這是小米上市以來的第一次重大組織架構調整。
1、新設集團組織部和集團參謀部，王川、劉德、洪峰和尚進等核心高管的工作，都將發生變化。
2、原電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，各業務部的總經理直接彙報給CEO。
“以上任命，即日生效。”
印象中，這是小米成立8年來，*大規模得人事變動了，上市時，小米都沒有在組織架構上，動如此狠的刀。
小米要幹什麼？
雷軍的內部信，小米這一動作，主要釋放出3大重要信息。
1、組織系統升級為2.0，強化集團效率
小米團隊1.0模式時期，是鐵人三項，幾大合夥人帶團隊開疆拓土。
如今小米成立8年時間，市值即將衝擊萬億，人員要往幾萬人發展。沒有老兵，沒有傳承。
幾大合夥人回到集團層面，全面升級組織架構，強化集團效率。
2、如何激發萬億級的組織活力
小米市值未來要成為營收萬億的公司，而達成這一目標，必須依靠更多的人才，未來要往十萬級員工方向發展。
如何激發萬億級的組織活力？
亞馬遜解決這個問題，是靠兇猛的start up創業組織，把公司分成n個創業小團隊。小米也一直擅長用創業思維進行內部的組織裂變。
而組織部+參謀部是兩大機制保證。
集團組織部將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織建設和編制審批，由聯合創始人、高級副總裁劉德任部長。集團參謀部將協助CEO制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行，由聯合創始人、高級副總裁王川任參謀長。
3、要讓年輕人呼喚炮火
“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。”
將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個業務部重組成十個新的業務部。雷軍宣佈瞭如下任命：組建電視部，李肖爽為總經理；組建生態鏈部，屈恆為總經理，趙彩霞為副總經理；組建筆記本電腦部，馬強為總經理，劉新宇為副總經理；組建智能硬件部，唐沐為總經理；組建Iot平臺部，範典為總經理，陳波、趙欣然為副總經理；組建有品電商部，高自光為總經理；組建互聯網一部，李偉星為總經理；組建互聯網二部，仇睿恆為總經理；組建互聯網三部，於鍇為總經理；組建互聯網四部，白鵬為總經理。各業務部總經理直接彙報給雷軍。
此次調整，本次任命的十多位總經理中，80後佔大多數。
小米的想法不言而喻，正如任正非而言，要讓聽得見的人，衝在炮火第一線。
唯有這樣，小米才能朝著萬億市值，依然兇猛的衝過去！
關於小米的組織架構，梁寧的觀點
梁寧在上週的合鯨夜習班分享了不少內容，其中有一個觀點，在梁寧看來，一個優秀的組織，有三個支點，如下圖：
KPI、系統正義、員工安全感
01
KPI很好理解，幾乎所有的企業都有KPI的設定。
KPI是目標導向的，結果導向的。
在讀傳播學的時候，修過一門“組織傳播學”的課，KPI基本類似於泰勒的科學管理。
深入到KPI的本質後，你就會發現，KPI其實是push式，被動態的。
員工由於某些原因——比如害怕被炒魷魚或者希望升職加薪——被KPI推動，去完成工作。
KPI這種偏向於科學管理模型的指標設定，非常適合於流水線工廠，但對於需要創新創造的企業而言，KPI不是不要，而是遠遠不夠。
02
系統正義，也就是在組織內部，從上到下，信奉一些理念。
當在爭論時，符合這種理念的看法，容易勝出。
是，你可能會說，企業價值觀嘛。
梁寧也用了價值觀三個字。
但我不太喜歡這個詞。這個詞過於大而化之。而且，你很難說，人的價值觀和商業組織的價值觀，到底有什麼關係。
我更傾向於把這種東西理解為一種組織的追求，英文裡有個詞，叫mission。也可以理解為組織在問題的解決方法上的偏好，你可以理解為路徑。
比如說，騰訊內部有一個著名的詞，叫“用戶體驗”。
在任何一種爭論中，祭起用戶體驗這四個字，有很大的贏面（因為很正義^_^）。爭議越大——比如一直吵到馬化騰那裡，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用戶體驗這一方的，贏面越大。
系統正義需要員工認同。無法認同的人，會被清洗出組織。
所以馬雲會說，再優秀業績再好的員工，價值觀不match，就不適合待在阿里。
為什麼要強調系統正義這件事？
當你充分認同組織的系統正義後，你會主動做事。
比如說，一個產品某一個細節，不是太照顧用戶體驗，如果組織以用戶體驗為重，你會“主動”地進行優化。這和KPI沒什麼關係。
組織越大，越需要系統正義。因為大型組織的領袖級高層不太會注意到那麼細節的地方，於是很難有KPI傳導下來。
即便完全從功利角度出發，一個小員工對一個小細節的修補，因為符合系統正義，存在這種可能會被高層注意到，就算沒有得到提拔，留下一個“是我們的人”這樣的印象，都是好的結果。
如果說KPI聚焦於“事”，系統正義則聚焦於“人”——人的內心。
所以說，優秀的組織都有宗教感，這話大體是不錯的。
系統正義是企業文化的一部分，但不完全等於企業文化。
因為光有KPI和系統正義，依然會產生一個很嚴重的問題：小團隊思維，創新難以為繼。
KPI是目標導向的，系統正義是路徑依賴的。只有這兩個支點，企業也很難算得上一個優秀的企業。
03
梁寧提供了第三個支點：員工安全感。
有個段子能為這說法做個註解。
據說張小龍因微信大火後，被提拔為騰訊的SVP，照例要參加深圳的總裁辦會議。但張小龍不願意從廣州跑到深圳，明言不想參加。馬化騰一急，說那我每次都派個車去接你。
這個段子其實說明了一件事：張小龍的安全感超級強。
安全感強可能有兩個原因，一個是足夠自信，認為自己能力一流。一個是老闆包容，允許員工做點小出格的事。
安全感缺乏的員工，可能會盡力去完成KPI，也會在系統正義的認同下主動做事。但他們不會逾矩，而是在組織既定的軌道上行動。
但安全感強的員工，則會展示出刺頭的一面。而組織內部創新，通常由安全感強的員工發起。因為ta不怕犯錯。
一個組織，安全感最強的是創始人。因為在大部分情況下，ta並不擔心會被踢出局，所以敢於帶頭做一些可能會失敗的創新。而大部分職業經理人本身的安全感不會那麼強。恐懼降職減薪甚至失業，是極為正常的心態。
為員工打造安全感——或者說，允許犯錯，是一個優秀組織的企業文化中必須具備的因子。
這也和人心有關。
我有足夠的理由相信，梁寧想出來的三個支點，雷軍是知道的。我也有足夠的理由相信，比起業務來，雷軍已更重視人心。因為到底業務是人做出來的。
組織部的任務，除了盯著團隊長們的KPI之外，恐怕會更看重他們是否具備認同系統正義以主動做事，同時，為他們打造足夠的安全感以刺激創新。
對於小米而言，手機制造與售賣，已屬於成熟業務，它不再是推動小米高速增長的助推器。小米需要第二根成長曲線，而這條曲線的漂亮與否，其實很難用KPI去驅動了。
最核心的，是人心。
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