在HRBP的工作中，我们总会遇到在团队中影响力不够，甚至很多时候，业务团队总以“你没有权力干涉”而抵触你的工作，今天我们就来说一说，权力是什么？权力来自于哪里？组织中的权力模型是怎样的？
一、权力是什么？
权力是指个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力，是人与人之间的一种特殊影响力，是一些人对另一些人造成他所希望和预定影响的能力，或者是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系。
权力不是改变某个人的态度或者行为的举动，它只是有可以这样做的可能性。
权力不是一种主观感受，你可能觉得自己是有权力的，或者认为自己可以影响他人，但是除非你真正影响他人的能力，否则这不是权力。
权力的最基本前提是一个人（或群体）相信依赖其他人（或群体）来获得某种价值资源。
当A通过控制B想要的事务而拥有对B的权力，这一关系就形成了。
你可能通过控制一份期望工作的分配、有用信息、重要资源甚至是与你有关的特权，从而拥有对其他人的权利。
然而，权力要求对依赖的感知，因此人们可以通过劝说他人相信自己拥有某种价值来获得权力，而不需要真正控制的那种资源。这样，但别人相信你能控制他们想要的资源时，你就拥有了权力。也就是说，如果你想要业务团队真正接纳你，你就要展示出自己的专业性和靠谱度，让他们放心的把工作交给你。
组织中的权力来源
史蒂文·L·麦克沙恩、玛丽·安·冯·格里诺认为：
1、外部赋予的：
大多数权力来源在于权力所有者的正式职位或非正式的角色，权力可以分为法定性的、奖赏性的和强制性的。也就是说，某人或是被组织正式地授予权力，或是被同事非正式地授予。
1）法定性权力
法定性权力是组织成员共同达成的一个协议，认可特定角色的人们可以要去别人做出特定行为，这一权力来自于正式的职位描述和非正式的指挥规则。法定性权力适用范围扩展到员工，而不仅仅是领导。
例如，当员工的工作需要使用客户信息时，组织可能会赋予其权力去接收由上司保管的客户档案。
法定性权力不仅来自职位描述，它还来自于共同协议，这一协议由那些愿意服从于权威的人同意达成。你的上司使你超时工作的权力一部分源于你对上司权应的认可。
因此，法定性权力运行在一个“中立区”，即人们愿意接受别人权威的范围。中立区的规模（即法定性权力的大小）随着权力所有者被信任以及数出公平决定的程度而增加。一些人还会比其他人更顺从权威，特别是那些重视一致性和传统的人。
组织文化也会影响权力。在强权力距离感文化中的人们(如那些接受不平等权力分配的人们)，相较于在弱权力距离感文化中的人们，也倾向于对权威有更高的顺从度。
比如，一个3M公司的科学家在上司告知他停止某一项目后，可能还会继续进行这一项目。这是由于3M公司的文化宣扬这种企业家精神，这种精神中就包括不时地忽略上司的权威。
2）奖赏性权力
奖赏性权力来源于控制别人重视的奖励的分配、免除负面制裁(如负强化)的个人能力。经理们拥有正式的权威，这使他们有对组织奖赏分配的权力，组织奖赏包括薪金、晋升、休假，假期时间安排和工作分配等。
同样，员工进过360度反馈系统的应用也拥有对上司的奖赏性权力。由于员工反馈评价对主管的晋升和其他奖励都会有影响，因此在采用360度反馈后，主管往往对员工的行为不一样了。
3）强制性权力
强制性权力是应用惩罚的能力。加拿大皇家骑警队的官员以及其他高级主管，运用强制性权力对那些可能已经将有关不法行为的消息散播出去的员工进行镇压或将其免职。而员工也有强制性权力，从嘲迟到排斥，确保同事们都符合团队规范。
2、内生的：
绝大部分的权力来自于所在的职位，但是也有些权力来源于权力所有者自身的个性，即某人把权力基础带到组织中，主要有专家性和参照性。这些权力来源是直接或间接帮助受依赖者达成他的目标的资源。
例如，当别人需要你的专业知识来实现他们的目标时，你的专业知识就是一种权力来源。
1）专家性权力
专家性权力则源自个体自身。它是个体或作业单元绝大部分的权力，影响其他个体。随着社会由工业向知识经济转变，员工正在获得更多的专家性权力。
在观察人们对权威人物有何反应时，专业知识和技能的权力是最是而易见的。
在一些经典研究中，研究员假扮成一位内科医生打电话给值班护，吩附她为一位住院病人配制某一特定剂量的药物，没有一位护士认识致电者，而且医院规定禁止通过电话接受治疗指令。
此外，那个药物是不被批准配制的，而且配药要求是每日最大用量的两倍。然而，所22位接电话的护士都遵循那位“医生”的嘱咐，直到研究员叫他们停下来。
2）参照性权力
当其他人认同、喜欢或者尊敬某人时，那个人就有了参照性权力(referent power).与专家性权力类似、参照性权力司样来源于个体自身。它大多由人际关系构成，而且发展线慢。
参照性权力通常和领导魅力有关。专家们对个人魅力含义的解释各有不同，但是通常会将其描述为一种人际吸引、这种吸引力使得跟随者认为魅力拥有者具有不同寻常的能力。
