隨著國家“一帶一路”戰略的實施，越來越多的中國電力裝備企業開始將目標瞄準海外。但EPC項目一般投資額大，建設週期相對較長，管理過程複雜。本文在總結以往海外工程項目經驗教訓的基礎上，對承接海外EPC項目的主要風險因素進行分析，以及控制各類風險的措施，為大家提供參考。
1技術風險分析及控制
電力裝備企業在裝備製造方面有其天然的優勢，但在工程設計與施工方面的業績、經驗和資源欠缺，還必須通過與項目所在國工程經驗豐富的單位進行合作來規避技術風險。特別設計是EPC項目的龍頭，是設備採購和施工的主要依據，設計的正確、優化與否基本決定了項目的成敗。
設計重點是確認標準。在進行設計之前，必須向業主蒐集和確認當地現行的一些技術標準和設計條件，同時也要蒐集業主類似項目的設計信息，以瞭解當地工程的設計習慣、設計風格以及特殊要求。必要時還可對項目進行實地調查和研究，以充分了解業主的心裡預期和潛在要求。
隨著中國在全球的影響力與日俱增，在同業主進行合同談判的時候，也可盡力爭取採用中國的技術標準，這樣不僅給設計、採購和施工帶來了很多便利，省去了很多標準的轉換和設計的變更工作，會加快工作進度，同時還會大幅降低工程費用。
2商務風險分析及控制
2.1投標風險
在EPC總承包模式下，業主都會要求投標單位按照招標文件進行方案設計和報價。但編制投標文件的時間非常緊張，投標單位要在短時間內進行大量的實地調查和詢價工作，如果遺漏了重要信息，投標就會有很大的失誤風險。
所以在投標之前，EPC總承包單位要組織各個領域的專家到現場實地考察。一方面進行項目踏勘，詳細瞭解項目的細節，同時蒐集當地的政治、經濟、社會、交通、氣候、地質、稅收、法律、風俗習慣等情況，分析和確定對方案和報價影響較大的不確定性因素。
另一方面瞭解當地人工、材料、設備的供應情況及價格情況，預計價格趨勢走向，為投標報價提供依據。例如不同國家和地區的地質和水文條件，對建構築物的基礎型式選用有著很大的影響，造成的成本差異也是巨大的；有的國家存在稅收歧視，對外國承包商提高稅率、亂攤派各種費用；有的國家出於對當地生態資源的保護，會要求承包商增加動物通道、修建噪聲屏障、完善水土保持措施、進行土壤的改造；還有的國家道路、水、電等基礎設施非常不健全，現場可能要重新修建運輸道路、增加發電機和淨化水裝置，等等。這些都是必須通過現場調查才能瞭解的信息，也都是會影響投標方案和價格的因素。
投標報價過程中，匯率的波動也是必須要考慮的因素之一。海外工程項目業主一般以美元支付和結算，近年來國際政治局勢的不穩定，導致世界主要貨幣匯率波動頻繁，人民幣對美元持續升值。加之EPC項目一般持續時間較長，不確定性因素更多，這就更加加大了匯率風險。
例如有些中國的承包商籤合同時未考慮匯率因素，結果從簽訂合同到項目結算，幾年時間裡匯率跌了近四分之一，造成的直接損失達幾千萬元人民幣。鑑於此，在投標報價之前EPC總承包單位應諮詢財經或金融方面的專家，分析國際美元匯率的走向和趨勢，為投標報價給出建設性意見。
其次，在進行合同談判時，也可以增加規避匯率風險的條款，例如匯率變化超出合同條款約定的幅度時，承包單位可向業主索取因匯率變化造成的損失，或者採用固定匯率。
在投標報價時還應考慮國家的出口退稅政策，使價格更有競爭力。出口退稅政策是國家通過退還出口貨物的國內已納稅款來平衡國內產品的稅收負擔，使本國產品以不含稅成本進入國際市場，與國外產品在同等條件下進行競爭。目前國家現行出口退稅稅率共有五檔，即17%，15%，13%，9%，5%。因此在投標報價前應到當地稅務部門或稅務代理公司諮詢相關退稅政策，以此合理預測項目的成本。
2.2合同談判風險
國際EPC合同文本一般都會採用FIDIC(國際諮詢工程師聯合會)合同條件，這種合同文本相對於國內的一些承包合同示範文本更加複雜和完備，在形式和內容上都作了很大程度地擴展，使用起來更加靈活、更易於操作。
