12.16 靜默獨角獸：Evernote身陷“被動”戰場

撰 文| 尹曉琳

責 編| 尹曉琳

2019年是美國科技獨角獸們扎堆上市的“大年”。在高度資本驅動的新經濟領域，獨角獸率先感受到水溫變化，紛紛衝刺上市，卡位融資窗口。

在視頻會議創業公司Zoom、職場通訊應用Slack、圖片分享社交網站Pinterest、網約車巨頭Uber和Lyft等眾多估值上百億美元的初創企業排隊IPO時，還有更多昔日獨角獸已經陷入無線電靜默般的沉寂。

全球知名創投研究機構CB Insights的數據顯示，2015年以來，全球範圍內估值大大縮水的獨角獸企業至少有40家，原因是在後續輪次的融資過程中遭遇困難，或銷售業績不佳。這其中包括雲筆記應用Evernote。6月，《紐約時報》在一篇特寫中將Evernote描述為“迷失在山谷中的獨角獸”。

在硅谷，大多數企業無法走到IPO或者被兼併收購那一步。“快速失敗，頻頻失敗（Fail fast, fail often）”是硅谷早期廣為認可的流行語。但Evernote的掙扎，揭示出一個更嚴酷的事實，即對於有一定規模的初創企業而言，想要立馬失敗也並不現實。

“許多硅谷企業都是火箭型企業，”去年10月上任的Evernote CEO伊恩·斯莫爾這樣說，“當然了，我們就更像甲殼蟲樂隊在A Long and Winding Road裡面唱的那樣，這是一條又長又曲折的路。”

若干錯誤的戰略抉擇，使得Evernote從硅谷優等生變為沉默的紮營者，身陷“被動”戰場，增長緩慢且很難翻身。與此同時，Evernote的中國公司印象筆記歷經32個月曠日持久的談判，終於贏得獨立決策權，大有回到主動戰場殺出重圍的意思。

無論是Evernote還是獨立後的印象筆記，其明顯優勢在於，仍有一批重度用戶盤踞在上記錄、成長、進步。忠誠度較高的用戶而非隨補貼而動的流量形成軟資產壁壘，保障了個人付費用戶的續費率和增長率。問題在於，岔路口走出去的幾年錯過了切入企業協作賽道的黃金窗口，聚焦核心產品力、打造護城河的戰爭硬是拖到幾年後，如今賽道上巨頭環伺，老玩家還能再次打開想象空間嗎？

01 先行者詛咒

從“思維中的耐克”到“蟲子纏身的大象”

Evernote出場曾是顛覆性的新物種，定位做用戶的“第二大腦”，幫助知識型工作者隨時隨地記錄一切。簡潔的界面、跨平臺同步功能、Freemium（免費增值）模式，使其一經發布便快速聚攏人氣。基於技術的原創新驅動，Evernote憑空開創了雲筆記這一品類，幾乎獨立完成了對早期用戶的填鴨式教育。

2004年Evernote雛形期產品，來源: phoneArena

Evernote的早期投資人田溯寧曾說，令他印象深刻的是這家公司對產品的遠見以及創新的速度。早在2007年，雛形期的Evernote便籌謀PC端向移動端進軍。當時移動互聯網遠沒有今天這麼普適和繁榮，當年1月，iPhone第一代手機才剛剛發佈。

這場前瞻性的“賭博”獲得了回報。隨著iPhone的發佈以及App Store生態的完善，Evernote享受到適配移動端的紅利，迎來了巨大的增量市場。

2008年，Evernote發佈正式版，直接瞄準在硅谷紮根的知識分子、科技工作者、媒體人等。這些人對生產力狂熱崇拜，符合“創新擴散理論”中至關重要的革新者和早期採用者。

在中國，高德董事長俞永福、果殼CEO姬十三都曾是Evernote的早期重度用戶。潘石屹曾說：“手機、iPad、電腦上的筆記本有無數，我認為最好用的是Evernote，這東西太聰明瞭。我們全家都用它。”

