文：魏老師 17年人力資源管理老鳥，“老闆績效課堂”第【61】次原創分享。
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導讀
在疫情衝擊下，很多餐飲企業的底褲被徹底亮在了世人面前，很多重量級的國內連鎖餐飲企業，甚至包括西貝，海底撈都在紛紛喊救命，在擔心員工發工資的錢有沒著落。這其中最根本的原因是平時對現金流的重視度和儲備不夠，企業的抗風險能力不強導致的。
海底撈
一、澄清兩個概念，淨利潤和現金流是兩個完全不同的指標。
淨利潤和營業收入反映的是你的經營能力，而現金流考驗的是你的抗風險能力。
很多企業經常把這兩個問題混為一談。在對現金流的管控上要多向路邊的小商小販學習，他們會隨時關注錢罐子的錢是否夠找零？明天是否有錢進原料？所以雖然是小本生意，但是抗風險能力是很強的，那怕是碰到一些緊急情況，他們至少還能活下去，尋找機會再東山再起。
小商戶
而對於大公司，平時不關注現金流，只是一味的擴張，則很容易在遇到不可抗的外界影響下突然猝死。
象大家熟知的海底撈，僅在2019年上半年就新開店130家，從466家擴張至593家，增加了27.9%的店面數量。而西貝莜麵村，截止到去年底，在全國共開設門店367家，在短短的5年間，門店擴張數量接近300家。新店的擴張是要支付真金白銀的，所以在一旦遇到一點點的風險，有可能就會出現現金流枯竭的現象。
這也是為什麼前段時間西貝，海底撈大喊救命，爆出沒錢發員工工資，沒現金維繫公司正常運轉的情況。
海底撈
就象人一樣，不要以為四肢強壯，有幾塊腹股就可以高枕頭無憂，大錯特錯。如果身體缺血，命都不保，還談什麼身體強健？
所以，企業在績效指標的選擇和經營評價上一定要慎之又慎，要如履薄冰，否則會鑄成大錯。
二、指標提取的方式或注意點。
任何一家企業的考核指標都要做組合，要包含過程性指標+結果性指標，短期指標+長期指標，維持類指標+發展類指標，產值面指標+價值面指標等等。下面選擇幾種方式給讀者闡述。
1、根據產值面和價值面提取。
價值面和產值面
產值面指標體現的是企業的經營結果，也就是老闆最終想要的一些財務類指標。例如銷售額、利潤額、產量等
而價值面是體現企業正常經營的過程管控類指標，比如說客單價、翻檯率、成本費用、現金流、主推菜率等等指標。
下圖是一家餐飲企店長的考核指標，就包含這兩類指標。
KSF指標選擇要包含價值面和產值面
2、根據平衡計分卡的四個緯度提取。
根據財務、客戶、內部運營、員工成長四個緯度來提取餐飲行業管理崗位的指標。如下圖所示：
平衡計分卡的四個緯度提取
3、根據魚骨圖進行指標提取。
聚焦到關鍵核心點，一層一層剖析，找到實現最終結果的關鍵因素，再提煉成提標。如下圖所示：
魚骨圖提取指標
4、SMART原則指標。
所提取的指標必須滿足下列條件，否則不能採納。這四個方面包括以下因素：
指標提取的四個原則。
綜述
經過以上各種方法的應用，指標就能做到相對比較全面、科學和平衡，那就不會出現顧此失彼的情況，在平時考核過程中對有些關鍵點才能有所察覺，減少公司經營的風險。
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END
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