雷士照明，中國照明行業最具影響力的領軍企業，中國最具價值品牌500強，品牌價值為206.85億元。但美麗的公主不一定屬於王子，王子也不一定會一直在王宮。
1998年，吳長江聯合兩個高中同學杜剛、胡永宏聯合創業，吳長江出資45萬，佔股45%，杜剛和胡永宏各出資27.5萬，各佔27.5%。當時在吳長江的價值體系中，控股權並不重要，兄弟情面、江湖義氣才是第一位的，既然大家一起創業，就不能虧了兄弟。
2002年，雷士照明做出股權調整，吳長江、杜剛、胡永宏三人股份均變為33.3%，對於股權調整的原因，吳長江的解釋是公司分紅，他比杜、胡拿得多，另外兩個人心裡不舒服，為了這份兄弟情，他決定主動稀釋自己的股權。
2005年，吳長江的經營戰略與杜剛、胡永宏發生分歧，杜剛、胡永宏聯合起來根據公司章程要求吳長江拿8000萬走人，吳長江無奈只好離開公司。但是全國的經銷商和公司的中高層幹部舉手表決全票通過讓吳長江留下，杜剛和胡永宏各拿8000萬退出，至此，吳長江恢復100%股權，但是代價是1.6個億。
2006年，按照協議，吳長江要在6月底之前付清1.6億，否則杜剛和胡永宏有權拍賣雷士照明的品牌及公司資產。吳長江無奈只能接受融資，軟銀賽富的閻焱以2200萬美元的投資額佔據了雷士照明35.71%股份。
2008年，吳長江為了對抗軟銀賽富的閻焱，引入高盛，但是不願稀釋股權的閻焱果斷跟進投資，軟銀賽富總持股比例達到30.73%，手中無糧的吳長江卻無力跟投，於是他的股份遭進一步攤薄，降到29.33%。閻焱自此坐鎮雷士第一大股東。
2010年，雷士照明在香港上市。
2011年，在閻焱的牽線下，雷士照明引入施耐德為戰略投資者，閻焱的潛在話語權進一步擴大。
2012年，因意見不合，閻焱索性將吳長江趕出雷士，自己接替他出任董事長，而接替吳長江出任CEO的正是來自於施耐德的張開鵬。但經銷商再次發力，開始罷工。
2013年，吳長江回到雷士照明，擔任執行董事，並開始計劃趕走閻焱。德豪潤達王冬雷聯合施耐德一起趕走了閻焱，吳長江重回雷士照明CEO，但是耿直的吳長江鬥不過閻焱，更鬥不過比閻焱還老辣的王冬雷。
2014年，德豪潤達王冬雷繼續增持，成為第一大股東，王冬雷成為董事長。幾個月後宣佈吳長江下課，這是吳長江第三次被驅逐，只是這次經銷商們因為利益選擇了沉默。
2016年，廣東省惠州市中級人民法院作出一審判決，以挪用資金、職務侵佔罪判處雷士照明（中國）有限公司原董事長吳長江有期徒刑14年。
兄弟情誼的開局，跌宕起伏的情節，令人扼腕的結局。
三個人合夥創業，最常見的股權分配是4-3-3、4-4-2甚至各三分之一，但非常遺憾的是，這三種股權分配模式都是錯誤的：第一，這種股權分配方式沒有大股東，缺乏一個核心股東。第二，這種股權分配方式往往佔大股的股東被小股東綁架。
股權不能平分，這是最基本的邏輯，也是最容易犯的錯誤。中國人喜歡講情義，講兄弟感情，所以分股份的時候容易平分，顯得自己很仗義。但是生意場上僅有仗義不夠，還要有“親兄弟明算賬”“醜話說在前頭”的規則意識，這才是真正的仗義。
股權平分最大的惡果就是人人都說了算又人人都說了不算，這就容易產生矛盾、鬧內訌、鬧散夥。中國的民營企業老闆大多數沒有接受過系統的科班教育，野蠻生長，倒閉時候也稀裡糊塗。如果老闆知道做企業會是這樣的結果，他們肯定會換一種玩法重新來做。
好的企業股權結構有以下四個特點：第一、股權結構簡單清晰；第二、存在一個核心股東；第三、股東資源互補；第四，股東之間信任合作。
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