華章妹說
管理者的角色按照層級來劃分可以分為高級、中級和基層管理者三個不同類別。
不同層級管理者應該具備的管理技能、職責和權力各有千秋。
人們似乎已經達成這樣的共識：高層管理者應當高瞻遠矚，中層管理者要承上啟下，而基層管理者更應當腳踏實地。
他們究竟應該如何合理有序地各司其職？以下，Enjoy:
01 管理者的角色分類
1954 年，德魯克在《管理的實踐》一書中率先提出“管理者角色”的概念， 引發了管理學界的廣泛關注和討論。
目前，關於管理者角色的分類，主要有3種方法。
1. 按管理者層級劃分
分為高、中、基管理者，來探討各層級管理者的職能和素質。
2. 按類型劃分
典型的是 20 世紀 60 年代末期，著名管理學家明茨伯格提出的管理者 3 種類型 10 種角色，即
1) 人際角色：代表人、聯絡者、領導者；
2) 信息角色：監聽者、傳播者、發言人；
3) 決策角色：企業家、駕馭者、資源分配者、談判者。
3. 按照管理者的技能劃分
純粹分析管理者的技能，認為管理者有三大技能。
1) 概念技能：
指管理者理論思維和戰略思維水平，能夠具備“望遠鏡”和“顯微鏡”。
所謂具備“望遠鏡”就是站得高、看得遠；
所謂具備“顯微鏡”就是看問題比別人深刻透徹。
具備這樣的概念技能，可以準確地分析問題，有效地解決問題，這在當前對於任何組織的生存和發展都是至關重要的。
擁有出色的概念技能，能幫助管理者做出更科學、更合理的決策。
顯然，概念技能是高層管理者必須具備和提升的重要技能。
2) 人際技能：
指管理者洞察人性、體悟別人情緒情感及內心活動，與人共事、與人打交道、協調組織內外人際關係的能力。
通俗地講就是管理者的情商， 也就是通過有效的、大量的溝通活動，在組織中創造一種和諧的氛圍。
使人感到安全並能暢所欲言，從而有效地激勵和誘導組織成員的積極性、創造性，正確地指揮和指導組織成員開展工作。
人際技能對於所有層級的管理者都很重要。
3) 技術技能：
指管理者掌握與工作崗位相關的技能水平，以有效地從事技能性工作，並對員工的技能性工作做出有效的指導和監督的能力。
技術技能對於基層管理者至關重要。
02 德魯克的管理角色觀
綜觀德魯克的管理思想，在管理者角色問題上，他傾向於綜合以上觀點：
按管理者層級來分析其所應該具備的管理技能、職責和權力。
1. 高層管理者的管理
德魯克認為，高層管理者主要應該具備的素質和技能有：
從戰略上高度清楚企業的目標、面臨的機遇和挑戰，科學地制定企業的總目標、總戰略以及企業的各項政策。
具體來說，高層管理者應該做好 6 件事。
1) 確定目標，制定戰略
確定目標的前提是明確企業的使命，也就是仔細考慮“我們的企業是什麼以及應該是什麼”這個重大問題。
在此基礎上，依據目前的現實，為了取得未來的成果而再做出戰略性的決策。
這樣的決策必須能夠平衡目前與未來的目標，能夠明確發展的重點、途徑和方法，能夠制定出資源合理配置的政策，以及決策的實施方案。
2) 確定標準，樹立榜樣
標準是衡量組織成員績效的依據，也是實施獎懲的依據。
有了明確的標準，員工的行動就有了參照，就可以找到實際工作與應該達到標準之間的差距，促進員工的自我管理和控制。
榜樣是引導大部分員工前行的標杆和應該達到的標準，激勵員工不斷向先進看齊。
組織中最大的榜樣就是組織的高層管理者。
他們的行為準則、價值觀、信念等為整個組織樹立了榜樣，塑造了組織精神，也足以決定整個組織的精氣神。
3) 培養接班梯隊
組織要想長遠發展，必須在人才的成長上有長遠的眼光和規劃。
為未來培養人才，特別是為未來的高層管理培養能夠擔負責任的接班梯隊，要及早謀劃。
讓具備潛力的人才接受多方面的鍛鍊、考驗，提升他們的綜合素質。
4) 建立和維持重要關係
組織的存在和發展需要與利益相關者建立和維持重要關係，如與重點顧客或主要供應商、政府相關部門、銀行、科研機構等的關係。
這些關係對企業取得成就具有極為重要的影響，只能由代表整個組織的高層管理者建立和維持。
5) 要積極參加各類活動，擴大影響，建立人脈關係
組織處在社會環境中， 各種禮節性的活動、宴會、社交活動需要高層管理者參與。
當然對於規模較大的組織，可以通過授權的方式以減輕最高管理者的負擔。
6) 必須有危機預案和預備機構及人員
當前，面對複雜多變而又動態的環境，必須為應對可能出現的重大危機而制定各種預案。
高層管理者必須監督組織的運行，對出現的意外和突發危機做出正確的判斷，採取有效的決策和應對措施。
2. 中層管理者的管理
中層管理者主要指企業職能部門的負責人和企業分支機構的負責人。
他們在企業中承上啟下、上傳下達，直接執行高層管理者的指令，貫徹高層管理者的重大決策。
同時還要協調高層管理者同基層人員之間的關係，監督或協助基層管理人員及其工作，他們是企業的精英分子和中堅力量。
德魯克認為，中層管理者的數量寧可少也不要多。
中層管理崗位的設置應當是真正需要的職位，應該少而精、寧缺毋濫；
在對中層管理者素質的要求上，始終應該高標準、嚴要求。
如果組織中的中層管理人員過多，就會破壞士氣， 影響成就和滿足，最終影響到工作成績。
擁有少量的中層管理者的扁平式組織結構，可以讓組織更靈活機動、富有成效。
3. 基層管理者的管理
德魯克在基層管理者的管理問題上，其思想主要有兩點：
1. 基層管理者的行動要實，通過不斷提升自身的素質，把掌握的技能變為績效。
需要注意的是：才能本身是潛在的，不是績效。
因而處在組織的基層崗位上而又具有高超的才能的人，如果不能為組織貢獻什麼，就很難取得成功，也很難上升到更高的管理層級。
這就是現實中為什麼有些才能突出者，往往難以取得成功， 導致終生碌碌無為的原因所在。
2. 基層管理者眼界要高，胸懷要寬。
他們要能夠超出崗位和工作的侷限，從宏觀上考慮能夠為組織的發展貢獻什麼。
關於作者：吳越舟，華夏基石管理諮詢集團合夥人
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