有一個問題，最近這一段時間，我遇到了一個我的技術上面的合夥人，我問的問題就是在創業方面，有一個能力互補和價值觀，這兩個方面您覺得哪一個更重要？我們在不考慮價值觀的前提下，我們進行一個規則的設定，可以更好的合夥創業嗎？謝謝老師。

陸奇：這個是很好的問題，我簡單講一下我個人的經驗。特別是聯合創始人在一起，我的經驗是這樣。

以前美國曆史上有一個人是通用電力的CEO，他經常講的就是能力、價值觀，結果，結果好還是結果差？如果這個人的能力強，價值觀很好，在公司做得很好。能力強，價值觀很好，但是結果很差，這個可以考慮留下來。能力強，價值觀差，結果差，拿掉。最難的就是能力強，價值觀差，結果好。這個是最難做的，歷史上你永遠要做果斷的決定請他走，因為這個企業走不遠。

但是我給你講另外我自己的一個心得，做任何一件事情，你要有原則，也要務實，因為你沒有原則你肯定走不遠，如果你不務實，可能一步都走不了。如在早期通過剛剛講的約定的方法，讓他在公司的早期在價值觀允許的方面有貢獻，然後和他講好好合好散，我們的公司可以走遠。我們要善待每一個員工，價值觀有衝突的地方要有交流，我們公司很好，要走得遠，我們在這個問題走得不一致。我們早期要找價值觀，短期一定的情況下不要過分武斷，每一個企業要活下來，產品要交出去，不止是創業，任何一個做企業不可以有一定的規則，要有經驗，要做比較難的，要通過長期思考做這樣的決定，有的時候溝通很困難，總結一下。

長期要找到和你志同道合的創業的合夥人，短期也需要務實，在適當的情況下可以共存一個階段，核心的東西做出來，這個是我的回答。

與創業者面對面：產品匹配市場，保持迭代速率

我們臺上有5位創業者，我們第一個做互動的環節，就是請大家用兩分鐘，介紹一下你的企業做什麼。

1：我們團隊其實時間比較長，有五年的時間，最近的三四年做IOT相關的應用，其實遇到了很多的困難。

陸奇：介紹一下你做什麼。

1：我們做IOT垂直行業，自然資源的普適性的監測設備，就是在山上面，泥石流可能發生的地方接受數據，為報警、預警做服務。

2：大家好，我們是在做一款讓盲人獨立自主出行的穿戴設備，用毫米波雷達和視覺系統。我們的產品4到5月會出來，也打算在CES展發佈我們最新的產品。我們這個產品希望做到讓盲人真正的獨立自主的出行，並且也希望做一款讓他們真正買的起的設備。

3：各位大家好，我是來自浙江。我們企業是做的傳統產業的數字化轉型，做的是油品的行業，這個是指工況企業和海上各種船用，和集卡用的。我們做的兩塊業務，第一塊就是關於這些油的交易平臺，還有一個是關於數字化油庫，是做這個產業裡面的信息共享，資本共享，實體設施的共享，通過這些為上下游企業做轉轉，集採，零售服務。我們19年6月公司成立，到9月公司平臺上線，第一個月有4萬多收入，到10月12萬多，11月27萬多，12月46萬，總體的成績不錯。我們昨天在年會上，以估值5000萬簽署了天使輪的協議。

4：我們這個公司嚴格來說沒有成立，我是大學生創業者，4月有想法，到12月就是八個月時間，我們獲得了種子輪融資200萬，10%的份額。

陸奇：做什麼產品？

4：我們是定位在工業軟件的上游，目標是做國內首家支持團隊協同的三維設計CAD軟件，是雲的原生的CAD軟件，目標是提高設計的效率，支持原生的團隊的協同協作，整個使用更加方便，性能更高，這個是我的介紹。

5：大家好，我們是做人工智能的，我們做的是國際市場裡面的渠道，我們希望通過對國際市場的瞭解，對國際市場數據的把握，去更精準的幫助這些銀行，對他用戶的流程率提供更便利的方式，我們希望通過我們專業的技術，還有我們強大的諮詢背景，來做這個事情。我們現在現有的客戶包括阿聯酋市場最大份額的一個銀行平臺，我們希望通過我們的力量把中國的AI技術推廣到國外，謝謝。

