虎嗅注：就在明天，9月20日，港交所，歷經八年奮戰的美團終於要在此掛牌。39歲的王興即將迎來創業征途上的高光時刻。
美團的實力，早在2011年便被阿里相中。彼時，百團大戰中，拉手網、窩窩團、點評氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，阿里卻獨相中王興團隊。
然而，喜相逢的開頭卻未能開心收尾。作為美團早期投資方的阿里，不覺間竟成美團一枚“怨偶”，王興幾次公開 “炮轟”，更是將雙方的 “水火不容”昭告於眾。
這段 “舊案”，成了阿里投資 “善緣難結”的一例證，亦為阿里投資案例中談資頗豐的故事，每每言及阿里的巨量投資，必繞不開這戲劇性的橋段。
在張鴻平對阿里資本的回憶錄中，這一段公案同樣被不可避免地“舊事重提”。
張鴻平，何許人也？在2011年~2015年間，他是阿里巴巴集團副總裁兼阿里資本董事總經理，曾直接向馬雲彙報，而更早些時候，他是北極光風險投資執行董事。對於張鴻平來說，投資美團，是自己在北極光的收官之作，也正是藉此一役，與阿里資本 “不打不相識”，最終從北極光創投加入阿里資本。在此後的四年多時間裡，他經歷了阿里資本的成形期、爬坡期。
最近，他花大量時間向虎嗅回憶了這一段時光，以及可謂"事了拂衣去"、江湖之外的思考看法。這裡面既有阿里在產業資本這條路上初試的迷茫與失敗，也有後來攻城掠地的暢快；既有阿里投微博、陌陌這樣的具體案例故事，也有鴻平對產業資本的思考，比如它該如何在戰略、業務、財務之間找到一個平衡點，從而實現公司長遠價值最大化。
由張鴻平口述、虎嗅整理編輯的全文（約四萬字）將於近日分幾次陸續發佈在虎嗅app上。敬請關注。
本文，是從這篇回憶錄裡摘選出的部分篇章。這一篇主題是：阿里對自己投資的創業公司，是不是太強勢了？
口述丨張鴻平
整理補充丨王立嫻
頭圖丨視覺中國
2017年冬天烏鎮舉行的那場互聯網大會，內容早就被人遺忘，會間那場沒有馬雲的 “東興飯局”卻廣為傳播。一邊是馬化騰帶著一眾被投公司高朋滿座觥籌交錯，一邊有人在網上曬出疑似馬雲在大會期間獨自吃麵的照片。
馬雲是好面子的人，轉身在接下來某個會上也組了個局，列席者皆高官政要，相比之下，規格高得多，面子也算是掙回來了。但一個沒辦法抹掉的事實是，這幾年，阿里在創業圈內的朋友，確實是少了。創業公司在選擇戰略投資方時，騰訊變為了多數公司的首選。
雖然，我離開阿里已有時日，但聽到朋友，看到網上這樣的消息和各種討論，也是有些難受、心疼的。這些年，阿里先機也有，結果良機錯失，比如快手CEO宿華是很優秀的創業家，我的同系學弟，很早我們就回清華食堂一起吃飯，聊得很好，阿里資本謝鷹和我也花了很大力量爭取這個項目，在百度騰訊之前，口頭offer也給了，但最後因為內部種種原因，幾次都沒能投成，後來被騰訊投成了。還有的是錢花出去了，朋友卻沒交到，甚至，朋友沒交到也算了，反而變成了對手，比如美團。
美團、王興與阿里
曾經，組織“東興飯局”的王興也是馬雲的座上賓。2011年百團大戰之時，拉手網、窩窩團、點評，糯米氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，算是第五名。跟在學校考試裡考試排名不一樣，互聯網裡的競爭，有時候老三都不大說得上話，更何況老五。然而，當時的阿里投資部在幾乎見過了團購戰場上的前幾名後，最終選擇了規模不是最大，數據卻十分穩健的美團，併力薦之，這主要，還是相中了美團的團隊。
