原創： 研究中心 全球租賃業競爭力論壇
在以大為美的金融業語境中，規模幾乎是任何一個一把手都繞不開的心結。尤其是逢100、500、1,000等整數門檻，更是常被確立為階段性發力的目標。
但縱觀目前的60餘家金租公司，筆者發現一個現象：除超千億的8家和華夏金租、 光大金租等少數幾家大幾百億的金租之外，其餘的金租規模都在500億以下，且這一格局保持了數年。
這一現象，業內人士將其歸納為“四六陷阱”，即400-600億的資產規模是金租公司較難衝過去的一道坎。衝過去了，千億大關近在咫尺，衝不過去，依靠自身資本積累，大概率較長時間停留在400-600億的區間。
原因有三。
其一，資本金的約束。
一般而言，金融租賃公司的股東，設立公司時，思路往往是：先投一筆，觀其效果，做得好，待需要時，再增資。這一邏輯無可厚非，現在千億級的金租也大都歷經過多次增資的過程。
以首次註冊資本金30億為例，10.5%的資本充足率，做滿9.5倍的槓桿計算，最多能做到285億的資產規模，若再加上資本積累，勉勉強強能突破300億。下一步要再做大，必然要增資。增資動輒十幾億，乃至幾十億，對股東來說都不是小數目，在拿出真金白銀時，要對金租公司歷史業績考察一番。而公司成立之初面臨團隊整合、業務開拓、 流程梳理等各類事項，一開始ROE等指標並不理想。再加上董事會的審批流程以及各種不確定性，增資一事容易一拖再拖，乃至不了了之。
其二，投放能力的約束。
金租公司每年不斷有資產到期，需要不斷投放出去，否則將面臨縮表困境。假設每年約有三分之一資產到期：400-600億的規模每年到期133-200億。也即是說，即便每年投放出去200億元，也只是實現規模的小幅增長，甚至僅僅維持現有規模而已。
對於金租公司，業務人員年均投放規模一般在3-5億之間，單純依靠“人海戰術” 並不可行，幾百人的公司與幾十人的公司運營、管理相差甚大，要完成規模的擴張，就必須完成能力的進階。航空航運是大型金租公司佈局的重點領域，單機單船規模可達3-5億，有助於積累資產規模，但這些領域業務門檻高、專業性強，也需要較大的資源投入和較長時間的經驗積累。
其三，資產質量的約束。
規模一路增長到四五百億時，金租公司的資產風險暴露將逐步顯現。這就對公司的資產管理能力提出考驗，與此同時，風險偏好開始重新定位，在這個期間將可能出現定價和風險偏好的不匹配，進而又影響到資金的投放。此外，潛在風險逐漸暴露也會增加資本佔用，降低資本充足率，進而也會限制業務規模的增長。當然，如同經濟發展規律中的“中等收入陷阱”一樣，“四六陷阱”並非不可突破之障礙。優秀的歷史業績，良好的發展模式，再加上大環境的支持，用一兩年的時間跨越“四六陷阱”成長為第一梯隊的公司也有成功案例。
需要指出的是，當前宏觀經濟、市場需求，都不支持金租公司迅速做大。倡導多年的金租差異化、特色化發展，擺脫以規模論英雄的發展思路，或許正當時。
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