陸奇：我們感謝5位同學做了簡單的公司介紹，接下來我們做一些互動，我先開始。問你，他是做什麼的？

2：不太清楚。

陸奇：誰知道他做什麼的舉手。

嘉賓：傳感器，山上環境監測。

嘉賓：泥石流監控傳感器。

陸奇：他做什麼？

2：CAD工業軟件。

陸奇：我們為什麼會做剛才這樣的互動？首先大家聽明白沒有？他們每一家企業是做什麼的。第二，即使聽明白，可以記得住嗎？這是我們今天Office Hour要做的第一個互動的起步點，核心你在介紹你公司的時候，特別是融資介紹的時候，我們要做的第一個內容是一句話把你公司做的講清楚，一句話，不能超過一句話。你必須在一句話裡面，講到兩個點，讓聽的人知道你是做什麼，是很明顯，不是讓別人想一下才明白。

第二，一句話要很明確的說為什麼這個做的有價值，一句話要含這兩個點，做什麼，為什麼有價值。

剛才這一位同學做的產品，相對來說按照我個人的經驗，相對來說容易記一點，為什麼？他是做盲人產品，在信息論裡面有一個簡單的定律，發現概率低的詞彙代表的意義更多一點，因為盲人產品不多，偶爾有一個。

如果每個人說我是AI、大數據，一般情況是記不住，也不加分，這個都是大的詞彙。你需要講清楚的就是我做什麼，為什麼有價值。本身產品不止是一個體驗，一個能力，它必須要走向市場，客戶要有價值。我們接下來倒過來做互動，請每一位在臺上的同學，一句話，把你的企業講清楚——做什麼，為什麼有價值。

5：我們公司做的是人工智能領域，幫助國際市場銀行保證用戶留存率。

4：我們是國內首家雲端三維CAD設計軟件，幫助設計者提效率，降成本。

3：我們首家海上能源的供應鏈平臺，通過交易和數字化油庫，幫助供應鏈上下減輕庫存和溝通成本。

2：我們做一款可以讓盲人真正可以獨立出行的產品，目前在中國有3千萬保有的盲人人員，每年新增200萬，我們真正希望做出一款產品，讓他們獨立出行。

陸奇：你們產品相當有特殊價值，但是我必須直接給你一個反饋，你不是一句話，你是好幾句話，你再重來一遍。

2：我們想為全國的3千萬視障、盲人提供一款能夠為他們獨立出行的穿戴設備。

1：我們是做山體滑坡監測傳感器和監測服務。

陸奇：首先，對這一位同學，做盲人穿戴產品的，首先這個產品的價值很特殊，人群數量也是足夠大，下面有人說全球的用戶，全球的盲人都有一樣的需求。但是你這裡沒有講的更清晰的點就是你的產品的具體形式，因為穿戴設備可以穿在身上，腳上，我的直覺你是戴在眼睛上，或者是一種穿戴設備，穿戴設備是很通用的，手錶、眼鏡都是穿戴設備。如果你講的越具體是越好。

對大家一個反饋，往往一句話講你做什麼，我們歷史的經驗，特別和投資者交流，你講的越具體越好，你要做權衡的就是你講的很具體，可能未來可延伸的空間沒有講出來。一個好的投資者，比如說沈南鵬在下面，他自己會想象，你不要講全，你要講的明確度，這個是比較重要的一個地方。

另外，剛才5位同學裡面，你講的我認為價值是講得很清楚的，就是盲人可以獨立出行，不要帶著狗或者是另外一個人幫助，你做的產品的價值是很清晰，是獨立出行，你講得不夠清晰就是產品的形式。

另外4位同學，價值講的都OK，但是不夠清晰。

比如說幫助國外的銀行提高滿意度和留存率，提高百分之多少？這個是美國的銀行，還是新加坡的銀行？太籠統了。你的產品形式，用人工智能，一般建議不要用人工智能、大數據，大部分的情況不加分，都是減分。如果你具體說我用某種結構，用什麼特徵建模，我的模型幫助新加坡的銀行提高滿意度50%，這個是一句好的話。

