撰文 |沙文蓉
出品 | 樂居財經
疫情的“黑天鵝”橫空出現。地產2020，註定是坎坷波折的一年。旭輝控股CEO林峰發佈《2020地產之變》後，對房企經營如何考慮“柴米油鹽醬醋茶”進行了進一步的分析。
一問：作為地產從業人士，我們企業怎麼考慮應對這次疫情帶來的影響？
林峰：在這個大環境下，我們一直講房地產企業，出門把我們經營的七件事考慮清楚，那這七件事是什麼？
是投儲供銷存回利，投是投資，儲是土儲，供是供貨，銷是銷售，存是庫存，回是回款，利是利潤。就跟一個小店的老闆，或者是一個當家的，這個人要考慮的像柴米油鹽醬醋茶，所以我們房地產的經營者要考慮的就是投儲供銷存回利。
二問：疫情下，對於房地產企業經營考慮的第一件事投資，您是怎麼理解的？
林峰：投資未來的變化一定會是一個精準投資。
所謂精準投資就不像以前所有的投資，你只要膽子夠大舉到為止，你有土地的數量，哪怕貴一點，過兩年，也對你的這個利潤、規模有貢獻的。
現在的土儲進入長週期增長幅度不夠。如果你土儲拿的不對，價格偏高再加上財務成本，有可能你的地過兩年，不僅沒有增值還貶值了。就像深圳拍的地，高峰期8萬多，現在可能6萬甚至還有更低的，那你可能過兩年，在加上財務成本到10萬，可能市場只值5~6萬，那這個損失是非常巨大的。
土儲變成一把雙刃劍，他既是不可不缺的生產資料，又是消耗你資金利息，乃至讓你現金流斷裂的那根勒在脖子上的繩索。所以我們在精準投資的時候一定要做到對投資的質量重視程度可能要超過投資數量。
疫情過後，我估計大家對城市的選擇又多了維度。城市治理水平、城市的醫療水平這兩個度可能是近期會增加，未來城市一定會分化，那個好的城市會陸續的人口導入。
三問：剛剛說到好的城市人口會陸續導入，請問什麼是好的城市？
林峰：有產業、有人口導入的能力、可持續增長的經濟基本面，這三個是城市最核心的點。
第一，圍繞以上說的這種城市，我們認為一二線城市的機會會比三四線大，但不是絕對的，因為這裡的一二線、三四線不是按行政區劃來畫的，而是看這個城市未來的人口在經濟總量上的缺乏，可能有一些長三角所謂的三線城市，實際上有上千、萬億的GDP ，比內地的省會城市要高很多，所以你不能說什麼省會城市就是二級城市。
第二，不同區域也會有很大的變化，就是你可能有一些區域遠郊或者有一些區域同樣的地理距離，但是這個發展的趨勢完全不一樣，所以是不是在城市發展的趨勢上面，是不是它有完善的配套，可能在區域選擇上也會很重要。
第三，每個城市現在因城施策，所以每個城市它有不同的節奏都有不同的窗口期，它是不是集中供地的，它是不是階段性的供不應求了，所以每個城市的窗口期要詳細的去做分析。
第四，每個人的測算，不管是成本還是售價，可能需要更精準，如果不夠精準，你在市場上要麼你舉得太高要麼你拿不到地，因為現在都是在土拍市場上能舉牌了，核心城市來的都是高手，合適的項目來的都是很多的高手，在這一塊的當中，其實空間很小，你就要能拿到地，又要能賺錢，所以這塊的這個精準測算，就會要求很高。
四問：近期部分城市的土拍已回熱，房企應該用什麼心態去對待“高土儲”？
林峰：我們一直講土儲是把雙刃劍。土儲不僅僅是像以前，只要高土儲就是好事，現在高土儲不一定是好事。土儲未來會越來越重視質量而不僅僅是數量，數量其實是要看週轉速度來定的，不能多也不能少。
土儲的週轉速度會是什麼樣？我們覺得一個高效的土儲速度應該是在兩年左右，不能低過1.5年，不能高過2.5年。超過2.5年，其實土儲的增長速度太慢，可能消耗的財務成本以及帶來的資金壓力會比較大，同時土儲的質量更多的看位置和價格，不是你賬上有土儲的貨值就好了。
你的土儲在什麼位置呢？你主要處在一二線、還是三四線。而不是看你的面積，也不是看你土儲金額的總量，而是看你的土儲在哪個城市，位置合不合適？價格有沒有競爭力？
