當下的餐飲越來越難做，80%的餐飲店業績數據呈下滑現象，很多老店也都相繼關門，經營者能維持往年水平就算阿彌陀佛了。以深圳為例，人流量較旺的商業街，80平米的店鋪轉讓費達30萬，加上裝修、設備購置總投入不少於60萬，合同期房東只給籤3年，3年後重新談“喝茶費”和房租的遞增，在三高（食材高、房租高、人工高）的時代，沒有看清餐飲的本質而盲目努力，關門是必然的。
在深圳華強北開牛肉火鍋店的老李就抱怨：“這個年頭做生意太難了，以前這條街做電子、服裝的多，我是這裡第一家做正宗黃牛肉火鍋的，一開始生意非常火爆，可是隨著國內電商的火熱，電子城的人流越來越少。”
還不僅是人少，老李還說道：“這條街以前就只有我做牛肉火鍋，三年前，一夜之間多了好幾家牛肉火鍋，本來人就少了，還多了幾個競爭對手。再做幾天活動試試吧，如果還沒有什麼起色，只能轉出去了。”老李的困境是現在很多餐飲人的真實寫照。
同樣做火鍋的海底撈，卻在大家都說餐飲難做的局面下，殺出了一條血路。今年7月，海底撈就以169.69億元的收入入圍《財富》中國500強，海底撈一年的營收等於唐宮中國、望湘園、廣州酒家、全聚德等9家傳統上市餐企營收的總和。
不同於傳統的餐企，海底撈的經營重點放到了為客戶提供賓至如歸的服務上，比如全體員工為壽星唱生日歌、一個人吃火鍋放一個公仔做陪伴、在廁所有專人遞紙巾等，海底撈將“服務為王”的細節落實到每一處，給人在服務上超預期的體驗。
在我身邊仍然不乏聽到許多這種聲音：“我們重慶人本地人從來不吃海底撈，就只吃路邊攤的火鍋，他們的味兒更好！”
這給我們的反思是，這個時代，味道做得正宗真的重要嗎？為什麼那些所謂味道很好的店鋪走不出去？下面，給大家分享一下餐飲的時代演變。
餐飲1.0
二維時代
（餐飲二維模型）
餐飲1.0的時代是二維的，橫座標是價格，縱座標是產品。經營者要在二維時代站住腳，無非就思考如何把產品軸得更好，價格軸做得更低。
“產品好+價格高”屬小眾型餐飲，如王品牛扒，主打優質牛肉的稀缺性，一牛僅供6客食用。這種小眾型餐飲能存活下來的少之又少，一旦能活下來，必定佔據了用戶的某一塊心智，在用戶心中已經形成top1的位置。
“產品好+價格低”是典型的老字號餐飲模型，較低的附加成本讓顧客吃到更實惠的產品，這種類型的餐飲是最具生命力的，兩口之家經營，“隨性”、“真性情”、“原汁原味”是大家對他們的標籤。
“產品一般+價格低”常見的走量型餐飲，味道不需要太好，價格親民外加能夠填飽肚子就行，這種餐飲在一線城市生命力尤為強勁，外來務工人員沒有過多精力和時間去選擇“好吃”，填飽肚子是他們的剛需。
一點點也是典型的走量型餐飲品牌，味道沒有太出眾，靠“品牌+低價”策略殺出了一條血路，在當下奶茶行業競爭如此激烈的情況下，經常能看到排隊取餐的情景。
“價格高+產品一般”是一定死型餐飲，附加成本高以致於售價高，而產品沒有核心競爭力，這種餐飲在過去的時代是一定被淘汰的。
如果店家還是一味地按部就班，不積極尋求創新和突破，最後就只能淪落到靠打價格戰來留住顧客。像老王一樣的一批靠“中規中矩”做餐飲生意的老餐飲人殊不知新的餐飲時代早就悄然來臨。
在消費升級、同質化嚴重的餐飲市場中，單單思考從價格和產品維度脫穎而出已經跟不上時代的節奏，以產品作為核心競爭力已經無法留住顧客，餐企需要一些更新奇的方法 ，於是，餐飲2.0時代到來。
餐飲2.0
