12.10 陳曉明：城市商業銀行風險管理的相關思考

風險管理是檢驗銀行經營管理能力的“試金石”。在新形勢下，部分城商行尚未真正將發展理念從規模擴張轉變為內涵式增長，加之自身在風險管理方面存在諸多體制機制短板，導致風險隱患潛滋暗長。對此，城商行亟須進行認真檢視和深刻反思，明辨自身在風險管理上的優劣勢，洞察優化風險管理的方向。

“金融活，經濟活；金融穩，經濟穩。經濟興，金融興；經濟強，金融強。經濟是肌體，金融是血脈，兩者共生共榮。”2019年2月，習近平總書記在主持中共中央政治局第十三次集體學習時強調構建多層次、廣覆蓋、有差異的銀行體系更好服務實體經濟的同時，也再次強調了防範化解金融風險的重要性。因此，對於每家金融機構而言，做好風險管控，是更好服務實體經濟，做好金融工作的根本性任務。尤其是對於銀行業來講，經營風險是銀行業機構最本質的特徵。風險管得好不好，是檢驗銀行經營管理能力的“試金石”。

近年來，國內外針對銀行規模和風險承擔關係的研究發現，銀行規模與其風險水平呈顯著負相關性，即小銀行面臨的風險壓力有可能遠高於大型銀行。銀

城商行風險管理的三大優勢

我國城商行發展迄今不過20多年，取得的成就有目共睹。從市場份額看，截至2018年末，134家城商行的資產、負債總規模分別達到 35.76 萬億元和 33.15 萬億元，分別佔我國銀行業金融機構總資產規模、總負債規模的12.97%和12.78%，且佔比逐年上升。從作用發揮看，城商行從無到有、從小到大，已成為服務地方經濟建設、促進地方經濟繁榮的一支重要力量。城商行不僅在貫徹中央和地方重大決策部署方面堅決有力，在風險管理方面，同樣有其獨到優勢。

體制機制靈活。一直以來，城商行給人的印象是“船小好調頭”。據統計，我國134家城商行平均資產不到2400億元，超過5000億元的僅有13家，有不少地市級城商行資產規模在1000億元以下。相對較小的資產規模給城商行帶來的管理優勢體現在：一是市場觸覺靈敏，決策鏈條較短，對風險響應較快；二是體制機制靈活，能夠根據風險特徵及時查漏補缺，在組織架構優化和用人、激勵等方面更具彈性；三是善於“集中力量辦大事”，短時間內有可能集中全行資源在一些風險管理重點領域實現率先突破。

熟悉本地客戶。與國有大行和股份制銀行相比，城商行的主要業務和重要客戶大多具有明顯的地域性。城商行從信用合作社時代起，就與許多本地企業和社區居民建立了長期密切的金融聯繫，彼此知根知底，更容易獲得客戶的“軟信息”，具備典型的“熟人社會”優勢。同時，城商行對於省情市情、地方政策的理解和把握也往往更為深刻，不但更容易判別具體的行業、區域信用風險，也有助於規避一些地方政策風險。可以說，區域化和本地化正是城商行最核心的競爭力之一。

敢於創新求變。城商行雖不具備強大的科技研發背景，但立足於靈活的體制機制和熟悉本地客戶等特色，在風險管理創新領域同樣敢於亮劍，並結出了累累碩果。例如，在小微企業信用風險識別方面，浙江的一些城商行很早就摸索出“三品三表”（產品、押品、人品；水錶、電錶、海關報表）、“三看三不看”（不看報表看原始、不看抵押看技能、不看公司治理看家庭治理）等經驗做法，注重創新“軟信息”蒐集渠道，在一定程度上解決了小微貸款信息不對稱的世界級難題。再如，為應對日益上升的流動性風險，近年來一些城商行積極探索抱團合作。2015年，多家城商行共同發起簽署《流動性互助合作公約》，約定當市場流動性緊張，個別城商行出現暫時性資金短缺時，在同等條件下，其他簽約機構將優先給予資金支持，滿足其流動性需求。

城商行風險管理的四大挑戰

近年來，受經濟下行、市場化改革加速推進等因素影響，我國商業銀行面臨的風險呈現多元化、多維度等特徵。除信用風險外，市場風險、流動性風險、操作風險、聲譽風險、戰略風險等持續增壓，關聯交易風險、交叉業務風險、洗錢風險、信息科技風險等新型風險更是層出不窮、交織疊加。不誇張地說，銀行業風險管理正面臨“百年未有之變局”。與大中型銀行相比，由於存在各種先天不足，規模相對較小的城商行感受到的挑戰和壓力尤為迫切。