高知分子成為Evernote的種子用戶，不斷以自發的形式口口相傳，使Evernote在沒有銷售團隊的情況下發展成為一家明星企業。

2012年，Evernote迎來最好的一年。5月，它獲得了CBC Capital領投的7000萬美元融資，估值首次達到10億美元，正式躋身硅谷獨角獸俱樂部。11月，又獲得英國風投機構M8 Capital領投的8500萬美元融資，估值升至20億美元。聯合創始人、CEO菲爾·利賓高調宣稱，Evernote要做“人們思維中的耐克”。

躍上頂點，卻陷入了迷途。走過創新突圍階段，Evernote本該重構戰略槓桿，擴充新的增長空間，在此途中卻陷入不斷追求新事物而忘記初衷的陷阱。

2011年，Evernote一口氣發佈了3款獨立產品：瑣事記錄應用Evernote Peek、飲食記錄應用Evernote Food、人脈管理應用Evernote Hello。

這些產品除了讓用戶分心之外，幾乎沒有真正的實用性。為了追求持續增長，Evernote試圖增加新特色來吸引更多用戶，但五花八門的功能卻稀釋了Evernote的核心價值。

Evernote令人眼花繚亂的功能

2013年，Evernote甚至推出了售賣周邊產品的線上商城Evernote Market，依靠品牌影響力向用戶兜售揹包、文具等。與此同時2013版的Evernote產品體驗卻十分糟糕，各種不穩定的Bug、丟失文檔等問題頻發，官方回應遲緩。

2014年，科技網站TechCrunch的前作家賈森·金凱德發表了一篇題為“Evernote：蟲子纏身的大象”的文章，嚴厲抨擊了Evernote備受詬病的不穩定性。

Evernote既沒有搶佔別人家地盤，也沒有守護好自家後院。有評論稱，“不相關的多元化”往往成為“溼棉襖”，穿著比不穿還難受。

在快速迭代的過程中，如何做到功能冗餘和缺失之間的平衡？社交媒體平臺Snapchat創始人伊萬·斯皮格曾經表示，Snapchat開發的所有產品之中，大約只有1%真正上市。對於用戶而言，與其購買95%用不太到的功能，不如尋找把5%做到極致的更好選擇。

02 錯過企業協作的黃金窗口

從“行業領先者”到“巨頭面前的小舢板”

一款產品如果固守最初的產品形態，必然會遭遇增長天花板。此時需要在戰略上做出判斷：進哪些賽道？出哪些賽道？

隨著移動互聯網的發展，面向B端的在線文檔、協同辦公類工具產品逐步邁入爆發期。泛筆記類產品紛紛瞄準付費潛力更高的B端；與此同時，微軟、谷歌等巨頭入局，將在線文檔視為打造企業級SaaS服務閉環的重要環節。

此時的Evernote，儘管用戶基礎在C端，但也在辦公場景下廣泛使用，具備了跨入B端市場的條件。2012年，菲爾·利賓稱，“記筆記”其實是一個更大的、以工作場所生產力為核心的任務的一部分，隨後推出了企業版。但領先者的思維定勢侷限了Evernote對企業市場的拓展。

全球知名創新戰略家尼古拉斯·韋伯在新書《創新指令》中，描述了創新項目的第一大殺手“保險槓貼紙綜合症”（Bumper Sticker Syndrome），即當領導層決定啟動一項創新後，其實並沒有真正致力於該項目。Evernote拓展企業市場的努力也像是假動作。

當Box、Dropbox等工具型產品在企業服務領域攻城略地的時候，Evernote仍在圍繞“筆記”概念小修小改，並未在產品上投入太多。針對企業用戶，Evernote只是以更高的存儲量、團隊協作等作為核心賣點，甚至連銷售團隊都未建立。

到2015年下半年，Evernote想要重新擠進企業服務市場時，To B的牌局已經很艱難。歐美科技行業創新領域面臨一項艱鉅挑戰——由少數巨頭主導的趨勢越來越明顯，要麼收購要麼殺死競爭對手。