我時常聽硅谷的人“吹噓”他們那Uber和Lyft之間的競爭是多厲害。但你可知道百團大戰時團購公司之間競爭有多激烈？公司內部開會時說了什麼可能悉數傳到競爭對手那裡；為了挖角某人，會派人去照顧下其家人，接送孩子什麼的，既想用溫暖感動你，又有威脅的潛臺詞：如果你不換工作，心裡也得掂量下自己的家人……互聯網裡的競爭，能赤裸裸到這種地步。相較之下，大洋彼岸的那些都太過小兒科了，遠遜於中國的競爭慘烈程度。
在那樣戰火紛飛下 ，要不要拿阿里的錢，我想當時的王興心裡也曾打過鼓：拿錢，會不會之後就要聽人擺佈難自主；不拿錢，在眼前不明朗的局勢面前，沒有一個相關的業界公司來提供支持和幫助，甚至是說這位巨頭轉而站在他人身後，美團還能否突圍？從結果上看，在那個時候，顯然後一種焦慮暫時地佔了上風。
2011年中旬，美團網宣佈獲得由阿里巴巴領投的5000萬美金B輪融資。2012年，糧倉稟實的美團實現了在團購領域的彎道超車。
阿里美團故事的上篇，是一幅伯樂擇了千里馬的場面。阿里也確實安心當過一陣子的財務投資人，抱著佈局生態圈的心態，沒有談太過強勢的條件。
然而幾年之後，阿里認為O2O的應用場景非常重要，謀求與美團的深度合作。但這個時候的美團早已不是當時飄搖的境況，心中有著大抱負的王興自然不願意變成阿里的一部分，很快，這位曾經的座上賓走到了阿里的對立面。
一段關係的變壞，你很難說明是具體從哪一個時間點、哪一個事件開始的，所謂的導火索，其實都是早有鋪墊，包括雙方的一些誤會。
在我看來，王興是一個從來不會說NO的人，即使心裡不同意，經常也不會明確地說出來。因而與其溝通的時候，需要建立一些比較個人的關係，只有在信任的基礎上，他才會把自己真實的想法說出來。然而，阿里的風格就是快刀斬亂麻，有事才找人，兩方溝通時誤判也就難免了。
當然，除了交流上的誤會之外，更多的是一些更為本質的原因，說得更直白一些，O2O是不是阿里要掌握的核心業務，自己做還是讓合作伙伴來做？阿里內部有搖擺。這裡需要補充的一個背景是，其實美團也好，後來的快的也好，阿里投資這樣企業的業務目的之一是為了支付寶——集團希望通過這樣的投資去掌握一批線下的應用場景。
支付寶之所以能做起來，主要在於它有淘寶這樣排他的支付場景，淘寶、天貓在阿里的自有地裡，自然可以隨心所欲。但是互聯網進入無線時代，線下場景變得豐富多元，阿里想要盡數收於掌中，壟斷所有，怎麼也不可能。阿里希望美團只用支付寶，但王興怎麼可能？面對阿里的這個要求，即使是最不願把NO說出口的王興，也會不假思索地拒絕。畢竟，於他而言，用什麼支付手段，是一個商業決定，決定因素在於哪家的費率更划算。儘管阿里已經拿出了針對合作伙伴的最優費率了，但是相較於騰訊給出的數字，王興還是沒有理由只選擇支付寶。雙方僵持不下，最終的結果，就是支付寶在美團的支付列表裡，被藏了起來，成了一個不太會被人用到的選項。雙方的芥蒂自然更深了。
以至於後來王興對媒體說出了那樣的話：“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”
陌陌、唐巖與阿里
和王興一樣，唐巖也曾在 “要不要拿阿里的錢”上打過鼓。
阿里找上唐巖時，恰逢陌陌剛剛拿到了經緯的A輪投資，對於兩方（陌陌與經緯）來講，都不大可能在這時候讓產業資本進來。
可以說，阿里投資陌陌是一場已高能預警的硬仗。最終，歷時60天終於拿下，在這60天時間裡，我和我的團隊可以說是超高密度地跟多方在進行溝通談判。
當時我確實花了大量的精力來做經緯的工作，但其實這件事本質上還是需要唐巖做決定的。作為一家充分尊重創業者的機構，若是唐巖執意要拿阿里這筆錢，經緯也無法阻攔。唐巖的顧慮，與其說是怕經緯翻臉，還不如是到底拿不拿阿里這筆錢本身。要不要選阿里？或者說，幹嘛非要選阿里？唐巖在糾結。