首先表現為風險意識相對薄弱。我國城商行大多脫胎於城市信用合作社，風險管理起步較晚、基礎較為薄弱。一是缺乏健全的風險文化。傳統的城商行大多經營理念粗放，重貸輕管，重規模增長、輕風險管理，重短期風險、輕長期風險，重局部風險、輕全面風險。例如，在部分城商行的信貸結構中，一些高風險行業投放比重過高；在擔保方式上，風險相對較高的保證貸款比例較大。此外，不少城商行對於中層幹部崗位和關鍵崗位，在人員任命時也往往看重業績，缺乏風險因素考量和“風險人格”評估環節。二是對全面風險管理理念認識不到位。城商行的全面風險管理體系建設起步相對較晚，儘管形式上建立了全面風險管理框架，但實踐中仍不乏以強調信用風險管理為由，對操作風險、聲譽風險等其他風險管理重視不足的情況。

其次，風險信息不暢。從城商行內部各風險管理主體之間的聯動情況看，“九龍治水”、推諉扯皮的現象較為突出。不少城商行缺乏內部風險信息共享的機制與渠道，前中後臺之間、業務條線之間、分支行之間、總行與分支行之間風險信息溝通不暢，形成了一個個“孤島”，喪失了對一些風險隱患早預防、早發現和早處置的機會。例如，一些城商行內部由於集中授信管理機制不健全，分支機構各自為戰，導致“多頭授信”“過度授信”等現象屢禁不絕，為信用風險爆發埋下禍根。

再次，風險人才不足。國外先進銀行和我國大型銀行普遍設置了行領導級別的首席風險官（CRO），負責牽頭組織全面風險管理，站在全行的高度對各類風險進行識別、測度和化解，推動完善全行的風險管理機制、風險預警體系、風險避險系統和風險管理工具等建設。2016年原銀監會發佈《銀行業金融機構全面風險管理指引》，僅對規模較大的或業務複雜的銀行業金融機構提出應當設立風險總監或首席風險官。但從現實情況看，建立健全全面風險管理框架對中小銀行而言同樣是迫在眉睫，需要有專業的高級風險管理人員來統籌規劃。目前，除少數發達地區的城商行外，中西部地區很多城商行尚未設置專職的首席風險官。此外，向一些重要風險領域派駐專業風控人員也是先進銀行的普遍做法。如德意志銀行不但在總行首席風險官和副首席風險官之下設有首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官等職位，同時在各區域和各業務條線也分別設置了相應風險管理職位。為防控信息科技風險，國內一些股份制銀行較早建立了“信息科技風險監控官”制度，向信息科技部派駐信息科技風險監控官，兼任信息科技部副總經理，獨立開展信息科技風險管理工作。目前城商行在這方面尚處於起步階段。

最後表現為風險技術滯後。面對互聯網和金融科技的異軍突起，城商行最大的危險在於失去客戶接觸和數據，即熟悉本地客戶的傳統優勢正在逐步喪失。當然，城商行也可以藉助金融科技來加強風險管理，但除少數規模較大的城商行外，多數城商行現階段仍較為依賴“人防”，在發展“技防”方面存在短板：一是城商行自身技術研發實力和場景設計能力偏弱。風險技術開發較依賴外部合作，但在與一些科技巨頭合作時，其產品很難照顧到城商行的差異化需求，且城商行在合作中通常處於“被動賦能”的地位。二是內部數據價值轉化不足。不少城商行尚未成立數據治理部門或專業的數據分析團隊，未能充分挖掘行內數據，特別是加強客戶風險偏好、客戶關係網絡、客戶滿意度等分析，並將分析結果運用於風險管理、內部審計、產品營銷等領域。三是外部大數據資源獲取受限。近年來，越來越多的城商行開始引入稅收、公積金等外部大數據用於批量式甄別客戶的信用風險，取得了不錯效果。但總體來看，外部大數據資源開放的範圍還較為有限，像公安、司法、海關、質監、環保、不動產、企業經營信息等許多重要的信用數據資源尚未對銀行全面開放，在一定程度上制約了城商行對客戶精準畫像和風險識別的能力。

城商行風險管理應實現四個轉變

2019年9月底，國務院金融穩定發展委員會第八次會議對中小銀行穩健發展做出重要闡述，指出要加快構建商業銀行資本補充長效機制，重點支持中小銀行補充資本，將資本補充與改進公司治理、完善內部管理結合起來，有效引導中小銀行下沉重心、服務當地，支持民營和中小微企業。這為中小銀行高質量發展指明道路。但目前階段，應當承認，城商行的上述風險管理問題是客觀存在的，制約了城商行實現高質量發展目標。城商行只有將風險管理融入公司治理、企業文化、戰略管理、科技創新等各環節，結合自身優勢，重塑風險管理架構，才能全面提升價值創造能力，真正成為金融體系的中堅力量。