五問：運營在房企銷售過程中的影響比重逐漸增加，您是如何看待的？
林峰：運營是把所有的這個節奏串起來，我們一直講的彈性運營，就像庖丁解牛一樣，你是一個順著順勢而為，能夠有節奏感的去做，那是最合適的。
我們在看運營工作節奏的時候，一般關注這四個方面看銷售好不好：
第1個，區域供貨分佈合不合適？因為我們知道就是有時候區域會輪動這一段時間，長三角賣得好，過一段時間環渤海灣也賣得很好，銷售得好的區域供貨夠不夠？
第2個，哪一種類型的產品結構是你賣得最好？你是以剛需為主，還是這個別墅，或者是其它的這些東西為主，所以在不同的區域產品結構怎麼樣？
第3個，你的供貨節奏，到底是3月份供貨、6月份供貨還是12月份供貨？12月份供貨的往往這個壓力很大，因為各個開發商都在沖年底的目標，都給了很多優惠的這個政策，那你那個時候開盤可能有壓力，開盤的價格、去化率的壓力非常之大。
第4個方面，其實就是營銷自身的能力，這是銷售的核心，其中前三個是關注到我們的彈性運營，最終的這個運營其實是要以經營為導向，我們很多的運營權管理是以這個節點，所以這個考核這個評價的這個節點達不達得到，但是絕對只是一部分，把真正的穿透節點看背後的財務指標，其實運營管的不僅僅是一個這個施工的進度，更廣的是整個現金流的進度，就是整個現金投入投出，通過運營去做調解，所以我們在合適的區域，你推出這個這個合適的這個產品，前置是有一些判斷，產品結構要和區塊的情況做一些統籌的安排，供貨可能要守住不同的一個彈性的時間。
六問： 疫情期間，線上營銷掀起了熱潮，您認為這會給房地產營銷帶來變革嗎？
林峰：從年初開始，很多公司就開始做線上的銷售創新，以往是沒有的。因為很多開發商線上的創新和線下的看盤相比的話是沒辦法取代的。不像小宗的消費品，房地產這種大宗的消費品，必須來到現場，所以售樓處在陣地上一直是房地產的主力，但是線上的這種推廣只是做一個很小的補充。現在迫於疫情做一些創新，我覺得這種創新也很好，也有可能走出一條路，未來不會被中介模式所壟斷。這是一個方式模式的創新，從營銷的整個變革來看，其實還有組織機制和人才文化的創新。
第2個在組織機制的變化上，改變了以往傳統的評價機制，以前很多機制其實跟代理公司的機制是差不多的。他不對綜合的成本、費用做考量，就會導致一線部隊的思維導向跟後臺經營決策者的思維導向不一樣，因此機制要變化，讓前臺中臺後臺，考慮的方向是一樣的，側重點可以不一樣，這是很核心的一個機制的變化。
再者就是長效機制，我們看這個房地產的銷售和保險的銷售，保險的銷售團隊是可以做很長時間的，但是房地產銷售，很多時候還是吃青春飯，因為他沒有一個長效機制，經常是這個樓盤賣完我就去下一個樓盤，下個樓盤可能不同公司沒所謂，只要有佣金收入，那不是一種僱傭兵的機制，這塊的機制未來可能也會突破。
七問：受疫情影響，這幾個月的庫存增加，在銷售庫存的時候需要怎麼去控制？
林峰：第1個可能需要控制的是一線的營銷，為了多出量，我們恨不得你把所有的項目都開出來，這樣子賣的東西就多，絕對量是多了，但是去化率低。這就是堆貨銷售，堆貨銷售一定要嚴格控制，很可能工程運行開支的成本和銷售回款那一塊的對沖，他是不是有現金流的優化？如果沒有。可能會吃掉很寶貴的現金流。
第2個產品定位要準確，我們有很多產品定位是一線的營銷人員做的，經常有看到一些項目，都是十幾個戶型。會思考它背後的邏輯是什麼？如果我是銷售經理，十幾個戶型，我想那總有一半我能夠賣得好的。那我就完成度高，但是對於經營者來說，我們擔心的是總有這麼多戶型，萬一有一款賣不好呢？現在利潤都那麼低，不到10%，你一款賣不好，表示10種戶型，有一款賣不好給他10%，就是整個項目的利潤都在裡面，所以怎麼樣定位精準，這個很重要，不一定是說這個產品越多，產品越豐富越好，而是越暢銷的聚焦去突破它。