三維時代
近兩年，大量的資金湧入餐飲行業，據《中國餐飲報告2018》統計，餐飲年複合增長率達10.7%，新店存活期僅5.5個月，餐飲倒閉率達60%，很顯然，新時代的餐飲已儼然成狼多肉少的競爭格局。
過去的餐飲，競爭沒有現在那麼激烈，把產品做得足夠好吃把價格控制在合理區間，就不會缺客戶。
而這個時代，決定一家店的興旺不僅僅是味道和價格，還有裝修、服務、品牌格調、出餐速度、產品顏值等等，消費者的關注點不再停留在產品的本身。
在消費升級的今天，產品已經不再是餐飲企業的加分項，而是必選項。
（餐飲三維模型）
從消費者角度分析，消費者把注意力放在：在除了填飽肚子外，還能給“我”帶來什麼？
三維的餐飲時代，除了二維時代的價格和產品維度，經營者更應該思考能給客戶提供什麼附加值。
（附加值眼神圖）
為了讓大家更好理解附加值這個概念，給大家舉幾個茶飲界的案例。
星巴克可謂是中國咖啡界的奇蹟，中國人本身沒有喝咖啡的習慣，星巴克自進入中國以來，迅速在中國一線城市遍地開花，其經久不衰背後的邏輯是:星巴克賣的不是咖啡，而是一種普通民眾對社會地位嚮往的滿足感。
很多剛出職場的年輕人願意在星巴克享受高價位的咖啡和舒適有逼格的環境。當他們擺上自己的筆記本電腦，喝上一口苦中帶甜的卡布奇諾，“比精英更精英、比白領更白領”的美好體驗油然而生。
開創不到1年就開了2000多家店的瑞幸咖啡，創造了咖啡界的奇蹟，瑞幸咖啡還打出了”好的咖啡，其實不貴“、“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”的宣言，與咖啡巨頭星巴克相抗衡。
很多時候，消費者選擇瑞幸更是因為其便捷，一線城市的寫字樓、商場皆能買到瑞幸，有時候買著買著就習慣了，
瑞幸賣的不是咖啡，而是對咖啡巨頭的挑戰，一種年輕人願意對抗傳統的精神。還有一個家喻戶曉的品牌-喜茶，走的是新式茶飲市場，主打奶蓋茶，傾斜45°先喝奶蓋再喝茶底的喝法迅速籠絡了一批90後粉絲，很多人願意花3個小時排隊買一杯喜茶。用心觀察會發現，這些排隊買喜茶的消費者，90%買到後的第一件事不是喝，而是拍照發朋友圈。
對於消費者來說喜茶除了好喝之外，還自帶炫耀功能，這就是喜茶帶給消費者除了口感以外的附加值。
“我愛你，不光因為你的樣子，還因為，和你一起時，我的樣子”。
現在年輕消費群體，不僅關注產品本身，更關注能給他們帶來除了飽腹感外的價值。
現今大火的網紅店、主題餐廳，靠的也是賣場景，賣情調。去網紅店消費的人絕大部分人都是衝著裝修好看特別去的，而不是餐廳的美食口感有多好，這些人的需求是場景好看，能拍美照發朋友圈打卡。
歸根結底，在餐飲的三維時代，想要把餐飲做好，就要把附加值放大，把除了味道以外能帶給消費者的附加值做到極致才是這個時代餐飲賴以發展王道。
新時代
傳統餐飲人應該如何轉型？
1、思維轉型：不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的失誤
我見過很多餐飲老闆，由於經濟大環境越來越緊張，其他行業不好做了，把餐飲從副業轉成自己的主業，可是，越多精力放在實體店的經營上，越是發現不足，每天盯著店鋪的賬本，看著稀稀拉拉的客人，覺得生意不好乾脆不要用那麼多人，本來六個人幹活，乾脆裁掉兩個，老闆試圖通過自己的勞動和自己的時間節省資金。
