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導讀：

這幾年，華為經營好，在價值向奮鬥者傾斜的指導思想下，員工們普遍得到很好的經濟回報，這是華為奮鬥者文化的直接體現，也是華為核心競爭力所在。任總一直強力推動公司分配向奮鬥者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一刀切的福利上漲（其中的不少是任總強力推動的），以及過於機械的執行機制，也造成了不少問題。

工資、補貼、獎金、長期激勵機制是員工薪酬福利的四個組成部分。因為業務不同，也應該有不同的設計。

在公司早期的時候，研發人員工資相對高一點，獎金少，配股高一些，而市場人員工資低一點，獎金高，補貼高，配股少一些。這體現了知識資本化，研發人員創造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強調短期貢獻，短期激勵就高。一定層級的管理者有長期激勵，是因為構築了管理體系，不斷創造價值。在消費者領域，銷售人員賣完手機獲取獎金就結束了，不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。現在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背後的商業邏輯，理論支撐是什麼，就沒有人系統去看一看了。

強大如華為，在員工薪酬績效和人員激勵方面，還在不斷的展開批判和自我批判。而傳統企業問題更嚴峻：

• 1、傳統工資結構：基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
• 2、傳統設計套路：加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
• 3、傳統思維方式：考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
• 4、傳統操作模式KPI：這家企業使用的就是KPI（關鍵業績指標）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，然後訂立相對有挑戰性的目標，這個目標需要員工很努力才能實現。所以，大部分指標都是負指標、高壓指標，結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業的績效優化和管理提升。

最後，要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”

正確績效思維一：激勵第一、考核第二

正確績效思維二：利益趨同、思維統一

正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏

正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性

正確績效思維五：結果導向、效果至上

正確績效思維六：經營價值、客戶價值

正確績效思維七：彈性調控、力度合理

如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！