畢竟此時的唐巖不是沒有其他選擇，若是讓戰略投資者入局，他擔心後者會在未來干涉公司的運營，同時阿里也有可能做競爭產品。但是，選擇阿里的理由似乎也很充分，畢竟未來，若是真的要跟騰訊開打，依仗阿里這座大靠山，底氣也能足一些。阿里的誠意滿滿，口氣也很大，上來就跟唐巖要30%的股份。當然，這個數字在之後一度被壓縮到了16.6%，
很多人認為，阿里給錢當然是好事（甲方），但是很顯然，如果是同等的錢、同樣的人、同樣的價格，財務資本如果能爽快地出，唐巖未必不選後者。後來發生的事也一度讓唐巖懷疑自己的這個決定是否正確。
在入股陌陌的一段時間裡，阿里確實一如承諾的一般，安心當了一段時間的純財務投資人，沒有對運營多加干涉，與陌陌相互支持與幫助。但後來，阿里基於業務發展的需要，還是希望和被投公司建立更深的業務協同，希望能建立包含陌陌在內的廣告聯盟。具體來說，是阿里希望搭建一個廣告聯盟，把陌陌等公司的廣告業務整合在阿里的平臺裡。當時一度有傳言阿里要收購陌陌，但這實際上是一個業務上的深度合作，當然，一定程度上也是要求陌陌放棄部分的業務控制權，雙方也就此談了很多業務上的整合細節。這事，談了很久，但最終沒能達成雙方都滿意的結果。畢竟，這樣深層次的業務合作，不是少數股權投資就能達到的效果。
由於深層次的業務上的合作並沒能做成，2016年起，阿里把陌陌看成了財務投資，2016年其開始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成長期，（出售股份）並沒有給企業造成太大的負面影響。投資陌陌給阿里帶來幾乎相當於整個集團一個季度利潤的回報。但現如今的阿里與陌陌，到底也是生分了。
阿里需要明白：你不可能什麼業務都做
不得不承認，在接受BAT投資時，創業者多多少少是希望能抱上BAT大腿的。
陌陌唐巖、美團王興，皆如此，面對一場接著一場的戰役，至少有阿里列陣其後，心裡能多點底氣。但他們更加清楚的是，抱大腿是一時。凡是優秀的企業家，都希望能全權掌控自己公司的命運，自然不會希望資本干涉企業發展的方向。唐巖也好，王興、程維、張一鳴也好，他們對自己的期望絕不是被BAT吞下，至少心氣上，都是要做下一代BAT的，所以才有今天的TMD。
這其中的一個悖論在於，越好的團隊，越注重對自身業務的掌控能力，產業資本可能就越難投資參與，而那些對“抱大腿”特別熱衷的公司，“爸爸”說什麼都聽的公司，可能並不是什麼好團隊。
由此說來，與普通VC不同， 產業資本與創業者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投資項目時會考慮標的企業自身業務是否夠強，能否與阿里產生合作，幫助到阿里現有的業務發展；而被投公司則從另一個完全相反的角度出發，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能給我多少錢多少資源，與此同時，我能不能保持獨立。
如何避免出現像更多的王興式的“反目成仇”？或者說，在面對這樣優秀的創業者，產業資本應該怎麼處理跟他們的關係？這是一門藝術，是產業資本需要不停去思考琢磨的，它沒有一條既定的路徑，也沒有所謂的規則可以遵循，你要去不停地跟這些人去磨合關係。
在這之前，最重要的一點是，要想清楚什麼是要自己做的，什麼是不用自己做的，弄清楚了以後再和他們合作。如果暫時想不清楚，或者是一個動態發展之事，不妨先佔一個坑。這樣才會有更多選擇的權利，否則很可能就一直是局外人。
