島 君 說
近日，阿里巴巴公佈2018財年業績，島君看完被震撼了。
7.3萬名員工創造2502.66億元收入，平均每人貢獻330多萬元！阿里巴巴也成為國內人均產能最高的互聯網公司之一。
組織機構如此龐大，人均產能何以做到高水平？阿里巴巴拿什麼“點燃”員工？
以下是原阿里巴巴組織發展專家張山領，對阿里管理哲學的思考。
口 述：張山領
編 輯：葉開甫
圖 片：視覺中國
來 源：正和島
經營一家公司很不容易，經常面對各種挑戰。很多公司的CEO有很好的想法，看到了未來的趨勢，但員工卻不能像阿里那樣拼出結果。
有人做過一個對比：如果隨機從研發、產品、運營、銷售、財務、HR等任何崗位裡各選10個人，拼專業能力是百度會KO阿里；而如果是團隊作戰，阿里會KO百度。
為什麼10個本來沒那麼強的個體，聚在一起變強了？這就是組織機制對人的激發作用。
7萬員工人均產能330多萬，憑啥？
1.戰略避免“被執行”
阿里的戰略會自下而上地思考和探討，然後自上而下地溝通與確認， 從基層員工、主管到總監討論下半年怎麼幹，然後“自下而上”一層一層彙報，大方向由馬雲做最後判定，戰略達成以後再一層一層向下傳遞。
這麼做有什麼好處？大到戰略，小到目標大部分都是員工想出來的，是他願意做的事情，而單純自上而下的戰略往往是“被執行”，員工沒有充分的理解，戰略落地的時候很容易出問題。
2.管理者“向下看兩層”
很多公司會定一個年度目標，但為什麼是這個數？如果你不告訴員工背後的邏輯，員工不會太關心老闆想要的東西，一般會出現兩種結果，要麼完不成，要麼不擇手段把數字做上去。
阿里的管理方法有一點非常值得借鑑，就是“向下看兩層”，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環節在關鍵業務信息傳遞過程的衰減。通過這個方式，大家可以達成很好的理解，解決協同的問題。
馬雲經常出去參加活動，跟全球的大咖們交流，每次回來都會跟大家分享他的收穫， 讓大家和他保持同步，知道他在關注什麼，在想什麼。否則你已經看到了新的東西，下面的人還停留在原來的水平。
3.覆盤不是“領導在講，下面人玩手機”
很多公司在做覆盤或總結會的時候，有個不好的現象：只有項目經理講，老闆在看，其他人玩手機。在阿里你沒法這樣做，比如雙十一結束後覆盤，不只是部門負責人在講，在場所有人都得覆盤，互相交流碰撞，然後在這個基礎上，再對業務做整體的判斷。
2017年10月，正和島商學院走進阿里巴巴杭州西溪園區
沒有過程的結果，都是垃圾
優秀的人才，會對一個組織產生非常大的影響。馬雲說阿里招的都是“普通人”，只要頭腦清醒，四肢健全就可以，但事實可能跟大家聽到的完全相反。
1.招人標準：民企的正人君子
曾經阿里選人有一個不成文的標準：國有企業的“搗亂分子”，民營企業的正人君子。
國有企業創新弱，裡面的不安分的人往往都是很有能力的人，但在那樣的組織環境下，很難發揮價值。比如螞蟻金服的很多人才都是從傳統銀行、保險、證券過來的，對公司發展起到很大的助推作用；民營企業的一般都會比較“野”，民營企業裡的正人君子，人比較有正能量，有自己的底線，如果能力很強，是阿里偏好的人才。
2.“挖人”套路：多談理想，少談業務
阿里有句話，“吃相不要太難看”。挖人時不能上來就問：你要不要到我們公司。實際上，阿里很多牛人都是在行業論壇上認識的，大家彼此建立關係，先保持生活上的關係，過一兩年再去挖。
比如過去馬雲挖人，會帶著家人朋友一起，約上未來可能會加入阿里的人才，去西湖邊吃飯聊天，不談工作，只談人生。如果覺得這人不錯就繼續聊，不對路的話，後來也沒必要聯繫。
3.新人做老業務，老人做新業務
老人一直幹老業務，你不知道到底是他能力好不好，還是這個業務本身好不好。如果給他一個新業務，他依然做得好，說明這個人真的很能幹。
新人剛進入一家公司，對公司的組織、文化不熟悉的時候，做新業務會遇到很大的挑戰，先讓他在老業務裡面泡一泡、瞭解這家公司的基因、業務形態是什麼，再讓他做新業務，可能就很不一樣。
