这是小米上市以来的第一次重大组织架构调整。
1、新设集团组织部和集团参谋部，王川、刘德、洪峰和尚进等核心高管的工作，都将发生变化。
2、原电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，各业务部的总经理直接汇报给CEO。
“以上任命，即日生效。”
印象中，这是小米成立8年来，*大规模得人事变动了，上市时，小米都没有在组织架构上，动如此狠的刀。
小米要干什么？
雷军的内部信，小米这一动作，主要释放出3大重要信息。
1、组织系统升级为2.0，强化集团效率
小米团队1.0模式时期，是铁人三项，几大合伙人带团队开疆拓土。
如今小米成立8年时间，市值即将冲击万亿，人员要往几万人发展。没有老兵，没有传承。
几大合伙人回到集团层面，全面升级组织架构，强化集团效率。
2、如何激发万亿级的组织活力
小米市值未来要成为营收万亿的公司，而达成这一目标，必须依靠更多的人才，未来要往十万级员工方向发展。
如何激发万亿级的组织活力？
亚马逊解决这个问题，是靠凶猛的start up创业组织，把公司分成n个创业小团队。小米也一直擅长用创业思维进行内部的组织裂变。
而组织部+参谋部是两大机制保证。
集团组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织建设和编制审批，由联合创始人、高级副总裁刘德任部长。集团参谋部将协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，由联合创始人、高级副总裁王川任参谋长。
3、要让年轻人呼唤炮火
“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”
将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部。雷军宣布了如下任命：组建电视部，李肖爽为总经理；组建生态链部，屈恒为总经理，赵彩霞为副总经理；组建笔记本电脑部，马强为总经理，刘新宇为副总经理；组建智能硬件部，唐沐为总经理；组建Iot平台部，范典为总经理，陈波、赵欣然为副总经理；组建有品电商部，高自光为总经理；组建互联网一部，李伟星为总经理；组建互联网二部，仇睿恒为总经理；组建互联网三部，于锴为总经理；组建互联网四部，白鹏为总经理。各业务部总经理直接汇报给雷军。
此次调整，本次任命的十多位总经理中，80后占大多数。
小米的想法不言而喻，正如任正非而言，要让听得见的人，冲在炮火第一线。
唯有这样，小米才能朝着万亿市值，依然凶猛的冲过去！
关于小米的组织架构，梁宁的观点
梁宁在上周的合鲸夜习班分享了不少内容，其中有一个观点，在梁宁看来，一个优秀的组织，有三个支点，如下图：
KPI、系统正义、员工安全感
01
KPI很好理解，几乎所有的企业都有KPI的设定。
KPI是目标导向的，结果导向的。
在读传播学的时候，修过一门“组织传播学”的课，KPI基本类似于泰勒的科学管理。
深入到KPI的本质后，你就会发现，KPI其实是push式，被动态的。
员工由于某些原因——比如害怕被炒鱿鱼或者希望升职加薪——被KPI推动，去完成工作。
KPI这种偏向于科学管理模型的指标设定，非常适合于流水线工厂，但对于需要创新创造的企业而言，KPI不是不要，而是远远不够。
02
系统正义，也就是在组织内部，从上到下，信奉一些理念。
当在争论时，符合这种理念的看法，容易胜出。
是，你可能会说，企业价值观嘛。
梁宁也用了价值观三个字。
但我不太喜欢这个词。这个词过于大而化之。而且，你很难说，人的价值观和商业组织的价值观，到底有什么关系。
我更倾向于把这种东西理解为一种组织的追求，英文里有个词，叫mission。也可以理解为组织在问题的解决方法上的偏好，你可以理解为路径。
比如说，腾讯内部有一个著名的词，叫“用户体验”。
在任何一种争论中，祭起用户体验这四个字，有很大的赢面（因为很正义^_^）。争议越大——比如一直吵到马化腾那里，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用户体验这一方的，赢面越大。
系统正义需要员工认同。无法认同的人，会被清洗出组织。
所以马云会说，再优秀业绩再好的员工，价值观不match，就不适合待在阿里。
为什么要强调系统正义这件事？
当你充分认同组织的系统正义后，你会主动做事。
比如说，一个产品某一个细节，不是太照顾用户体验，如果组织以用户体验为重，你会“主动”地进行优化。这和KPI没什么关系。
组织越大，越需要系统正义。因为大型组织的领袖级高层不太会注意到那么细节的地方，于是很难有KPI传导下来。
即便完全从功利角度出发，一个小员工对一个小细节的修补，因为符合系统正义，存在这种可能会被高层注意到，就算没有得到提拔，留下一个“是我们的人”这样的印象，都是好的结果。
如果说KPI聚焦于“事”，系统正义则聚焦于“人”——人的内心。
所以说，优秀的组织都有宗教感，这话大体是不错的。
系统正义是企业文化的一部分，但不完全等于企业文化。
因为光有KPI和系统正义，依然会产生一个很严重的问题：小团队思维，创新难以为继。
KPI是目标导向的，系统正义是路径依赖的。只有这两个支点，企业也很难算得上一个优秀的企业。
03
梁宁提供了第三个支点：员工安全感。
有个段子能为这说法做个注解。
据说张小龙因微信大火后，被提拔为腾讯的SVP，照例要参加深圳的总裁办会议。但张小龙不愿意从广州跑到深圳，明言不想参加。马化腾一急，说那我每次都派个车去接你。
这个段子其实说明了一件事：张小龙的安全感超级强。
安全感强可能有两个原因，一个是足够自信，认为自己能力一流。一个是老板包容，允许员工做点小出格的事。
安全感缺乏的员工，可能会尽力去完成KPI，也会在系统正义的认同下主动做事。但他们不会逾矩，而是在组织既定的轨道上行动。
但安全感强的员工，则会展示出刺头的一面。而组织内部创新，通常由安全感强的员工发起。因为ta不怕犯错。
一个组织，安全感最强的是创始人。因为在大部分情况下，ta并不担心会被踢出局，所以敢于带头做一些可能会失败的创新。而大部分职业经理人本身的安全感不会那么强。恐惧降职减薪甚至失业，是极为正常的心态。
为员工打造安全感——或者说，允许犯错，是一个优秀组织的企业文化中必须具备的因子。
这也和人心有关。
我有足够的理由相信，梁宁想出来的三个支点，雷军是知道的。我也有足够的理由相信，比起业务来，雷军已更重视人心。因为到底业务是人做出来的。
组织部的任务，除了盯着团队长们的KPI之外，恐怕会更看重他们是否具备认同系统正义以主动做事，同时，为他们打造足够的安全感以刺激创新。
对于小米而言，手机制造与售卖，已属于成熟业务，它不再是推动小米高速增长的助推器。小米需要第二根成长曲线，而这条曲线的漂亮与否，其实很难用KPI去驱动了。
最核心的，是人心。
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