比如Facebook傾軋Snapchat，在收購Snapchat失敗後，Facebook開始逐個複製Snapchat的功能。科技巨頭已經很熟悉在自己產品上市晚於競爭對手後，如何進行復制甚至迭代，再加上巨頭往往擁有比初創企業多得多的用戶，最終配合低價策略完成一劍封喉。早在2015年，微軟曾發佈一款Microsoft Power BI產品，憑藉便宜的數據分析選項，對幾年前上市的數據分析和可視化公司Tableau展開圍剿，導致其股價暴跌。

Evernote也面臨了類似的情境。對於企業用戶來說，他們需要更專業、效率更高的應用，而不是單單“筆記”向外延伸。很多企業已經成為微軟、谷歌的企業套裝用戶。比如微軟將Excel、PPT、Word等捆綁在一起，形成完整生態圈，並將筆記應用OneNote免費。

值得關注的是，同樣是初創企業，即時通訊辦公軟件Slack卻在短時間內構築起難以撼動的結構性優勢，成為巨頭的“硬核”對手。究其原因，Slack切中了辦公最核心的兩大需求：通訊和文檔，並從細分市場的一款軟件產品轉型為企業辦公協作平臺，包含了視頻

商業世界變得更具開放性、可訪問性和實時性。身在其中的Evernote，卻好像一座孤島。

硅谷科技公司的野心是絕不偏安一隅，永遠試圖掌控全局：有人做得好便收購，沒人做得好就自己做，如同在漫威世界裡集齊所有無限寶石。這是否意味著初創型企業就沒有生存空間？事實上，在各細分領域，位居前列的常常是各自領域的專業化公司而非傳統巨頭。沒有戰略定力與核心產品能力，是比巨頭入場更可怕的事情。

03 工具類產品的魔咒

從“慷慨的免費增值”到“坐地漲價”

慷慨的“免費哲學”也是Evernote早期獲得驚人增長的重要因素。“我不需要從你身上榨取錢財，我會用餘生來拿走你的錢。這是長期貪婪策略。與付錢相比，我們更傾向於你留下。”菲爾·利賓說道。

CEO菲爾·利賓曾立志打磨一家百年老店，來源：Flickr

直到2015年，陷入增長困境的Evernote大刀闊斧地展開一系列調整動作，包括裁員、砍掉部分孵化項目、取消每週一次的日式料理等員工福利、在全球關閉3個辦公室，同時大幅提高Evernote訂閱費率，還給免費服務新增了限制：不超過兩臺設備登錄。

很快，在Evernote死忠粉頻繁出沒之地Reddit，半數帖子變成了討論“有何替代品”以及“筆記如何轉移到微軟OneNote”。

曾經堅定採用免費增值模式的Evernote不顧用戶抱怨大幅漲價，只說明瞭一件事：靠用戶自願付費不可持續。

其實，大多數工具類應用都面臨類似處境。電子郵件應用Acompli以2億美元的價格被收購，日曆應用Sunrise賣身微軟，神奇清單Wunderlist賣身微軟……國內移動互聯網早期興起的工具應用，比如墨跡天氣、中華萬年曆也在探索商業化。

一方面，工具類應用的競爭壁壘往往較低，在功能性上有較高可複製性。就像Evernote，雖然內容沉澱導致轉換成本較高，但當平臺型的公司切入到這個領域時，初創公司很難招架。

另一方面，優秀的工具類應用不愁用戶，但普遍發愁怎麼賺錢。應用內的數據較為孤立、無社交屬性，很難產生更高的價值，大多隻能通過增值服務和電商賺錢。

創世夥伴資本主管合夥人周煒曾談到，功能簡單的純工具類應用門檻太低，用戶換部手機就可能換個app，界面看膩了就可能卸載，最初或許會因為設計討巧而有短暫爆發，但很難長大，被稱為“侏儒項目”。

