目前，在美國和中國行醫，醫生的內在價值差異巨大。以闌尾炎手術為例，同樣的闌尾炎手術，中國的費用約6,000元，而美國需要22,000美金；其中體現醫生價值的手術服務費，中國佔比約10%，也就是600元左右，美國佔比約38%，約8,300美金。

如果僅看手術費用絕對數，美國闌尾炎收入費用大約是中國的20倍，而如果看體現醫生價值的手術服務費用，美國是中國的幾乎90倍。而這便是中美醫生內在價值的差距，也是未來越來越多醫生一定會從“體制內”出來的內在驅動因素。

醫生對醫院依附程度的差異，是中美醫療服務體系的核心差異

巨大的內在價值差異之下，是中美兩國醫生對醫院依附程度的差異。在美國，醫生以自由執業為主。美國有超過84%的執業醫生是自由執業，僅有7%左右的醫生是僱傭制。而中國目前近500萬執業醫生中接近96%的醫生是僱傭制或定點執業，也就是俗稱的“單位人”。

由於國內特殊歷史和體制原因，政府牢牢控制醫療服務機構和醫保支付，醫生作為特殊服務人員，被作為核心資源捆綁在體制內。醫院之於醫生，類似城鄉戶籍制度或者農民之於土地制度，醫生群體被牢牢鎖定，至今都無法完全市場化自由流動。

而在美國，自由執業是醫生主要的執業形式，其中大部分為團體執業醫生。美國全部的100多萬執業醫生中，團體執業醫生佔自由執業醫生的67%，而其中有43%都是以單一學科為主的團體執業醫生集團，體現了美國醫療服務體系精細化分工的趨勢。在團體執業醫生中，有近一半都是以10人及以下的小型精細化的醫生集團為主。

Stark Law：首個法律規範，奠定美國醫生集團發展基礎

1988年，美國出臺了Stark Law，對醫生集團從立法層面做了詳細規定，為其後來的發展奠定了基礎。Stark Law的核心包括四方面內容：

醫生集團必須註冊為單一、合法實體機構

醫生團體執業（醫生集團）要求2名以上醫生共同註冊成為單一合法實體。營利性、非營利性皆可，但必須以提供指定衛生服務（Designated Health Services, DHS）為目標。醫生集團形式多樣，包括醫療服務公司、有限責任公司、基金會、非營利公司、非法人協會等機構或組織。

醫生集團至少提供75%的醫療服務

醫生集團應以醫療服務為主營業務，針對患者的醫療服務至少佔集團工作量的75%以上。

醫生集團必須建立統一的資金管理機制

醫生集團內部應制定決策機制以統籌控制集團資產和收支，醫生集團所有成員醫生的醫療服務收入由集團統一管理。

醫生集團的總體利潤主要源於Medicare或者Medicaid等美國聯盟醫保項目指定的衛生服務款項以及商業醫療保險的報銷款項。以美現行醫療服務與操作術語（Current Professional Terminology, CPT）編碼作為醫療保險確定支付金額及醫生集團內部利益分配的主要依據。

“聚-散-聚”：美國醫生執業重又迴歸僱傭制

美國醫生的自由執業始於1930年代，由梅奧診所和凱撒醫療集團率先提倡，到1980年代到達頂峰，有近90%的醫生都是自由執業。從1980年代起出現了轉折，部分醫生開始由自由執業轉而回歸至僱傭制。

這種變化來自三方面原因：第一，上文提到的Stark Law出臺，讓醫生集團的發展得到了法律層面的規範。

第二，新型管理式醫療組織（HMO）的發展，對醫生集團造成的擠壓。醫療服務體系一直都是“醫生-醫院-保險公司”三方動態博弈的過程，三方利益不均衡且衝突，因此一直處在此消彼長的過程。而HMO組織的出現便是醫院與保險公司形成利益共同體，從而對醫生團體話語權提升的典型例子。