前面他講到國內第一個雲端三維設計，我的第一直覺，你要小心，你真的是第一個嗎？我自己認為歷史上第一個不加分，你主要是講的你的價值是什麼，你可能不是第一個，你承擔的風險，萬一查出來你是第二個，印象馬上壞了。第一個不建議講，除非你是發明了一個改變世界的，第一個在雲上做這個東西，可能有價值，可能價值不大，你承擔了一個風險。我的第一直覺，我們提反饋，用最真實的想法講，我們不會保留，我們覺得你講的不夠好，我們會直接講，我們和你利益百分之百綁定，每一個其他同學有這個機會，我們講的可能是你不想聽的。

剛剛講的第一個是雲端，第二是價值。在雲端做二維設計，效率提高了嗎？還是原來的設計什麼能做，什麼不能做，客戶是誰不知道，誰買單不知道。

這一位同學，講得太長太多，我們海上資源，平臺等等，感覺是一大堆的東西，你一定要做減法。我要聽清楚你的核心產品是什麼，你怎麼賺錢，你說我是平臺資源，上下游整合等等，我不知道你是怎麼賺錢的，你給你的客戶帶來什麼價值？我沒有聽明白。

還有這一位同學，講自然災害的監測，和傳感器。講的好的地方是很明確，很具體。傳感器，測試，自然災害，什麼樣的自然災害？是颱風，還是地震。

2：山體滑坡。

陸奇：這個我沒有聽明白，這個是很具體。價值多少，誰買單？山體滑坡，中國發生多少，全球發生多少？講一句話是永遠的過程，我們為什麼拼命的推每一個團隊把一句話講清楚？這個不是講清楚，是想清楚，這個是習慣的戰略思考問題，是有勇氣做減法的問題，真正一家企業做的好，戰略勇於是有勇氣做減法，想什麼都做的基本上走不遠，這個是非常非常重要。

嘉賓：我直接說一下我的感覺，總的來說，大家說得太長，都沒有一個人用非常簡潔一句話讓我們對你一下子留下印象，這個就是像在電梯裡面遇到投資人，怎麼一句話打動他？這個有差距。

舉一個例子，也是他們說一個案例，上海的B站，他們融資，和投資人怎麼說的？他說我們是“線上迪士尼”。為什麼這麼說？這一句話有一個很重要一點，你不要製造太多新的概念，你要說他們可以聽懂的現有的品類，對你做什麼可以搞清楚，否則的話對你做什麼沒有搞清楚大家就沒有興趣去往下挖了。

嘉賓：現在我們審閱奇績創壇創業營的申請當中，有很多創業者有一個很普遍的問題，很喜歡把自己想法描繪的很大，描繪了很大以後有一個問題，我真的不知道你現在是做什麼的。如果不知道你做什麼，我們無從聊起。

剛剛這些臺上的項目，也有一些是有這個問題，比如說你是幫助銀行提高留存率，你的產品是做什麼？你是做用戶分析，還是做數據服務？我完全不知道。

第二個問題，你一句話當中要凸顯自己的特點，剛剛可能臺上有一些說為盲人做穿戴設備，做油品的平臺，你的特點在哪？你以某一個角度切這一句話的時候，是不是可以讓別人對你做的東西記住？如果你的進展很好，你可以說三個月中每個月50%增長的油品平臺，如果有這個好的進展可以說，往往初創公司一開始的進展不是很好，可以從定位來說。你的人群是什麼？比如說你的盲人裡面，你不可能是所有的盲人，是一線城市、二線城市，還是老年、青年的盲人？這些都可以考慮。

或者是從哪一個工業領域去切，一開始這些公司要從很小很小的點建立自己的根據地，剛剛陸奇在演講當中說到了，一個小的公司，一開始最重要就是把他的產品的滿意度做上去，唯一的方法就是針對一個很小的人群，把這個產品做到他們想要什麼就做什麼，是這個情況。基本上一開始是切比較小一塊，你有自己的根據地以後才可以成長為你自己形容的一種很大的、遠期的這樣一個公司，這樣一個感覺。