如何擺脫“工具性”？早期的技術和數據積累在一定程度上是產品的護城河，為了讓內容產生價值，工具類產品可以嘗試向垂直社區轉型。對於Evernote而言，雲筆記天然擁有大量讓其他產品羨慕的UGC，但如果內容都是私有的靜態的不與他人分享的，便很難產生價值。想讓雲上的內容流通起來產生價值，是否可以向雲音樂app學習，加入媒體和社區的元素，平臺、媒體、社區三位一體？

Evernote用戶微笑曲線，來源：techcrunch

04 失去激情的團隊

從“夢寐以求的工作”到“像避開瘟疫一樣避開它”

“Founders know best（一切都聽創始人的）。”創始人的格局是初創企業的天花板之一，決定一家企業是戰略驅動還是機會驅動。

Evernote的創始人是硅谷科技大佬斯捷潘·帕奇科夫。他於1950年出生在前蘇聯，曾親眼目睹一代又一代文化和集體記憶逐漸瓦解，因此對於保存人類記憶有些痴迷，立志開發一款“讓記憶永生”的產品。

在研究Evernote之前，帕奇科夫是虛擬現實、計算機筆跡分析和光學字符識別領域的第一代玩家。90年代，他設計出世界上第一套計算機手寫識別軟件，後移民美國為蘋果的Newton手持式筆記本開發手寫識別軟件。

按照帕奇科夫的設想，作為“大腦的外掛”，Evernote應該有三層功能，一是記錄過去；二是讓現有信息之間產生有機關聯，成為一個系統；三是培育出新的創想。

他的願景是宏大的、長期的，但是相比企業家，他更像一位科學家。2007年，更具商業思維的連續創業者菲爾·利賓開始擔任CEO，最初也立志打磨一家“百年老店”。幾年間，災難性地推出Evernote Market、產品體系的不穩定和混亂、公司缺乏明確的方向等等，利賓對於Evernote未能利用其早期的成功感到沮喪。2015年7月，來自Google X實驗室、曾負責Google Glass項目的聶坤瑞接任CEO。

在解釋這次公司易帥時，利賓形容自己對於CEO的許多角色越來越“沒有激情”，比如建立銷售團隊、幫助員工成長、創造吸引華爾街投資者的商業模式等。對於各界關心的Evernote何時上市，利賓數次回答“也許再過幾年吧”。

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森曾經指出，頂級CEO有一項長期責任：領導開發一項“破壞性創新引擎”，通過這個引擎，可以反覆成功地啟動成長業務。利賓顯然失職了。

增長放緩帶來一個新問題：如何吸引和留住員工，平庸的技術團隊無法建設銳氣十足的科技公司。Evernote的平淡表現和無法IPO的狀況嚴重損害了它招募優秀人才的能力。

2015年，Evernote員工在職場社區Glassdoor留言吐槽：“如果你想成為業內精英，就不要來這個地方，要像避開瘟疫一樣避開它。”按照《紐約時報》的描述，到Evernote工作曾經是很多求職者的夢想。2012年，一位設計師在求職信中附帶了一則精心製作的視頻——一首主題為“夢想在Evernote工作”的原創歌曲。

05 大象永不忘記

從“浮於花邊功能”到迴歸“第二大腦”

《孫子兵法》“地形篇”中描述了一種“掛形”：“可以往，難以返，曰掛。”意思就是走過去很容易，但是失敗了想退回來，卻很難。Evernote在錯誤的方向上擴張過快，被新進入者甩在了後面。

在“花邊功能”上徘徊迷失了幾年之後，Evernote決定重回基本盤：迴歸“第二大腦”定位，幫助用戶減輕信息過載、將碎片化信息納入知識體系從而為己所用。

要實現用戶“知識助理”這樣的使命，Evernote在人工智能方面的投入任重而道遠。有趣的是，當Evernote全球膠著於“被動”戰場之時，中國市場正試圖另闢蹊徑。