結果老闆自己開始參與門店的日常工作，收銀是他、財務是他、廚子是他、有時候人多了服務員也是他，每天忙得不亦樂乎，但月底盤賬發現，營業額沒差多少。
什麼事情都想著自己上陣的老闆是笨老闆，或是說這個人不太適合當老闆，作為老闆，應該把更多精力放在挖掘用戶需求和經營決策上。切記用戰術的勤奮掩蓋決策的失誤。餐飲創業不能靠守，要靠計劃，要有周密的計劃、有明確的目標和方向，然後加上堅持，以及強有力的執行力，這樣才有成功的可能性。
2、創造經典記憶時刻：找準發力點，創造超預期體驗
英國諾貝爾獲獎者丹尼爾·卡納曼提出過一個理論“峰終定律”：我們對一項事物的體驗之後，所能記住的就只是峰值與終時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶沒有太大影響。
的確是這樣，上個月我去北京約了三五好友在全聚德吃飯，時至今天，我就只會記得全聚德最出名的是烤鴨，能夠讓我們記憶深刻的畫面是廚子在我們面前將金黃色的鴨子皮一片一片切下，整齊擺放在碟子上。
作為消費者，我們在用餐時，也很少可以記住每道菜的口味，我們最多也只會記住最好吃的一道菜，當有消費需求時，我們的決策邏輯是：要用餐-想吃什麼菜系-搜尋品類峰值記憶點-做對比決策。
當下，餐飲店層出不窮，面對狼多肉少的餐飲市場競爭，經營者應該思考如何創造經典記憶時刻，消費者只會記得住你最好和最壞的一面 ，創造最美體驗是最重要的關鍵時刻。因此，你要創造峰值，消費者才會記住你。
3、上下思想同步，為什麼說海底撈你學不會？
我曾經跟海底撈的研發總監聊天，問過這麼一個問題“海底撈以服務為核心競爭力的這個賣點是怎麼想出來的？”
他說“這條路不是設計出來的，是走出來的。全公司上下誰都清楚一件事：要在客戶要求之前服務，這種思維意識已經從上到下、從裡到外貫徹到每一個海底撈員工的血液當中。
可是，中國那麼多聰明人，為什麼沒有人能夠複製另外一個海底撈呢？
海底撈其實你看得懂、學得會，只是你做不出來。
一個企業（品牌）的成功並非一個人的努力，而是眾人的結晶。我聽過這麼一個故事，年終總結會上，老闆給所有員工發言，說“明年大家加油努力幹！
把品質做好，我爭取明年換輛車！”其實這是笑話也是大多數老闆的縮影，把品質做好是假的，幫我賺錢換車才是真的。
就像很多餐企的老闆，嘴上說“我們要把客戶服務好！”，其實心裡想“服務得好不好我不管，多幫我拉些客戶來消費才是王道”，儘管老闆沒有表達出來，管理層和基層員工也會這麼想，屁股決定腦袋，因為他們的收益（績效、獎金）是跟餐廳的經營收益呈正相關，大家的關注點都在如何提升營業額上，而把“服務”放在了賺錢之後了。
所以，作為一個餐企的掌舵人，一旦確定一個發力點（核心賣點），就要召集公司高層、中層幹部開會，要告訴大家企業的長期目標（Objective），再將長期目標拆解為短期目標(Goals)，每個部門需列清楚各自部門的短期目標及執行策略（Atrategies），並分步驟量化實施，定期覆盤（如下圖）。
（OGSM方案表）
有目標沒有計劃，目標形同虛設，做到哪算哪是普遍的惰性，有時候人走著走著，就會忘記當初出發的理由。
綜上所述，在當今餐飲的三維時代，餐飲人要懂得積極創新求變，才能在消費升級餐飲同質化嚴重的背景下闖出屬於自己的一片天!
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