一些专家形容人人魅力是拥有者的种特殊“天赋”或特质。也有其他的说法是，它主要来源于旁观者的看法。然而，所有人都同意，
个人魅力能够引发他人对自身的高度信任、尊重和忠诚。要想拥有在团队中的影响力，首先就要建立起个人魅力。3）信息与权力——拥有了资源就拥有了权力
信息就是权力。在某种形式上，人们通过控制(利用法定性权力)别人的信息流而拥有信息权力。员工最终依赖于他们的信息管理者发布其工作所需的信息。
而且，由于操控信息流的人有权决定哪些信息分配给哪些人，他们也控制了员工的感知状况。这是由于他们对某种观点的看法比其他看法更有好感，从而发布某看法的信息更名。
这种控制信息流的权力是法定性权力的一种形式，也是官僚主义强的公司中最常见的。
另一种信息权力的产生，是在一个人或作业单元拥有或被认为拥有管理环境不确定性的能力时。作为专家性权力的衍生物，这种能力备受重视，这是因为如果组织能在可预测的环境中管理，组织会更有效。
存在3种应对不确定性的一般策略：
(1) 预防。最有效的策略是防止环境变化的发生。例如，财务专家通过避免组织出现资金短缺或债务违约而获得权力。
(2) 预测。次级有效的策略是预测环境的变化或变异，就此而言，趋势市场专家和其他营销专家从预测消费者的偏好变化中获得权力。
(3) 吸收。人们或作业单元还能通过减轻或消除环境变迁时形成的影响中获得权力，例如，当机器损坏、生产进程中断时，维修人员进行救援的能力。
这三种策略中，预防是最为重要的，切换到BP的工作中，也就是说，在配合业务团队的工作中，我们学会防微杜渐，能够有效预测变化、沉稳自如应对突发状况，这也是一种能力，更是一种影响力的建立方式。
三、组织中的权力模型
依赖是权力关系中的关键因素，但是更明确地来说，权力各方是相互依赖的。
A在权力关系中占据支配地位，但是个人B也掌握着一些抗衡势力——一种足够的权力，能使个人A保持在交换关系中以及确保个人A明智地运用他或她的支配权力。
例如，主管领导通过操控夏季的工作保障和晋升机会而拥有抗衡势力，这些技能和知识会使生产如火如荼，并使顾客满意，而这些都不是主管领导能够独立完成的。
最后，权力关系取决于一个信任的最低水平，信任是一个期望水平，即期望更有权力一方会兑现承诺交出资源。
例如，当你相信你的雇主会在每一工资结算期末发放薪金给你，即使是在极端信任的情况下，如果缺乏对更有权力者的最低信任水平，那么这一关系也不成立。
权力不仅仅涉及依赖和相互依赖，还涉及到其他因素。如上文所说的，权力来源于五个方面：法定性、奖赏性、强制性、专家性和参照性。这个模型也显示出上述这些来源只有在特定条件下才能形成权力。
权力的四种权变因素包括员工或部门的可替代性、中心性、自主性和可见性。
1）可替代性
可替代性涉及替代物的可获得性，在某人垄断某一宝贵资源权力时，权力是最强的。相反的，当关键资源的可替代来源数量增加时，权力就会被削弱。
如果你在组织中对这一重要事项具有专业技能，而公司其他人没有时，你的权力就会更大。可替代性不仅与其他提供资源的来源有关，还与资源可替代物本身有关。
谁拥有资源，就拥有了权力。资源非常重要，因为你一旦拥有了资源，维护权力就成了一个自我强化的过程。大企业的CEO拥有更多的资源，因此他们可以高价聘请优秀的顾问，而这些顾问提出的措施也就会有利于雇用了他们的CEO。
2）中心性
中心性是指权力所有者和其他人互相依赖的程度和性质，如果你的中心性很强，那么组织中的大部分人会因为你的缺席而受到不利影响，而且很快就会被影响到。
3）自主性
作出判断时，即不用参考特定规则或获得某人的批准而做决定，是组织中另一种重要权力的偶然性。
例如，基层主管可能看上去，他们对员工拥有法定性、奖赏性、强制性权力，但是这些权力通常受特定规则的限制。自由裁决权的缺乏使这些主管的权力比职位所注明的更强。但是，作为BP，如果你可以为他申请到一些特殊的行事权，拥有更大的自主权限，对他们来说，也是一种信任感的来源。
4）可见性
那些操纵宝贵资源或知识的人，只有在别人知道那些权力来源时，才会有权力，换句话说，当资源时可见的时，才会有权力。
一种增加可见性的途径是担任一份以人为本的职位，负责经常需要和高层领导的互动的项目。你可以通过表现如字面意思的可见来获得可见性，比如，一些人有技巧的使自己处在更可见的办公室，例如那些靠近电梯或员工咖啡馆室的位置。
人们经常用公共象征作为微妙的提示来使别人知道他们拥有权力来源，许多专业人士会在办公室墙上展示他们的教育文凭和奖励，提醒别人他们的专业技能。
医疗专家穿着白大褂，脖子上戴着听诊器就象征着他们在医院体系中的法定性和专家性权力。
以上就是组织中权力的来源和组织中的权力模型，在HRBP工作中，我们可以追溯权力的来源，提高自己的影响力，更好地靠近业务团队，来更好的开展自己的工作～
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