首先，從業務文化向風險文化轉變。風險文化是商業銀行在經營管理活動中逐步形成的風險管理理念、哲學和價值觀，由風險管理理念、風險管理知識和風險管理制度三個層次組成。其中，風險管理理念是風險文化的核心，相對於知識和制度而言，它對員工的行為具有更長效的影響力。從城商行過去的實踐來看，往往並不欠缺風險管理的知識和制度，最大的問題在於“有制度不執行”，對風險管理缺乏敬畏之心，為短期業務發展忽視中長期風險。為此，需要從頂層設計和基層文化建設兩個維度雙管齊下：一方面，需要“自上而下”地健全公司治理架構和風險管理戰略。在董事會層面，進一步突出風險管理在全行戰略中的重要地位，充實風險管理委員會的職能，發揮履職擔當作用；在經營管理層面，進一步加強業務管理、風險合規、審計監督等“三道防線”建設。另一方面，更需要“自下而上”地倡導風險管理理念，營造“人人都是風險官”的濃厚風險管理文化氛圍，讓每一名幹部員工都自覺將防範和控制風險視為發展前提和第一生命線。以江西銀行為例，近年來，江西銀行總結提煉出“三個千萬”的風險文化口號，即“千重要、萬重要，防範風險最重要；千成績、萬成績，出了案件沒成績；千制度、萬制度，不執行等於沒制度”，同時還在全行範圍內廣泛開展了“吹哨”“排雷”等行動，將合規意識、風險管理文化深深植入幹部員工頭腦中，推動從“重貸輕管”向全流程風險管理轉變。

其次，從經驗管理為主向科學管理為主轉變。隨著城商行規模不斷增長和經營管理日趨規範，風險管理模式也應從城市信用社時代以經驗管理為主向現代化商業銀行以科學管理為主的方向轉變。一是深入開展科技創新和大數據分析。在傳承城商行風險管理“充分了解客戶”（KYC）傳統優勢的基礎上，實現“人防”與“技防”相結合，強化以數據架構設計、數據挖掘管理、數據分析運用、數據價值創造為核心的數字化風險管理能力建設，以適應客戶基礎不斷擴大的新形勢。二是積極引入流程診斷和優化的精細化管理工具。如藉助基於精益六西格瑪方法的DMAIC工具（DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用於對現有流程的改進，包括製造過程、服務過程以及工作過程等），通過對信貸風險管理流程進行測量和分析，找出風險管理中存在的低效環節並進行優化，從而提升風險管理質效。三是完善風險定價和績效考核機制。通過深化應用管理會計系統，強化成本控制及風險定價，提高資源配置的有效性，從而提升綜合盈利能力。與此同時，進一步完善城商行內部的績效考核體系，強化風險調整後的綜合效益指標考核。

再次，從“孤島式”風險管理向全面風險管理轉變。一是建立健全多層次、相互銜接、有效制衡的風險治理架構。補齊風險預警、研判、協同和責任等機制短板，確保風險管理覆蓋各個業務條線，包括本外幣、表內外、境內外業務，覆蓋所有分支機構、部門、崗位和人員，覆蓋所有風險種類和交叉風險影響。同時，還要將全面風險管理納入內部審計範疇，定期審查和評估全面風險管理的完備性和有效性。二是切實發揮首席風險官的專業引領作用，系統規劃全行風險戰略和組織職能，調動內外科技資源為城商行量身定製風險管理方案，統籌推進全面風險管理戰略落地。三是立足銀行實際，擇機在一些重點風險領域派駐獨立風險監控人員，如市場風險官、信息科技風險官等。如有必要，也可在一些重要的產品線設置相應職位。

最後，從“單打獨鬥”向“群防群治”轉變。時至今日，銀行風險管理已日益演進為一個複雜龐大的系統工程，不但涉及銀行自身，同時還涉及整個行業、監管部門和地方政府、科技企業等，需要發揮好“幾家抬”的合力，切實增強城商行風險管理的效能。一是與監管部門保持密切的指導協作關係。監管部門對於風險的判斷不但更具全局性，而且客觀公正。通過監管部門的把脈問診和信息溝通，幫助城商行更好地認清形勢和方向，保持冷靜頭腦，獲取更充分的風險管理信息。二是爭取地方

本文僅代表作者學術觀點。本文刊發於《清華金融評論》2019年11月刊，2019年11月5日出刊，編輯：王蕾

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