中國新航線

2018年6月，Evernote中國公司印象筆記宣佈，在經過32個月的漫長談判後，印象筆記已經由一家硅谷公司變身獨立的中國技術創業公司。

在Evernote開放全部源代碼以及其他知識產權的基礎上，印象筆記成為一家由Evernote、紅杉寬帶跨境數字產業基金和中國管理團隊三方均衡持股的合資公司，並引入中方資本數億元人民幣投資，由中方控股。

這樣的股權結構在硅谷公司本地化進程中前所未有，開啟了“外企入華3.0模式”：成立合資公司，擁有獨立決策權。

Evernote於2012年進入中國，10億多條筆記和數千萬用戶的積累，讓中國成為Evernote全球第二大用戶市場。然而獨立前的印象筆記僅有運營團隊，產品和研發都不在中國。“就連最簡單的用微信和手機登陸都要到美國那邊排隊，美國公司又有自己的程序，排到中國不一定是什麼時候。”印象筆記投資方、紅杉寬帶跨境數字產業基金合夥人徐全利曾指出。

過去十年硅谷公司在中國屢戰屢敗，“硅谷的傲慢與偏見”使得中國團隊缺乏獨立決策權。劉強東曾說：“如果中國區負責人都不能決定一件事，還談什麼執行？你可以問問漢華（時任亞馬遜中國CEO），他可以說他想做的一切事情都能做嗎？我可以做到。”

獨立後，印象筆記迅速補上了此前六年落下的課，進入密集的新功能推進期。今年6、7月份，印象筆記一口氣推出了清單、思維導圖、素材庫、模塊化編輯器等一系列功能。官方透露，今年是印象筆記有史以來發展最快的一年，實現了用戶增長率、用戶活躍度增速、營收增速均翻倍。

2019年，甲骨文宣佈裁員、亞馬遜電商敗走中國，Airbnb、領英……硅谷如日中天的互聯網公司仍未解決“中國化”的破局難題。印象筆記的本土化路徑能夠成為外企解決中國市場水土不服的良藥嗎？

與巨頭共舞

印象筆記獨立前後，正是國內泛筆記類產品市場風起雲湧之際。《2018中國智能移動辦公行業趨勢報告》預計，到2020年智能移動辦公市場規模將達到近500億元。龐大的企業級服務市場吸引著巨頭入局。

2018年以來，讓馬化騰感到“驚喜”的騰訊文檔入場，意在實現辦公社交無縫銜接；網易有道推出“有道雲協作lite”；釘釘和金山WPS聯合推出釘釘智能文檔；快手收購了在線文檔一起寫；字節跳動在投資石墨文檔後，又收購了效率工具幕布；支付寶內部孵化的文檔與知識管理工具語雀正式對外開放，希望開啟全新的知識協同2.0時代。

在線文檔、協同辦公類的工具產品紛紛融入巨頭生態，行業發展方向開始體現巨頭的意志。這對剛剛取得戰略決策權的印象筆記既是考驗又是機遇。

與美國巨頭環伺的紅海市場不同，中國的企業文件共享、存儲及協同仍處在蠻荒時代，大部分企業並未有效地管理好“數字資產”。進入產業互聯網時代，企業需要將個人的隱性知識轉化為團隊的顯性知識。比如華為擁有自建的知識庫論壇，工程師們可以在上面搜到大量具體問題的解決方案。印象筆記也由此生髮出了拓展產品外延的契機。

“B端我們是一定會深耕的，但並非轉型B端，而是在C端基礎上，自然而然生長出B端屬性。現在通過不斷微調，基本找到了B端航向。”印象筆記董事長兼CEO唐毅表示。

12月，印象筆記發佈了“可協作共享空間”功能，可以與多達500個好友協作管理空間內的知識信息。此舉被視為印象筆記在B端的最新動作。此前唐毅曾經說過，印象筆記的用戶大多具備個人和企業員工雙重身份，而產品要同時賦能到“作為個人的人”和“作為企業員工的人”，必須找到二者間合理的邊界。