陸奇：由於時間關係，一般在我們Office Hour裡面，我們讓每一位同學給另外的同學做點評，第一是幫助你的同學了，第二是點評幫助的過程中對你也有好的啟發，Office Hour是我們創業中一個很重要的環節，相互之間建立一個長期的團隊和社區的氛圍，今天由於時間關係，我們不讓大家互相點評。

我們進入下一個問題，相對來說要花一點時間。第二個問題是請臺上每一個同學都回答，時間是兩分鐘。這個問題是這樣，假定你要在三個月之內融到下一輪，你對自己接下來兩週定的目標是什麼？你的目的，你的任務是三個月之內融如下一輪好的錢，你必須為這三個月撐過去，要朝這個方向走，你在下兩個星期給自己定的指標是什麼？解釋一下背景。每一個創業團隊很重要一點就是保持一個迭代率，每兩週迭代是比較適合，一個方面是時間快，第二是可以留足夠的時間去思考。你的目標是一個月之內融到下一輪，倒退一下，接下來兩個星期你定什麼目標？

你和投資人講，你一般是三分鐘裡面講你是做什麼，為什麼你做的有價值，為什麼他要投你，為什麼是進場的好時機，你們團隊是可以把這個事情做成的團隊，還有你們做的方法，包括你們的增長，你們是怎麼切的，用戶對你們的滿意度是什麼。作為公司的創始人、CEO、融資迭代是這個階段最核心，今天給大家最後一個環節，是定下兩週我要做什麼事情，目的是三個月之內融到下一輪。這一次順序從當中開始。

3：謝謝陸博士。如果三個月以後要按照翻一番來估值，接下去兩個禮拜，要和50箇中間商洽談，我們油品是通過中間商分銷，我們要和他們洽談，要有5家達成合作，要兩週集採2萬噸的油，這個錢是1億以上，我們談三家油庫，要有一家有合作協議，他的體量不能低於1萬立方，才可以滿足我們2萬噸集採的需求。收入的話，單筆是50萬以上的淨利潤。

2：接下來的時間，我把所有的項目節點重新過一遍，在這個同時，我會準備相應的和投資人談的融資談判計劃，詳細的列出來。在這三個月裡面，我要做到量的積累。另外一點，我們按照原來的計劃，我們樣品的時間必須提前半個月，這半個月怎麼規劃，怎麼實現提前的15到20天的事實。

4：我們的產品在整個產品的開發期，我們剛剛獲得融資，接下來的目標就是什麼？首先要切換引擎，我們之前是30個學生，接下來招10個圈中的人做開發。做CAD的話，國內市場環境要打通是產學研用，我們目前只打通了產和用，我們接下來在研上，就是與高校的合作上面會在接下來兩週談妥3到5家學校。第三件事情，我們三個月內要保證把這個版本在開發的版本迭代到公測的版本。

1：三個月內，再過兩週是過年了。按照現在的節點，我們未來兩週迎來了中國新年。我很真實的在考慮這個問題，我們以前沒有考慮三個月之內融資，就是3月初要拿到融資，現在要做的事情第一個就是把目前來說最領先的釐米級的高精度定位測試機器在年前趕出來，如果是3月融資，這個東西的效果是很重要的。年後到山上做驗證，3月的時候有一個具體的證明，這是一個核心點。

年前，其他的市場行為並不是特別多，另外一個就是服務電。如果要融資，我理解剛剛陸博士講的一點我收穫很大，就是怎樣把錢賺回來，目前我們政府項目比較多，如果要融資，說服投資人一點就是要對普通的，因為中國30萬個國家認定的自然災害的潛在點，現在發生災害的點是遠遠高於30萬，國家沒有那麼多錢，這30萬個點國家已經負擔了，剩下可能有10、20倍的隱患點，我們用普適的方式，提供一個監測的服務，我們兩週之內把這個服務的框架、模式整理出來。

5：兩週的時間，我希望幫助我的團隊確認未來這一週期的增長空間，不希望直接到市場裡面融錢，我從運營、市場方面和我的團隊成員進行了解，去確認融資的必須性，我會和我的諮詢老師和我的前任的投資人進行了解，把控一下未來這個週期市場是不是還有這麼大的空間，再去確定是不是要融資。如果可以的話，要協同團隊準備下一輪的BP和投資人的預約。

