馬雲說過一句話：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”對中小企業來說，這句話很殘酷。
據統計，中國每年約有100萬家企業倒閉，平均每分鐘就有2家！中小微企業，存活5年的不到7%，10年的不到2%!也就是說，超過98%的創業企業最終都會走向死亡。
馬雲說：“小公司的戰略就是兩個詞：掙錢，活下來！至少在創業階段，最重要的是先掙到錢，保證企業活下來，然後再考慮進一步發展壯大的問題。”
那麼，小企業如何才能活下來呢？8個戰略一個都不能少！
戰略一：“快”
所謂快，就是速度化戰略。抓住機會，快速衝擊，從而獲得市場有利位置。商戰如用兵，兵貴神速，唯快不破。
騰訊當時有三個團隊同時開發微信。誰先做出來，誰就上馬。結果，張小龍成了“微信之父”。另兩個團隊無人知曉。其中一個團隊，僅僅晚了1個月…
小公司體量小就不要染上“大企業病”，不要整天加強內部管理、強化組織架構。你的戰略應該是生存第一，發展第二。
戰略二：“準”
所謂準，就是看得準。看得準有三層含義：一是看得準市場的前景，二是看得準對手的弱點，三是看得準自己的優勢。三者缺一不可。
王安電腦曾經風靡一時，後來沒落倒閉，就在於沒有看準市場。當個人電腦初露萌芽時，他還抱著文字處理機不放，錯過了大好轉型時機。
小公司基礎差底子薄，禁不起折騰，交不起學費。所以，任何重大決策都要看得清、看得準。看準了再投資，叫冒險；看不準就投資，叫冒傻。
戰略三：“借”
借，也就是借力。馮侖說過一句話：企業要想發展壯大，一定要學先進、傍大款、走正路。傍大款就是要借力借勢，整合資源。
馬雲說：“做企業要學會借力，藉助人的力量、資本的力量和知識的力量。其實借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素”。
范蠡想把北方的馬販運到吳越，但是沿途強盜很多。得知布販姜子盾熟悉路況。於是，寫了一張榜文：新建馬隊，吳越運貨免費。姜子盾主動找到范蠡，求運麻布。雙贏！
戰略四：“巧”
巧，就是別出心裁，以四兩撥千斤。面對強大的競爭對手，小公司沒有實力硬碰硬，只有在巧字上下功夫。巧，可以是設計巧妙、溝通靈巧或營銷技巧。
田忌和齊威王賽馬，用自己上等馬對齊威王的中等馬，用自己的中等馬對齊威王的下等馬，用自己的下等馬對齊威王的上等馬，結果以2：1的比分取勝。
巧的核心是“不對稱競爭”，如果你資源少、實力差，和別人對稱競爭，你能贏嗎？只有使用巧力，用自己的優勢PK對方的弱點，才能巧妙勝出。
戰略五：“奇”
所謂奇，就是出奇制勝，也就是不走尋常路。孫子兵法說：“凡戰者，以正合，以奇勝。”只有攻其不備，出其不意，才能取得奇效。
手機市場群雄割據，掙得你死我活的時候，小米作為一個市場後進者卻能異軍突起，靠的就是網上銷售、“飢餓營銷”這個奇招。
小企業的領導者，必有具有“前無古人，後無來者”的奇思異想，只有如此，才能在競爭的夾縫中發現曙光。
戰略六：“偏”
所謂“偏”，就是劍走偏鋒，指的是碎片化戰略。即把別人看不上的、過於分散的碎片東西集中起來，變成自己的生意。
管理學中有一個韋特萊法則：所謂成功者，其與他人的惟一區別就在於，別人不願意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。
小宅門公司專門從事二手房裝修出售業務。把市中心的老破小收購以後重新精裝修，然後快速出售。成立三年，收益已經達3800萬元。
戰略七：“新”
新，就是創新。創新是企業的靈魂，對小企業來說更是如此。任正非說：“創新雖然很難，但他是唯一的生存之路，是成功的必經之路。”
創新不僅僅是產品，還包括管理思想和經營模式。海底撈為什麼能夠成功？因為張勇在管理思想上的創新——把人當人看。
海爾張瑞敏有一句經典名言：“不要把爛攤子留給客戶”。於是，海爾傾心打造服務品牌，實現了快速崛起。這就是服務創新。
戰略八：“逆”
逆是什麼？就是逆向思維，也就是反其道而行之。作為一個企業領導者，一定要跳出傳統思維的框架。別人都走的路，不見得是光明大路，很可能是死路絕路。
耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡的門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生的門是窄的，路是小的，找著的人也少。”
馬雲說：“等有人說，同志們請往這裡裡走，你就應該準備撤退了，因為這時候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。”|所以，企業家要有逆向思維。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
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