FIDIC合同條件中有很多專業的語句和術語，對於不熟悉FIDIC合同、沒有FIDIC合同實戰經驗的人很難理解字面後的深層含義，以及所隱藏的一些案例和風險，就極有可能造成對合同條款的誤讀。另外FIDIC合同系統過於龐大，也容易造成閱讀的死角。
因此在簽訂合同之前，EPC總承包單位務必要聘請熟悉FIDIC合同條件的專家和法律人士，參與到合同談判和評審的全過程，對例如合同範圍劃分、技術標準、工程量計量、工程變更、價款支付方式、各種保函、稅收和保險條款、總承包商與業主的責任劃分、爭議解決方式、索賠、質保範圍和時間等等，必須作出清晰明確的規定，減少對合同條款的誤讀和漏讀，避免因合同條款讓自身陷於不利的局面。
例如，對於爭議解決方式，應避免在項目所在國或業主所在國仲裁，爭取在第三國國際仲裁。又例如對於索賠，條款中必須約定由於業主原因，或者國家稅收政策、匯率、通貨膨脹等不可抗力造成的工程成本增加、承包商損失、工期延誤，可向業主進行索賠。
還有一點需要注意的是，國際EPC合同都採用英語或者當地語言，所以在進行合同談判前一定要聘請具備法律和工程專業背景的翻譯對合同進行全面、細緻的翻譯，避免因語言的障礙造成合同的誤讀和漏讀。
3．設備及材料採購風險分析及控制
海外電力EPC項目主要的設備材料都從國內採購，然後海運或空運到項目所在國家，所以就存在一個技術標準的問題－即國內採購的通用設備材料是否能滿足、或者兼容所在國的技術標準。
例如關於主變壓器容量選擇允許偏差，國內主變壓器選型按照《電力工程電氣設計手冊》第五章的要求進行選取，並沒有計算調壓開關的型式；而海外EPC項目根據IEC 60076《PowerTransformer》要求，大多需要利用潮流計算，算出在電網電壓波動情況下變壓器的送出能力。
因此在簽訂採購技術協議時，總承包單位必須與業主、設計單位、供應商進行充分的溝通，確認目前在國內通用的設備材料是否需要改造或升級。同時對於在項目當地進行採購的一些輔助和零星工程材料，設計單位在設計材料的規格、型號和技術標準時，也必須充分考慮這些材料與主要設備材料的配套問題，避免因此造成材料的浪費和工期的延誤。
海外項目的設備材料運輸以海運為主，運輸時間長，有的多達兩個月，途中環境惡劣，通關手續繁瑣，突發狀況多，所以對設備材料的採購也提出了更多的要求。一是在採購設備易損件、主材時要留有足夠的餘量，防止運輸過程中的損壞和丟失，影響工程的進度。
第二，貨物要增加包裝的強度，並在外包裝箱上標明箱號、設備名稱、收貨方、收貨地址、聯繫方式、目的港等重要信息。
第三，設備材料到貨時間要提前規劃，要預留足夠的發貨、辦理手續及運輸時間，防止現場因等待設備材料造成的停工；第四，總承包單位與供應商的採購合同儘量簽訂到岸價(CIF)，可以省去租船訂艙、辦理出口清關手續、購買運輸保險、獲取出口許可證等一系列的工作，也可以委託專業的進出口運輸代理公司來辦理，可以大大提高貨物發送的效率。
4人力資源風險分析及控制
海外EPC項目管理人員雖然在國內有強大的團隊作為支撐，但是跟國內畢竟相隔萬里，有的還因時差有作息時間的不一致，面對國外陌生、複雜的社會和自然環境，對於長期在國內從事項目管理的人員說，其經驗、知識水平和和管理能力已經不能滿足海外EPC項目管理的要求。
面對這種情況，EPC總承包單位必須聘請具有豐富海外項目經驗的專家或者諮詢公司，對海外項目人員進行系統地培訓。一方面學習當地的語言、技術標準和要求、項目管理方式、項目組織機構、國際承包合同的體系結構及條款要點、項目管理的案例，以及突發狀況的應急預案；另一方面介紹當地的氣候、地質水文、法律、風俗習慣、經濟和社會情況。甚至可以在國內或者當地聘請法律、管理、技術領域的專家加入到項目管理團隊中。否則項目團隊在現場只能是一籌莫展、寸步難行。