陸奇：我們5位同學分享了，我先給每一個團隊做一些點評，有一些建議，然後我同事也有一些建議。

核心，是高速的迭代，把我們做的企業核心的問題想清楚，提高我們融資的概率。從最右邊這一位同學開始，我認為剛才講的一句話基本上不及格，為什麼？你講的你和團隊溝通，準備市場分析，如果要融資準備一個BP，這些都是形式，是過程。你核心要做的，要給投資者看的是什麼？你是找到核心點，我對你的反饋。你在三個月之內，要有付費用戶，有訂單，有客戶。在有可能的情況下，你最好有增長率，比如說你的訂單量在往上加。或者說你在早期，你的產品沒有到位，你至少要做到的就是你有測試的用戶，你有客戶意向書，我們對你們五個人的團隊，核心的反饋，因為你要融資，最關注就是你是不是找到一款產品是有人願意買單的，而且可以高速增長的。

你剛剛講的離這個很遠，因為融資是無法控制時間點，有好的機會就融，今天是資本緊缺的，有好的機會要溝通，你要做到就是高速迭代，是你真正有一個明確的驗證是有付費用戶，最好是有付費客戶，第一單和第二單和第三單，有一個增長的趨勢。這特別特別重要，另外，緊湊的節奏和高強度，不止是你，和5位同學我們有這樣的建議。

第二個團隊，你基本上的想法就是把精力放在你的產品上，這基本上是對的。但是產品永遠是不夠的，從融資角度來說，產品永遠不夠。如果你有三個月的時間，你至少搞到一個訂單。我的直覺，你可能有機會做到好幾個訂單，而且訂單之間有連接，我在這裡給大家講一個思路方法。創業早期融資環境下，你要做到的就是挖到一口大的井，你知道水源在這裡，一個好的市場就是水滾滾而來，你挖的時候，增長速度為什麼重要？你要挖的通道是水滲透下來了，每一個單子是一滴水，這個水是關聯的，你不要挖的是坑坑窪窪的地方，你偶爾見到一滴水沒有用，因為沒有增長。你最好的地方就是水滲透下來的，你一定要關注增長率。

退而求其次，實在找不到一個付費用戶，一定要找到意向書，你籤意向書的時候要說我和你籤意向書，我做到ABC你一定要買單。一般的意向書沒有用，你要這個意向書很明確，我給你這個產品，你拿來用，我速度做到這個，效能是這個，你付多少錢。你要獲得最直接的驗證客戶願意買單，這個是最重要的。

對這一位同學，你已經賣了，你已經在市場裡了，你想要做增長的速度，你和50個客戶去講，這些樓對，但是速度遠遠不夠。在這樣早期的話，你要高速的增長，一定要有這個心態，我要跳到沒有跳到過的高度，衝刺到從來沒有衝刺過的，用什麼方法去做？這一點我鼓勵你，你是CEO，你自己去賣，非常重要，你是創始人，你是CEO，你要離客戶近，一定要是自己賣的最多的一個人。你不去賣，根本不知道你的東西價值對客戶來說是有多重要，有什麼地方要做調整，你的總體的思路是正確的，朝著客戶方向走，速度要大規模的提高。

對這一位同學，你的產品很特殊，你的技術，剛剛說你應該在4、5月可以出來，你的核心也講了，你是什麼人群，什麼市場切入，你需要做到的是幾個點，第一個就是有付費，你要設計是誰買，醫院買，社區買，家長買，子女買，還是盲人自己買，要有一個明確的市場切入的方法。

另外，要顯示出明確的使用量，有多少盲人在用，每天用幾個小時，他們怎麼增長。這個產品使用量在早期很重要，你的核心是讓盲人獨立行走，他們真正可以每天用，讓一個盲人每天上班，價值越來越大。你要衝刺的地方，是切對人群，把付費模式找好，使用量要關注。

對這一位同學，你是針對自然災害，一些切入市場和政府有關，因為自然災害和保險、相對來說和政府政策有關。你要真正做到的，是有明確的買單的單位，是政府也好，是保險機構也好，最好是保險業。因為保險這個行業如果有更好的預測，他的保險的能力更強。你在技術上，這個是比較難測試的產品，你只能做很多模擬，自然災害不是一個正常的產品，我認為你需要衝刺的點，當然過年還是要過，希望在過年的時候可以保持適當的衝刺的速度。核心還是回到最終，產品市場匹配，增長的速度，有一個非常非常明確的未來的市場規模。