第三，隨著HMO組織的快速發展，同時隨著競爭加劇，許多自由執業醫生無法承擔個體經營的高昂固定成本（如信息化系統與人力成本），導致很多自由執業醫生開始迴歸僱傭制，通過集團化運作來攤銷固定成本，這一趨勢一直延續至今。

相比之下，我國正處於類似美國的1930年代，醫生由僱傭制到多點執業到自由執業的起步階段，醫生開始走出體制，因此小型醫生集團註冊數量開始激增。

五大核心因素驅動，資本市場青睞，國內醫生集團迅速發展

國內醫生集團的註冊從2014年開始出現（第一家博德嘉聯），隨著多點執業政策的放開，越來越多的醫生集團開始如雨後春筍般出現，到2017年醫生集團的註冊數量有了大規模的爆發。主要的驅動因素包括五點：

從資本市場的角度來看，越來越多的醫生集團收到資本市場青睞，獲得了融資。但絕大部分醫生集團融資仍處於相對早期的天使和A輪。可以預見，隨著時間的推移，未來會有越來越多的醫生集團獲得融資，同時會向更加成熟的中後期推進。

“醫生-醫院-保險”的動態博弈，醫生集團可分為四類

正如上文所說，醫療服務體系是三大核心參與方“醫生-醫院-保險”的動態博弈過程。因此，按照醫生與醫療機構（主要是醫院）的依附關係以及與支付方（主要是社保與商保）的對接程度，我們把醫生集團分為四大類：綜合型醫生集團、醫院型醫生集團、保險型醫生集團和平臺型醫生集團。

其中處於第一象限的綜合型醫生集團，是相對比較領先的醫生集團，例如：張強醫生集團、冬雷腦科、卓正醫療和博德嘉聯等，這類醫療集團往往有著深厚的醫療資源，自有線下醫療機構，同時已經部分或者全部對接支付方保險公司。

而位於第三象限的平臺型醫生集團，往往不自有醫生或醫療機構，更多作為第三方服務於醫生集團，通過互聯網平臺幫助對接醫生、醫院與患者，形成平臺型業務，例如：名醫主刀、杏仁醫生、好大夫等。

國內醫生集團尚處於發展初期，未來或出現四種“融合”

目前，整個醫生集團的發展依然比較早期，未來仍面臨不少挑戰，主要來自於兩方面：

一方面來自於政策及監管，體現在自由執業醫師法相對落後，醫生自由執業進展依然緩慢；以及缺乏醫生集團性質、監管方面的法律法規，醫生集團醫療屬性不明確。

另一方面來自於管理與運營

，核心問題是一名優秀的醫生，是否成為優秀的經營管理者？醫生集團的運營管理方不僅需要在醫療資源層面的積累，同時也需要在人事體系、財務體系、營銷和銷售體系以及信息化體系有較深運營經驗，對於醫生作為管理層而言，具有較高的能力要求。

未來，展望醫生集團未來發展趨勢，更多體現在四個方面的“融合”：

總而言之，我們堅定的看好未來醫生集團的發展，也堅信醫生自由執業一定會到來。誠然醫生集團雖然仍處於發展早期，仍有不少的挑戰的問題，但機遇一定大於挑戰。

我們相信隨著政策的不斷開放，隨著商業健康險的不斷髮展，隨著醫生自我價值意識的不斷覺醒，隨著患者個性化需求的不斷增加，醫生集團一定會成為中國醫療服務體系中不可或缺的一部分，甚至成為未來醫療服務體系的重要提供方。

附錄：醫生集團相關融資案例及政策梳理

本文根據作者在中國非公立醫療機構協會醫生集團分會成立大會演講整理。

劉澤淵，易凱資本高級經理，專注醫療健康服務領域的投融資與兼併收購。曾就職於麥肯錫與埃森哲諮詢公司，畢業於倫敦政治經濟學院，經濟學碩士。

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