萊豐網董事長潘書建把辦公室設置在配送中心的生鮮加工車間裡面。這是一座用彩鋼板搭建起來的簡易閣樓，透過辦公室的玻璃窗戶，便可看到下面忙碌的操作人員和來來往往的配送車輛。潘書建很享受這種場景。
萊豐網是山東省萊州市的一家生鮮社區店品牌，目前有十家門店。這家以網站命名的企業曾經有一段並不成功的電商試水經歷。經過戰略調整，萊豐網將重點放在了實體店的發展上面，未來計劃將門店更名為“萊豐良品”。
與大多數零售企業的總部相比，萊豐網的辦公地頗顯寒磣，但你看過它的門店之後就會明白，它這是把最好的一面留給了顧客。在萊豐網的門店，你會看到清一色的預包裝果蔬，豐滿、標準的商品陳列，專業的燈光配置以及時尚大氣的裝修設計。對四線城市萊州而言，這樣的門店堪稱“驚豔”。
更加“驚豔”的是它的經營數據。潘書建告訴《第三隻眼看零售》，萊豐網門店面積大多在120平方米-150平方米之間，單店日均銷售額最低可達15000元，效益好的門店可達30000元，平均下來每家門店日均銷超過兩萬元，毛利率區間為27%-30%。
通過兩天時間的走訪，《第三隻眼看零售》發現，萊豐網是一家不按照常理出牌的企業，它的一些做法可以用“奇葩”來形容。
比如，它強制推行蔬菜水果以預包裝的方式銷售。這種看上去違背消費者購物習慣的做法在一二線城市尚難普及，而它卻在萊州這樣的縣級市場做得風生水起。
比如，它從不經營主流一線品牌。在它的門店你找不到農夫山泉、伊利、蒙牛、雀巢等消費者耳熟能詳的主流品牌，取而代之的是一些進口商品、網紅產品以及地方特色商品。菜豐網將商品差異化做到了90%。
再比如，它的會員消費佔到了90%以上。萊州市區人口20萬，而萊豐網的會員就有五萬，佔到了市區人口的四分之一。
萊豐網的商業邏輯是什麼？它的模式可以複製嗎？看得見的門店背後，看不見的經營秘密是什麼？《第三隻眼看零售》為你一一解讀。
水果加強型生鮮店
商品差異化90%以上
下午五點半，萊豐網紫金花園店的客流開始多了起來，兩臺收銀機前排起了長隊。該店店員告訴《第三隻眼看零售》，這家店每天來客數少則800人，多的時候超過1000人，平均客單價35元。按此推算，萊豐網紫金花園店日均銷售額可達三萬元。
乍看起來，萊豐網門店與其他生鮮社區店並無多大差異：1300多個SKU的商品分佈在一百多平的長方形空間，中間陳列的是水果、蔬菜、肉類和一些冷凍商品，四周靠牆的貨架上是飲料、休閒食品、海鮮以及調味品。但仔細研究其商品結構就會發現它的玄機所在。
最大的特徵就是水果佔比非常高。相關負責人表示，水果在菜豐網的銷售佔比達到了41%，這一比例遠遠高出業內主流的生鮮超市。舉例來說，生鮮傳奇水果銷售佔比大概為20%；首航超市相關負責人表示，其社區生鮮業態中水果佔比為13%；而中百鄰里生鮮超市的水果佔比僅為12%左右。
從水果品類的豐富度來講，萊豐網水果SKU數也要高於大部分生鮮業態。萊豐網相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，萊豐網水果品類總共經營370個SKU，門店正常陳列的水果SKU也要接近100，這一數字也要高於傳統意義上的社區生鮮店。
這說明，萊豐網其實是一家水果加強型的生鮮店，水果是它的拳頭產品。其中有一些歷史淵源。潘書建的另一個身份是萊州市最大的水果批發商，他旗下的潘氏果業佔到了當地水果批發40%的市場份額。此外，他曾經以聯營商的身份在當地一家超市中經營水果區域。多年的水果經營使得他吃透了水果上下游環節。因此，萊豐網雖然是一家社區生鮮店，但身上有深厚的水果店基因。
或者，可以用一個粗暴簡單的方式來比喻，萊豐網就好比“百果園+生鮮傳奇”的綜合體。這也解釋了一些業界人士的質疑：一家面積一百多平的社區生鮮店為何日均銷售能過兩萬，它的客單價為何能夠高達35元？如果你把它當成一家水果店來看，這個數據並不算離譜。
萊豐網另一特色在於它的商品差異化。在萊豐網的門店，除了中糧旗下幾個單品之外，你找不到任何市場上的主流品牌，例如農夫山泉、伊利、蒙牛、可口可樂、雀巢等，取而代之的是進口商品、網紅商品以及本地化特色商品。
舉例來說，萊豐網不會銷售農夫山泉或者娃哈哈的瓶裝水，而會大力推廣一款產自廣西的巴馬活泉飲用水；再比如，它把傳統超市常見的樂事薯片用韓國的一款進口產品來替代；在萊豐網，你甚至可以買到50元一根的進口雪糕。
《第三隻眼看零售》認為，萊豐網的商品差異化出於兩方面的考慮。其一是獲得更高毛利率。萊豐網商品毛利率為27%-30%，這使得它必須以現金直採和產地對接的方式獲得一手貨源，而強勢的一線品牌不會留給零售商太高的毛利空間。
此外，萊豐網還有一個小秘密。為了打破品牌商區域保護的策略，萊豐網會以網絡平臺銷售的身份去跟廠家談判，而事實上，引進的商品是在實體店銷售。
