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董明珠初到格力時，感覺格力就是一個無管理狀態的團隊。所以，在她上任格力的經營部長時，第一步就是進行管理，而進行管理的第一步就是建立制度。格力就是通過管理來進行改革的。建立制度後，就是堅持制度，從外到內，從容易到困難，從銷售到內部，造就了格力的起步。所以，在其他空調廠商紛紛倒閉的時候，格力卻在穩步增長。

後來，董明珠發現，技術人員權利太大，形成了技術人員的腐敗。針對這一問題，她建立制度，分了技術人員的權利，這一問題很快得到了解決。

通過建立制度，董明珠解決了格力的內部問題。“管理只有一種，就是制度。”董明珠是這樣說的，也是這樣制訂公司的管理制度的，更是這樣做的。在格力，人行道和車道涇渭分明，如果員工在車行道上走路，就要被開除。有人說董明珠的這一制度太苛刻，但她說的對：“如果被車撞了，這是人性化嗎？”

對公司的管理幹部，董明珠更是容不下半粒沙子。她曾訂下制度，要求格力1000多名黨員全部要佩戴黨徽上班。對於這一制度，董明珠是這樣解釋的：“要重塑黨員形象，更重要的是要讓員工監督你。幹部不好，員工才不好。

好的幹部，往往是敢於做‘壞人’；一個事事對你點頭的幹部，可能正在傷害大多數人的利益。”

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的確，一個企業裡，若沒有明確的管理制度，那麼這個企業就會很難管理。可是如果管理混亂，那麼組織中的成員就很難遵守組織內部的規章制度，而落實工作就會很難進行，並降低工作效率，以至最後無法實現目標。所以，管理中不但要重視制度，而且，制度的訂立一定要合情合理合法。

對於這一點，董明珠感受頗深。她說：“制度、規範，這是不允許任何人打破的，包括我在內，每個人都必須按照制度去履行你的行為，不能隨意改變。

那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF，他是不同於傳統的考核。

它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。

同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6. .....

實行KSF薪酬模式之後：

1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；

3. 店長與店員之間關係更加和諧;

4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;

5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；

6. ...

總結：

KSF對員工的轉變：

收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資

薪酬變化幅度不大——不再抱怨工資低，如今自己越努力，工資拿的越多

做多做少一個樣——多勞多得，自己努力創造了價值，就能多拿工資

打工者——轉變為經營者 ，真正站在老闆的角度管理員工，更加積極工作了

本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。

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