看得出來，印象筆記並未只把“賭注”壓在企業服務上。為了成為“3億人的首屏應用”，印象筆記的定位是C端成為管理個人信息的智能助手、B端做提高團隊效率的協作工具、內容端成為富集高價值信息的內容平臺。

***

硅谷泡沫盛宴不再。作為曾經的硅谷獨角獸，Evernote的起伏代表了互聯網創業明星普遍遭遇的“成長的煩惱”。當它成為獨角獸之後，野心變大，不再專注，離創始人的核心願景越來越遠。核心產品的創新力停滯，周邊產品沒有帶來用戶增長，反而讓收入變現的節奏變得更加緩慢。周邊應用紛紛關閉，說明“曲線救國”的策略並未奏效，反而拉長戰線、牽扯精力，使自身“失焦”，錯過了切入企業協作賽道的黃金窗口期。未能解開工具類應用商業化謎題的Evernote，由此陷入了長久的“被動”戰場。唯一可以拯救Evernote的方法就是迴歸產品本源。

這個賽道真正的壁壘是基於技術創新的產品力。機器學習和人工智能的技術突破為行業帶來了新的機會窗口，人們對知識管理工具的期待從記錄、拓展信息升級為創造現有信息之間的關聯，乃至為決策和行動提供支持。大象究竟能走多遠？生存與競爭依然是嚴峻的話題，但下一個十年的戰場已經被打開。

附1：Evernote大事編年表

【2002-2011：起勢、榮光】

• 2002年，創始人斯捷潘·帕奇科夫開始研究Evernote的雛形

• 2004年，在Windows系統中上線測試

• 2007年，連續創業者菲爾·利賓出任CEO，推動Evernote向移動端進軍

• 2008年，Evernote正式推出

• 2009-2012年，多次融資獲得風險投資總額超過2.5億美元，估值上升至20億美元，加入“獨角獸俱樂部”

【2011-2015：轉折、掉隊】

• 2011年，發佈3款獨立產品EvernotePeek、EvernoteFood、EvernoteHello

• 2012年，Evernote進入中國，發佈中文版產品“印象筆記”

• 2012年8月，推出Evernote Business

• 2013年9月，發佈Evernote Market，跨界至生活方式領域
• 2013年，Evernote將數據基礎設施遷移到Google Cloud，隱私政策更新後允許員工因職責所需閱讀用戶的私人筆記，遭遇公關危機
• 2014年10月，發佈消息客戶端WorkChat，旨在補充Evernote商業端計劃
• 2015年，經歷發展陣痛和劇變的多事之秋，聯合創始人兼CEO菲爾·利賓離職，高層震盪，業務重組

【2015年至今：迴歸】

• 2016年，Evernote8週年宣佈用戶突破2億，保存筆記數突破50億條

• 2017年，Evernote宣佈現金流轉正，駁斥獨角獸瀕死說法

• 2018年，四位高管辭職，伊恩·斯莫爾接任CEO，設定年營收1億美金的務實目標
• 2018年6月，Microsoft Teams宣佈整合Evernote功能，增強團隊協作
• 2018年6月，印象筆記宣佈從Evernote正式分拆，以一家在中國註冊的合資公司形式，獨立接管包括研發環節在內的中國區業務

附2：Evernote生態競爭表

• 雲筆記：Notion、Microsoft OneNote、Simplenote、Google Keep、Notejoy、DEVONthink、Elephant、Keep It、Zoho Notebook、CintaNotes、Memonic、Springpad、Yojimbo、Journler、Circus Ponies NoteBook、Zotero、Gnote、BasKet、網易有道雲、騰訊文檔、釘釘智能文檔、快手“一起寫”、支付寶“語雀”、為知筆記、石墨、錘子便籤

雲存儲：Dropbox、Box、iCloud、Google Drive、百度網盤

web剪切：Instapaper

企業協作：用於實時通信的Slack、用於個人和團隊協作的G Suite、金山WPS、釘釘

END

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