隨著海外市場的逐步開拓，海外EPC項目份額逐年增加，使得海外項目管理人才的培養和儲備成為了一項必須和長期的工作。EPC總承包單位要通過對內培訓和對外吸納引進人才，培養一大批既懂技術又懂管理的外向型、開拓性和複合型的中高級人才。
同時，企業還要通過有競爭力的薪酬激勵制度、完善的保障福利制度、員工家庭關懷制度，解決員工的後顧之憂，使員工在海外能長期地全身心投入工作。
5分包商選擇風險分析及控制
在國外進行施工，分包商的選擇顯得更為重要，不僅僅是因為施工的技術和管理水平代表了國家的形象和實力，更是因為海外工程項目一旦發生安全、質量、進度問題或者群體事件，總承包方可能要花費數倍於國內的精力和成本來處理和解決，有的還會引起一系列法律糾紛，甚至引發外交事件。
所以EPC總承包單位在選擇分包商時必須慎之又慎。例如2014年，由中國承建的越南河內城鐵項目連續發生兩起安全事故，越南交通工程建設和質量管理局建議越南交通運輸部致函中國大使館，要求採取措施對中國承建商的經驗和能力進行核查，對施工進行整頓。
海外EPC項目的分包商必須選擇那些海外業績豐富、財務狀況良好、技術和管理人員經驗豐富，或者在海外有派駐機構的單位，這樣的分包商有著健全的項目管理體系和制度，有良好的風險控制和承受能力，可以很好地與EPC總承包單位共擔風險，一旦發生問題可以快速反應解決。
還有一點需要注意的是，施工單位對於海外作業人員工種和數量的安排，除了綜合考慮工期、工程量和人工成本(工資、差旅費、辦理簽證費用等)等因素，還要考慮當地的勞工政策。
例如，有的國家會指定承包商在本國特定區域招聘人員；有的國家對於婦女和少數種族有平等就業機會的保護；有的國家對僱傭當地的工人有著嚴格的比例要求；還有的國家對於一些特殊工種必須要聘請當地有資質的工人，等等。
另外，對於海外作業人員的工資水平，也要遵守當地的法律法規，有的國家有最低工資水平的紅線，有的國家工資體系是政府和工會談判的結果。如果施工單位不瞭解這些勞工政策，極易引發勞工糾紛和群體事件。
6HSE風險分析及控制
HSE即健康(Health)、安全(Safety)和環境(Environment)，對於企業來說是職業健康安全管理體系OHSAS。對於海外EPC項目，主要是指在海外工作員工的身心健康和人身安全，這是海外項目風險控制的關鍵因素。
海外EPC項目的HSE風險因素主要有三類，一類是流行性疾病和疫情，例如瘧疾、登革熱，以及2014年肆虐非洲的埃博拉病毒，今年在美洲國家爆發的寨卡病毒等等；一類是自然災害，如洪水、火山爆發、地震、泥石流、海嘯、颶風等等；還有一類就是一些暴力恐怖事件。
近年來中國企業員工在世界各地從事項目建設時被搶劫、被襲擊、被綁架甚至被殺害的事件時有發生，一些國家政局動盪、內部動亂、武裝衝突、恐怖襲擊、民族宗教衝突時刻威脅著海外員工的人身安全。
對於這些問題，海外EPC總承包單位必須要有一套海外突發事件的應急組織機構和應急預案。應急預案中要根據突發事件的類別和嚴重程度進行分類和分級，要明確應急管理體系、預案啟動條件、各組織機構職責、應急響應程序、救援方式等細則，並定期組織演練。同時現場項目部還要密切與當地警察局、中國駐當地使領館的聯繫，及時瞭解最新事態變化並作出預判。
海外EPC總承包單位還必須加大對防範這些風險因素的投入，例如為海外員工購買人身意外傷害保險，僱傭專業的安保公司，聘請有資質的醫護人員，配備國內廚師，集中安排員工的食宿，儲備充足的飲用水、食品、藥品、發電機、燃料、通訊設備、交通工具以及現金，以隨時應對突發事件。
在HSE風險中還有一個比較隱晦的風險因素，就是海外員工的心理健康問題。海外工程項目由於員工遠離母國、業餘生活單調、節奏快、責任大、不允許絲毫疏忽和懈怠，易造成精神高度緊張和身心疲憊，加之夫妻兩地分居、家庭矛盾增多等，容易使員工思鄉心切，不能安心於現場工作。