第3個不能用堆貨去做銷售，因為房地產的銷售開盤又有一個前置週期，他不可能說你今天賣完了，明天開始生產，後期補貨他都要有那個從銷售到從開工到這個難售症，你至少有3至6個月的時間，所以這個是在前置性的預判會比較重要，同時很多時候會看到，經常是3至5%的尾盤，那個關注主力部隊都撤了，關注度就少了。尾盤一定要納入到這個關注，而且這個往往都是一些心煩的，所以機制要配套到位，然後責任要落實到人，對尾盤的機制怎麼做？你對前方的這個管控怎麼做，最後誰為收尾的東西負責任，這些我覺得都要在庫存當中去做思考。
八問：疫情後要保證現金流動正常，應看緊哪幾項指標？
林峰：現金為王，現金就是人的血液，避免心肌梗塞，要看緊幾個回款：
第1個是銷售回款。沒有回款，沒有利潤的銷售都是耍流氓，所以我們最關注的是銷售回款率，我們的回款率可能是考核的第一指標，我們把回款當作銷售的考核不是銷售額。
第2個是我們的融資回款，融資回款最近會有一個窗口期。這個窗口期核心的政策導向是你們可以把債務延期，但是不能做增量，所以有很多短貸的到期，政府會開一些閘讓做延緩。包括延緩土地的支付，延期債務，甚至發一些債做債務的重疊，但這些他會根據你原有的債務規模水平批一個同等額度甚至略微小一點的額度，但是這些回款也很重要，因為至少能讓你倒騰一下債務週期，債務週期也是很重要的一個指標。
第3個控制負債率還是王道，應對黑天鵝，最核心的一條就是控制負債率，負債率不要搞高了，一旦有黑天鵝事件的時候，是沒有談的餘地的，所以平常要嚴格守住一些財務紀律，包括短債比、現金餘額、銷貸比。
短債比是指一年期到的債務，而對比總的債務，它是有一個控制，比如說我們大概是在20左右，就是你有100個億可能有20個億不能是在一年期以上，就把這個短期債務控制住。
現金的餘額是說要確保三個月沒有任何收入來源，也能全覆蓋，包括還貸款、開支這個稅費、工程開始費用，這就是現金餘額的騰挪，上至4個月5個月，各公司可能會不一樣，根據他的業態不同。
銷貸比就是全年貸款總額和全年的銷售回款比會是多少？一些公司，貸款高或者低？其實就是看銷售回款和貸款總額能不能全覆蓋？這個全覆蓋一年是一個最基本的，這個也是一個財務紀律。所以負債不是越多越好的，負債一定是一個在可控的範圍之內。
最後一個是利潤為本，結轉是要關注的，每個東西結轉完的利潤是體現出前幾十強的。主要是上市公司的資本市場最為關注的一個指標，同時又迴歸到企業的基本面，其實企業存在的根本價值就是為客戶創造價值，這裡創造的價值用一個最綜合的指標來衡量就是利潤。管好利潤，其實還是核心。
九問：2020年疫情過後，對企業經營有什麼建議？
林峰：第1個，要保護好價值成本，成本不是越節約越好的。
要用好價值成本，所謂的價值成本就是你單位成本能夠帶來客戶願意為之買單更高的價格，假設你一塊錢成本，配置東西之後能賣給客戶，客戶願意接受他1塊5增量的價格，那這個價值成本排序要排在前面，所以你總成本可控的情況下，你應該把價值成本的排序，按照高低比去分佈，這樣子才能夠讓整個成本投入產出最大化，而不是簡單的市場不好，砍一刀，可能砍在關鍵點上，你砍的那一塊錢可能會對價格砍了三塊錢，客戶的心理影響砍掉五塊錢，那這個成本就不能看。
第2個，不要輕易打折。
銷售可能有很大的衝動去守住交易量，折扣可以帶來交易量，但是折扣對老業主的信心打擊很大。最重要的是，所有真實世界的規律永遠沒有價廉物美的東西，只有那個價格合適的。優質的東西它一定是有合適的一個價格，一旦打折倒逼回去，你的產品品質，服務品質受影響，我覺得這是多米諾骨牌的一個惡性效應，帶不來長遠利潤，不僅僅看當下利潤，還需要看一箇中長期的利潤，中長期的利潤取決於你產品服務的價值包能不能守住品質，如果你要守住這些品質，該有的成本要有，可持續的利潤要有，所以打折不是解決利潤的核心手段。
第3個，向製造業學習，杜絕跑冒滴漏。