其二是迫於競爭壓力。萊豐網擁有十家門店，不到一億元的銷售規模在當地屬於小個頭。而萊州市的幾個大型商超分別是萊州百大、家家悅以及利群集團，後者藉助巨大的採購體量，能夠獲得一線品牌的大力支持和政策傾斜，如果萊豐網不劍走偏鋒，沿用傳統的商品結構，那麼它就會在幾大巨頭的價格戰中被耗死。
另一方面，過於極致的差異化也使得萊豐網在滿足消費者基本需求方面有所缺失。以酒水為例，萊豐網只經營少數幾款紅酒和當地的樹莓酒，缺少大眾化的白酒和啤酒。這使得消費者無法滿足一站式購齊的訴求。
潘書建對此並不在乎。在他看來，萊豐網的定位就是給消費者提供新鮮、健康、高品質的商品，它的消費者非常明確這家店經營什麼，不經營什麼。至於別的需求，大可選擇附近的家家悅、大潤發或者萊州百大去解決。
不過，萊豐網也在不斷完善商品結構。“未來計劃上線麵點、豆腐、熟食等品類，5月17日我們新的配送中心投入使用，這些品類會逐漸補充上來”。潘書建告訴《第三隻眼看零售》。
獨特的利潤分配機制
將人員工資和商品損耗控制在5個點
一家生鮮店的人力成本佔銷售額的比重是多少？行業平均水平在6%-7%之間，而萊豐網的這一數字為5%，這其中還包括商品損耗率，它是怎麼做到的？
萊豐網在薪酬體系和激勵措施上採取了一種簡單有效的做法——在給門店員工基本工資的基礎上，再設置銷售額5%作為獎勵的上限。也就是說，萊豐網總部將門店銷售額的5%作為人力成本和損耗“承包”給門店，店長、店員的工資和商品損耗在這裡面扣。因此，銷售額越高，損耗和人力成本控制越好，店長和店員的收益就最大。當然，對於一些剛剛開起來的門店，總部對它的人力成本進行“兜底”，店長月薪為2500元、店員月薪為2200元——這一薪資水平與當地同行的水平相當。
萊豐網平均每家店員工6-8人。我們以日均兩萬元的銷售來計算，一個月銷售額的5%是3萬元，平均到每個人可拿到3700元-5000元月薪。對於萊州這樣的縣級城市來講，這筆收入算是可觀。而對於損耗這部分，按照潘書建的說法是，萊豐網損耗為“零”，這事兒後面細說。
對於萊豐網總部而言，銷售額5%的人力成本外加損耗，已經比行業平均水平有一到兩個點的優勢了。換言之，在其他經營數據相同的情況下，萊豐網的淨利率要比同行高出一到兩個點。
再來看損耗，為什麼說萊豐網的損耗為“零”。其中一個秘訣是全部採用預包裝的方式銷售生鮮，從而阻止了消費者挑選、翻動商品而帶來的損耗。
潘書建講了這樣一個故事。此前他作為聯營供應商給當地某超市水果區域供貨的時候，他曾經嘗試將水果用預包裝的方式銷售。但他的這一做法遭到了超市經營者的反對，後者認為，賣場需要的是氣氛，不讓消費者挑選就沒有氣氛。但從經營結果來看，採用預包裝銷售水果銷量沒有下降，反而是損耗得到了有效控制。理念不同，也觸動潘書建從聯營供應商轉型為零售商。畢竟，自己的地盤自己能做主。
為了抵消因偷盜和在包裝過程中產生的損耗，萊豐網還推出果切獎勵政策——即授權門店可以將部分不新鮮的水果做成果切進行銷售。果切毛利率高，從而彌補了上述損失。一些做得好的門店可以真正意義上實現“零損耗”。
綜上所述，萊豐網能夠將人力成本和損耗控制在5%以內，核心有兩點：其一是萊州市的人員工資普遍較低；其二是預包裝的生鮮銷售方式最大程度減少了用工數量和門店人員操作難度。從整個行業發展來看，預包裝的生鮮也是一個趨勢。
共性OR個例
萊豐網模式可以複製嗎？
業界或許關心的是，萊豐網模式可以複製嗎？筆者認為，很難！在萊豐網看上去不按套路出牌的背後，一些特殊的因素是很多企業難以具備的。
一、萊豐網在當地的競爭環境。萊州市共有幾個大型超市連鎖企業，分別是萊州百大、家家悅、大潤發等。作為傳統商業的萊州百大已經垂垂老矣，而家家悅和大潤發都是上千平方米甚至數千平方米的大賣場，社區生鮮這個業態尚屬空白。萊豐網的創立也是迎合了當地市場的需求。
二、潘書建本人的經營能力。小攤販出身的潘書建是個生意人，與一些有資本加持的互聯網創業者最大的不同在於，潘書建具有非常敏銳的商業洞察能力和成本控制意識。在潘書建看來，賺錢和企業生存是第一位的，因此他不按套路出牌的背後其實是迫不得已。而他經營的潘氏水果已經是當地最大的水果批發企業。退一萬步，即便不開萊豐網，以潘書建掌握的供應鏈資源和對水果市場的瞭解，開一個水果連鎖店也是可以賺錢的。
三、萊豐網做電商燒錢獲得的口碑和影響力。萊豐網此前是一個B2C的生鮮電商，燒了幾年錢。按照潘書建的說法，一個月成本就要20萬元，但銷售額只有兩萬。雖然電商沒能做成功，但把萊豐網這個品牌燒出來了。因此當消費者得知萊豐網要開線下店的時候就非常期待。比如，萊豐網五萬名的忠實會員就是很好的例子。
另外，電商業務也培養了一些團隊，例如文案和美編。萊豐網微信公眾號的編輯寫得一手好文案，公眾號粉絲只有5萬人，但頭條的閱讀量幾乎篇篇都能上萬。【完】
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