一些大型的海外工程承包商對此也有些值得推薦的做法，例如定期在項目現場提供心理諮詢服務；購置文化體育設施；定期到員工家庭進行家訪，對員工親屬進行慰問，解決實際困難；對回國人員安排體檢和休假，等等。這都充分體現了企業對員工的人文關懷，使員工在海外能全身心投入工作。
7．施工進度風險分析和控制
施工進度風險是海外項目的重要風險因素之一。海外項目業主都是嚴格執行合同中關於工期的約定，且對於工期延期的處罰是很重的，有的甚至達到合同價款的5～10%。
影響工程進度的因素有很多，一類為非承包商因素，即一些不可抗力因素和業主因素，例如重大自然災害、傳染疫情爆發、戰爭、社會動亂、法律變化、工程變更、業主未按期支付工程款，業主未按照合同約定提供工程條件，或者提供的工程條件不滿足合同約定，等等。
對於這類非承包商因素，合同可以約定向業主進行工期和費用的索賠。還有一類為承包商自身的因素，主要是由於承包商對海外項目的複雜情況預計不足和管理能力不足造成的。對於這類因素是不能向業主進行索賠的，只能由承包商自己來承擔各種損失和趕工費用。
承包商自身因素是承包商進行進度控制的對象，控制方式主要有兩個方面，第一是利用先進的管理手段，例如P3、Project項目管理軟件，對項目各工序進行科學合理安排；第二是要結合海外項目的特點，合理預測工程各個環節的持續時間。
在設計環節，國內的EPC項目之所以進展迅速，原因之一就是設計、採購和施工基本上是並行的，即邊設計、邊採購、邊施工。這種“三邊”方式的缺點就是後期的設計變更過多，在國內由於組織協調比較容易，這種方式可能對工期的影響不大。
但在國外，設計變更帶來人員和工機具的重新安排、材料的重新採購、設備的改造，給整個項目的組織協調會帶來巨大的困難。同時，由於時間和空間的巨大差異，現場跟設計人員的溝通也成了問題；對於重大的設計變更，可能還需要設計人員到現場瞭解情況，這些都無疑會造成的工期的延誤。
在設備採購環節，國內的設備從發貨到運至現場至多一個星期。但在國外，不僅運輸距離遠，途中環境惡劣，貨物裝卸、清關手續複雜，設備材料從發貨到運至現場，可能需要2～3個月時間，如果遇到設備滯港等一些特殊情況，等待的時間可能更長。
在施工環節，主要考慮工人的工作時間和工作效率。國內的工程項目一旦開工，基本上全年無休，趕工時晚上還要加班加點。但在國外很多國家，法律明文規定禁止夜間作業，禁止強迫工人節假日加班；有的國家節假日特別多；還有的穆斯林國家，每個穆斯林每天要作5 次禮拜，到了禮拜時間，不論手頭上的工作多麼緊急多麼重要，都會立刻放下來虔誠地祈禱。這些都是在預測工人有效工作時間時必須考慮的。
對於工作效率，國內的工人到國外項目後，由於對新環境的不適應，對新工藝、新材料、新設備、新工具的不熟悉，文字和語言上的障礙，都會造成工作效率比國內要低。而對於在當地僱傭的工人，特別是非洲、南美洲、東南亞一些國家，普遍工作狀態比較鬆散，技能水平不高，工作效率低下。所以對於工作效率還必須實地進行測定，以作為合理安排工程進度的依據。
對於海外EPC項目的管理，各種風險因素只是影響項目成功的外因，而企業自身的業績經驗、技術和管理水平、人才的培養儲備、資金實力才是項目成功的內在因素。在中國這個人情社會，工程項目的承接、合同條款的漏洞、技術能力不足、管理水平低下、現場資源的缺乏，一切問題都可以通過人脈的優勢解決，所以很多中國的大型承包商習慣通過廣泛的社會資源掩蓋自身能力的不足，這也是很多中國大型承包商在海外承接項目後，不適應國外嚴苛的工作標準，不適應國外虔誠的契約精神，造成鉅額虧損的原因。
人間正道是滄桑，對於眾多已經走出去的、或者即將走出去的中國企業，完善項目管理體系和制度，提升技術和管理水平、吸納和培養優秀人才、吸收和學習其他海外企業的經驗和教訓，練好內功，這才是走向海外的唯一正道。
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