最後講一下，你們作為CEO、創始人，要融資要講清楚這些點，要變成子任務，這個要拆解到每週可以迭代。我是從政府方向走，還是保險公司，拆成子任務，為了回答這個問題我要找多少企業諮詢，要看多少分析報告，在一週之內，做決定。做快速的決定，永遠比做慢的決定和不做決定好，即使做錯也知道錯了，馬上朝正確的方向走。保持速度，跳到最高，衝刺到你以前沒有的速度。請我的同事補充一下。

第二這個形式不知道大家怎麼考慮，對一個優秀的創始人來說這個目標要在你的腦子裡面，你遇到一個投資人，一交流，可以把你要做的事情讓他感覺到，讓投資人知道你是對自己達成什麼目標，是很清楚，大家是對你有信心。

我剛剛直觀感受，大家沒有明確的想，我們設定的場景是三個月融資，你應該很清楚你三個月的目標是什麼，你公司階段性要達成什麼程度，你心裡要非常清楚，隨時可以和下屬或者投資人交流。

陸奇：在我們創業營裡面，我們每兩週你要彙報，你過去兩週有沒有達到目標，為什麼沒有達到，你如何更好的達到目標，下兩週的目標是什麼，保持一個整齊的心跳率，永遠在高速的迭代，不斷地往上升，不斷地加速，這個很重要。你真正到了路演率，你上臺是充滿自信，重要的問題都想清楚了，能力都提升了，這個補充一下。

嘉賓：我整體點評一下，我說三點。

第一，我也會和我們創業營同學交流，我們三個月融資，這一週開始說融資的我們基本就是打不及格，現在這個環境裡面，融資當然重要，讓你活下去很重要，但是最終我們是把產品、市場匹配度做好，產品好了，用戶有了，自然投資有了。投資融資就是最後產品做好的一個現象，不是我們應該在業務當中主要觀察的一個東西。

第二，在剛剛兩週的彙報當中做了一個，如果說到技術，我們會有扣分。我們做早期兩個方面就是用戶和產品，現在用戶是誰，你上兩週嘗試找了哪些用戶，他們的反饋怎麼樣，你上兩週做了什麼獲客的嘗試，如果是B端做了什麼銷售嘗試，跑了什麼代理，你到什麼地方做了什麼銷售的嘗試，這個可能是我們更想聽到的。然後產品上，你上兩週做了什麼迭代，下兩週在產品做什麼迭代，這個涉及到我們同事說到的點，我們三個月有目標，要拆解成每兩週有一個目標。這些都不是做科研，每兩週必須要有一個子目標，逼自己、逼自己的團隊要達到。你的產品在四五個月要上線，你一定要有目標。我們創業營裡面的團隊，產品沒有出來就要想辦法做用戶的體驗測試，可能是半成品做測試，可能是問卷調查，可能是用其他的替代品做一些測試。這些是必須的，我們必須保證一、兩週一個迭代的速度，這個是創業公司必須做到的。

最後一個方面，我們在早期另外一個大的話題就是活下來，你必須在早期測試你能不能把這個錢從用戶手裡收上來，我們排除一些做C端的用戶就是做量，不是收費，我們理解。大多數的公司，在早期，尤其是再融資不好的環境下要想怎麼靠自己活下來。你自己如何從每一個用戶當中他錢收下來，包括把自己的UE跑通，你賣的東西，成本多少，收上來多少，這個可能是早期比你想怎麼融資，怎麼把你技術做的很精煉要好的多，對你長期有用的多的一個事情。

陸奇：非常非常好的點，特別我要強調的就是早期創業，最最重要的就是產品市場匹配和活著，產品市場匹配在早期每一位同學在臺上的同學是要關注的就是用戶的使用度和用戶的滿意度，早期要優化的，衝刺速度一定要高要快，但是用戶的滿意度，用戶的使用量是最為核心的，這個是基礎的基礎。

最後，保持迭代的速度，保持整體的心跳率。

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