房地產人是有很多百萬級的簽字的，那都是閉著眼睛籤，因為投資量太大，整個預算洞察都是回憶，這個土拍市場上一起拍，上千萬上億，最高的31億也舉過，所以你去看製造業，是一分錢一分錢一塊錢一塊錢去摳的，這種精神在房地產行業相對會比較少，在這一塊上，未來要向他們學習，要減少跑冒滴漏，哪怕金額很小，但是氛圍要養成。製造業也是從一個粗放式增長，後面一波紅海的洗牌，最後留存下一些人，那些人在自己的這個企業管理、成本管控、品質品牌管控，這才是未來利潤帶來的生存之本，這是經營者要去考慮的幾個核心的要素，在這個核心的要素背後有4項的基本功，我們講是這個產品力，服務力，組織力和創新力。
十問：剛剛提到經營者需要練好產品力、服務力、組織力和創新力這4項基本功，能具體說說嗎？
林峰：這4項基本功是我們自己總結的，是希望對房地產企業關注，你想做到那些，你在背後什麼邏輯就跟講相聲一樣，想要觀眾笑，你得說學逗唱的基本功力得練。
產品要好看、好用、好玩
首先說說產品力，產品是你賣給客戶的最直接的硬件載體，那就像一個蘋果手機一樣好用、好看。在加上好玩，那是最好的，所以我們在產品力的時候一定先考慮批評我的客戶，我們在產品定位的時候是綜合考慮客戶、土地的區位、市場競品，這三者中選擇合適的定位，你為誰服務？你為誰蓋房子？你蓋什麼樣的房子？都得想清楚。
再一個就在品質的需求方面，要不斷的開發，包括這次疫情過後，可能對房產功能產品的需求會有一些變化，就像非典之後，可能大樓開始流行了，城郊結合部開始起來了，低密度住宅開始被關注了，那這一輪疫情之後，你可能對多功能的生活起居，一家人共同的個生活空間，開始關注了，可能對房子的綠色生態，怎麼保證產品的健康新風系統這些東西，開始關注了。
還有對房子的智能化開始關注了。會不會接觸？這些整體的可能是一些產品的變化，甚至可能對於產品的位置、地段，能不能更健康、更環保、更科技、更舒適？能夠更有生活的體驗感，包括小區裡面有很多人沒辦法去運動跑步的，那客廳裡是不是有跑步機的位置等等，很小的細節會改變。另外一個就是場景的構建，希望所有的這個產品都是一種生活場景的構想，構想一下一家人能不能在廚房裡一起做菜？下班能不能在客廳裡，客廳能不能有變化？去年推出一個可變化的具體產品客房。現在多一個房間，這樣子帶來比較多的變化，未來的產品不同的應用，也可能讓產品有更強的迭代，讓客戶需求滿足起來更有彈性，所以這是一個產品的規劃，剛才我只是講粗泛的幾個方面。
服務要場景化
第2個就是服務力，現在的產品都做的很漂亮，我們更關注的應該是他內部的場景，場景第一靠規劃，第二個其實是要靠服務。比如說疫情下物業可能去幫客戶買菜，更好的維護社區，在疫情的防護，跟地方政府、居委會信息的傳達，快遞的輸送，形成了客戶的粘度。通過服務力去思考的生活場景，也是通過服務力讓客戶突然明白物業品牌非常重要，我們各地的社區拿了很多地方政府的錦旗，地方政府也對一些小的物業公司，甚至下了這個逐客令，今後不允許他們再做進一步的物業，因為他的品牌物業公司對服務是有標準的。
同時對品牌很關注，可以不惜成本代價，去補充這個階段性的我們對社區服務的品質，甚至幫他一起渡過難關，但是小的物業服務公司，它可能第一財力不夠，第二沒有品牌意識，第三也不願意投入，所以這一塊可能是未來我們講的社區，就像為什麼蘋果賣的好，不僅僅是手機設計得好，更關鍵它裡面有大量的服務，有很多開發商做一些生態的服務，未來軟性的服務一定會影響一手房的銷售和二手房的房價。一手房會看物業服務的品牌，看誰管理的，二手房的房價一定會看住進去的舒適度。
不同物業管理的小區價差可能會有10%，最高甚至有百分之三四十。當然本身產品會有一些差距，就隔馬路一個圍牆，我去看一個小區這邊賣4萬多，那邊賣七八萬，除了產品可能好看一點，形態都是一樣的，開發的時間點也是一個年份的，甚至這個頭一兩年交付的，差了百分之七八十，而我去看一下，除了產品的設計之外，就是物業服務的感受，所以服務的影響也會越來越高，也是希望去構建的。