所有到了類似阿里這樣一個階段的企業都應該明白的現實是，你不可能什麼業務都做。什麼都想自己做的微軟最後也沒能壓住谷歌的崛起。而產業資本，一定是會介入到非常多非核心業務的領域，這甚至原本就是產業資本創建的初衷，如果總想著去把一切都牢牢拽在自己手裡，肯定是不行的。 不是你的核心業務，就讓給別人做，通過持股保持足夠的影響力就夠了。一代又一代的企業總會不斷起來，這是整個新經濟發展的規律，不可抗拒。
拿阿里資本來舉例，你不能因為要控制一個支付場景而投一家公司。類似滴滴快的、美團的案子，有人認為，如果我不把這些應用場景抓在自己手裡，那我們的支付工具是不是也就“皮之不存毛將焉附”？道理是沒錯，支付寶當年在淘寶上正是這麼起來的，但在應用場景五花八門的移動互聯網時代，你不可能為了創造、控制一個應用場景去進行投資，你花大量的資源跟別人拼，最終的收效其實是非常小的。
美團把微信支付還是支付寶放前面，就是費率問題，是商業問題，而不是誰控制的問題。 用哪家對王興而言是一個商業談判，不要用資本的方法去解決商業的問題，這樣會出現一些偏差。於阿里而言，一件兩件事情發生還看不太出來，長此以往，就會樹敵太多，自身的資源也大量的消耗在這上面。
好比如今的美國。美國國力之強大，毋庸置疑，創造力亦是領先於各國。然而其一會兒敘利亞、一會兒伊拉克、一會兒阿富汗、一會兒朝鮮，一會兒伊朗，這些事，分開來看，都不太會對國力造成太大影響，每場戰役美國可能也不落下風，但是累積下來，這個國家的資源、財富、精力就慢慢耗損了，一個國家的實力也就慢慢相對下降了。 這是一個看不見的過程，是一個長時間的問題。
儘管現在的阿里足夠強大，團隊足夠厲害，一兩件事走偏了其實不會帶來太大的損傷，但是如果長久地走偏，對公司傷害是很大的。核心業務強的時候，尚能維持住，要是核心業務稍微弱一點，在這些事情上依舊這般消耗，也許就給了他人可乘之機。坦白說，這些道理並非產業投資操刀人不明白，但到最後往往還會是“屁股決定腦袋”。
阿里是我幾十年職業生涯中所遇到最好的公司，沒有之一。有幸身在其中時，才能理解阿里之所以成為中國超一流的科技巨無霸的原因，其戰略、文化、團隊和執行皆非常優秀，我離開阿里後亦始終對其抱有感情，但是在“投資與控制”這個問題上，我不得不直言一句：對於阿里來說，學會放手很重要，有些業務完全可以讓其他人去做。
阿里不僅在美團上有先機，在騰訊之前也和點評接觸過，“起大早，趕晚集”，最後新美大卻最終走到阿里的對立面，很是可惜。如果阿里在這兩個公司佔有影響力的股份，讓王興團隊做出一個服務業的淘寶，像螞蟻、菜鳥那樣一個板塊獨立發展，和阿里共享服務業互聯網化這個萬億市場的大蛋糕，比起阿里自己要投入數百億去打這個戰爭，豈不更好？最後打完的結果很可能還是分享這塊大蛋糕。
阿里要做什麼？別人做不了的業務。
比如阿里雲和B2B業務，幫其他企業搭建高效的基礎IT平臺，節省企業資本性開銷，提高競爭力。阿里雲絕對不是一個小企業能做的，這需要的不僅僅是大量的資金，還有其他公司的信任，需要他們相信，把自己的東西放在你這是安全的，光這一點，就不是一個小品牌能夠做到的。
再比如支付，也是需要足夠大體量公司的信譽背書的。因而，圍繞阿里雲，投資團隊會幫忙收購一些核心的技術、企業，即使是需要花大價錢，然後將其整合其中。這種業務性投資是非常值得的。還有新零售和國際業務，阿里這樣體量的公司有資源，有能力，有競爭優勢去做。
從產業投資的角度來說，我以為谷歌的模式，或許提供了一個相對最優解，通過旗下獨立的風險投資公司去完成生態型佈局，內部的企業發展部去做收購兼併類的投資，以增強自身核心業務實力和發展。
兩手兼顧，也許就不會出現烏鎮那樣讓阿里尷尬的局面。
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