4.為過程鼓掌，為結果付酬勞
阿里是一家非常“實用”的公司，同時又有理想主義。理想指的是有情懷，實用就是在乎結果。
阿里內部有句話叫，“沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁！”你搞出來的東西不具備可複製性，有可能只是運氣；你忙了很多，最後沒有結果，年終獎還是沒有。
5.關注兩個離職高峰
一般企業有兩個離職高峰，一個是6到9個月，新人來了發現不能匹配，他就走了；還有一個高峰是入職兩年左右，員工到了職業倦怠期，如果不能有新機會，不能升職，他就開始倦怠。
阿里特別關注剛入職新人和入職兩年左右的員工，然後有針對性地制定人才策略，以保留關鍵人才。
讓員工經常處於“折騰”狀態
企業文化不是貼在牆上，而是企業內部通過一次次“打仗”以後沉澱出來的東西。阿里的文化有幾個特點：
1.擁抱變化：給員工“不安全感”
現在阿里公司員工數超過7萬人，還在往前狂奔，這是非常“可怕”的一件事。我的前同事每天加班還是像過去一樣。
阿里有一個鼓勵流動的機制，內部轉崗非常頻繁。很多員工感嘆，阿里變化太快了！這樣會帶來什麼？不安全感。在阿里你每一天都會處於折騰的狀態。
2.使命感：你們的事業讓員工感動嗎？
在成長過程中，阿里不是靠薪水吸引員工，靠的是使命和夢想。上市之前阿里的薪水並不高，很多人都是放棄原來的高薪過來的。阿里拿什麼“點燃”員工？關鍵是使命感。
有一次淘寶開年會，大屏幕上講述一個殘障人士通過淘寶實現了就業，臺下的阿里員工感動得稀里嘩啦，因為他看到自己做事不是為馬雲服務，而是真正為社會創造價值。前兩天我在北京跟一家公司的董事長也在聊，“你們做的東西，員工感動嗎”？
3.開放：讓“毒草”長在陽光下
阿里內部也有很多抱怨，但講究開放的氛圍。我們做內網的時候也說，“讓毒草長在陽光下”。比如天貓做過一個項目，大家都覺得有問題，就有批評的聲音直指“逍遙子”（張勇，現任阿里巴巴集團CEO，曾任天貓CEO）。
馬雲對員工講，“我希望你們向公司抱怨，而不是跟客戶抱怨。”
4.信任文化：嘻嘻哈哈，解決不了問題
阿里的文化是不斷升級的，最終是為了保證業務的成功，為什麼阿里能做到？很重要的一點是通過溝通建立信任，員工對領導有意見，你找領導談；談了還不信，你找領導的領導；最後都不相信，你找馬雲，馬雲也不信，你走就可以了。
文化是一家公司成功經驗的沉澱，大家相信這麼幹能成事，這是最核心的東西。否則大家只是嘻嘻哈哈，解決不了問題。
馬雲定期開會，
和高管討論阿里的“死法”
一個不斷生長的組織是什麼樣，大家可以往這幾個方向去思考：
1. 沒有最快，只有更快
現在都在拼速度，因為行業的邊界越來越模糊，你不知道哪天就被誰幹掉了。
王健林在業務經營上很有頭腦，同樣是做商業地產，萬達的速度會非常快。菜鳥物流也是一樣，短短几年時間就發展起來了。這背後都是拼出來的，無論是決策還是執行，整個節奏都很快。
2. 沒有最終，只有最新
不斷去迭代，不斷去優化，不斷去完善。
很多外企諮詢公司面臨的巨大挑戰是什麼？他們會搭一個系統框架，結果發現行業一變，三年後用不上了，因為現在的組織已經不是原來的形態。
3. 組織彈性越來越大
組織不再是一個僵化的東西，組織架構要根據戰略不斷地進行動態調整。馬雲會定期組織高管開會，討論阿里未來可能出現的“死法”。
你們可以想象，這樣的組織里人是什麼狀態？公司每天都是快節奏，人每天都是充滿了不安全感，當然每天可能也充滿了興奮感。
4.生態不是規劃出來的
未來會誕生很多超級“巨無霸”企業，巨無霸上面再長出很多“跳蚤”（小企業）。
淘寶、微信都在這麼做。樂視本來做得不錯，但是想規劃一個生態出來，挑戰就很大，因為生態是長出來的，而不是規劃出來的。
阿里的業務都是一塊一塊長出來的。曾鳴說，企業戰略“三分看，七分拼”，十年之後什麼樣，沒有人能清晰地瞭解，你看了幹了，才能一步步成長。
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