企業成功等於戰略乘以組織力
第3個叫組織力。我們講一個企業的成功，可能是等於戰略乘以組織力，組織能力或者是組織執行力，是能夠轉把目標轉換成成果的一個很核心的體系，這個體系裡面包含了各成員的個人能力。
個體能力不代表組織力，有一些公司有錢，把行業最貴、最好的人都召集在一起，但發現召集在一起可能並沒有形成最好的成果，因為他個人能力沒有轉化成團隊的組織能力，很多遊俠，金庸的東邪西毒南帝北丐，你說能不能把4個人組成一個團隊，四大金剛打遍天下無敵手，他沒辦法組織起來，但是丐幫這個幫眾的能力比較低，組成一個打狗大陣，高手你可能也打不贏，這就是一個組織能力。組織能力未來會大於個體能力。
當我把個體能力乘以一個團隊的意願度，就是他願不願意，包括從他的價值觀、文化、凝聚力、認同度，他願不願意跟你一塊幹，他願不願意你用他的手，你還用他的腦，你還用他的心，他用心去幹的時候完全不一樣，否則消磨時間太容易了，你就在那一天看微信，你可以看手機，你可以混掉半天，然後你打卡，他也來在這裡，人來了心沒來，那怎麼激發他的意願。
一個支撐系統，你的信息系統，你的賦能，把你的整個業務體系，就像我們看美軍三個小分隊就可以深入到敵後，但是有一個很龐大的支撐系統，他們一個管通訊的後臺聯絡互相炮火，一個管偵查的，拿著望遠鏡往前看，一個負責防衛的，拿著狙擊步槍，這種移動戰鬥小分隊，看起來很小，但必須要有非常龐大的系統。
能夠支撐賦能，系統是非常重要的，是根據什麼信息形成一個反饋，然後把大家的意願組織能力往一個方向去聚焦，然後不停的自我加速，形成了一個組織能力。未來可能是戰略趨同下，在市場長週期低增長下，組織能力是不同企業之間的核心護城河。
創新不僅在模式上，還包括系統和技術
第4個就是創新力，不斷的擁抱未來，不斷的創新，現在我們關注的創新會有三種模式：
第1個是模式上的創新，叫戰略創新、賽道創新，那是整個顛覆式的，我不跟你玩房地產了，你們玩住宅，那我不跟你玩，我玩商業，我玩這個產業園，可能他選擇不同的。第2個，我跳出來了，我可以賣大米，我可以做水，我可以這個可能去做這個it，做什麼別的，那種是整個戰略上的這個創新，商業模式都變了，不同的賽道，就不在一個地產企業討論的範圍之內。
第2個是系統的創新，同樣還在為地產企業內部，對其做調整管理做優化，這是在原有系統，一直跑這個。比如說是想跑這個100米，但是我要想跑得更快一點，就賽道沒變，但是提升支撐這塊的能力，這一塊要主持的變革，發現很多公司也在做，怎麼樣把它給更精簡高效機制的導向，如何讓大家方向更一致，管理的優化能不能給你改善，追根究底求合理化，所以系統的創新是屬於強身健體。
第3個叫技術的創新，技術的創新是外在疊加，包括現在的綠色生態是不是作弊的，是不是做一些新興的綠色材料。
數字化帶來的變化，數據資產客戶的數據共享，數字化的內部管理數據整體的打通，整個的信息系統以及應對未來5g的趨勢。
智慧化智能化，能不能有智能家居的產品，跟BAT來研究，能不能讓產品未來像手機一樣，萬物互聯為5g的時代，能夠提供更多的智能化的產品，讓他更方便的去使用，所以那都是未來疊加的一些技術，就不叫強身健體，叫創作打扮。這幾個的創新力其實能夠從大中小三個層面去不斷的做自身的進化和迭代。
所以整體來說，我覺得每家公司都有自己去思考的結論，也有適應自己最合適的方案，但是不管怎麼考慮，我覺得行動最重要。
有很多人說，聽過很多道理卻過不好這一生。唯一的原因是你沒有把這些道理轉化成你的行動，沒有把這些行動長期的堅持下去。
本文根據林峰先生直播演講錄音整理。
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