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导读：

这几年，华为经营好，在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到很好的经济回报，这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为核心竞争力所在。任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜，但是，这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总强力推动的），以及过于机械的执行机制，也造成了不少问题。

工资、补贴、奖金、长期激励机制是员工薪酬福利的四个组成部分。因为业务不同，也应该有不同的设计。

在公司早期的时候，研发人员工资相对高一点，奖金少，配股高一些，而市场人员工资低一点，奖金高，补贴高，配股少一些。这体现了知识资本化，研发人员创造的价值不能立刻回报，而是长期的，所以长期激励给的多，而市场强调短期贡献，短期激励就高。一定层级的管理者有长期激励，是因为构筑了管理体系，不断创造价值。在消费者领域，销售人员卖完手机获取奖金就结束了，不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商业逻辑，理论支撑是什么，就没有人系统去看一看了。

强大如华为，在员工薪酬绩效和人员激励方面，还在不断的展开批判和自我批判。而传统企业问题更严峻：

• 1、传统工资结构：基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
• 2、传统设计套路：加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
• 3、传统思维方式：考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
• 4、传统操作模式KPI：这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。

最后，要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”

正确绩效思维一：激励第一、考核第二

正确绩效思维二：利益趋同、思维统一

正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢

正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性

正确绩效思维五：结果导向、效果至上

正确绩效思维六：经营价值、客户价值

正确绩效思维七：弹性调控、力度合理

如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！