李超人退位，千億長和帝國未來如何走？

文 | 丹楓

在香港，財富滔天的李家聲名顯赫，長和系旗下擁有長江實業、和記黃埔、長江基業、電能實業四大旗艦品牌，產業涉及通信、基建、港口、石油、零售各個領域。而李家的基業長青，離不開李澤鉅兄弟與父親的配合無間。

從最早的長江塑膠到長江地產，從收購赫斯基能源到“買下英國”，李氏父子在幾十年風雲激盪的歲月中，通過兼收併購攫取無數財富，在商界勾勒出一幅宏偉藍圖。

70年商海浮沉

李嘉誠在戰火紛飛的亂世中來到香港，顛沛流離中不忘學習。上世紀50年代，李創辦長江塑膠廠開始實業之路。1965年香港金融危機爆發，房市暴跌，李嘉誠大舉掃貨，並進入房地產領域，後來超越英商置地成為香港最大地產企業。

而這只是一個開始，在日後的歲月裡，李通過多次狠毒的投資眼光一步步將長和系推向財富巔峰。

1986年，李嘉誠瞄準了以加拿大為基地的能源公司赫斯基，控股95%後將其在多倫多證交所上市。這次交易也成為他投資生涯中最偉大的投資之一。1997年香港迴歸，動盪局勢中臺資、英資相繼撤離，港人大舉拋售房產，李嘉誠逆勢而為抄底香港資產，讓他大賺特賺。1998年時，李已經是香港首富。

投資向來精準的李嘉誠，同樣把握住了中國改革開放後內地的無限商機。內地房地產起航時，他舉集團之力大筆買入內地資產，成為北上香港企業家中完美把握內地機遇的一位。2010年前後，內地房價暴漲，李嘉誠帶領長和系套現資產，並抄底歐洲，以90.3億美元、38.7億美元收購英國電網、水務業務，後累計投資英國4000億港元，被外媒戲稱“買下英國”。

在李嘉誠開掛的人生中，他的兒子李澤鉅起到相得益彰的作用。李氏兄弟幼時就被父親拉倒董事會議上旁聽，以達耳濡目染之效。後來，低調謙虛的李澤鉅按父親意願攻讀土木工程學。

1992年，李嘉誠讓李澤鉅進入了匯豐銀行董事局，長子接班初露端倪。1996年李澤鉅幫長和系分拆長江基建上市，立下超額認購25倍的功勞，李嘉誠稱“可以打90多分，如果不是我的兒子，給他滿分”。此後，這位接班人開始自己的掌權表演之路。

2000年，李澤鉅擊退美國資金，以38億港元買入加拿大航空31%股權，這是李家第一次涉足航空業並大獲成功。而此後在李家套現亞洲抄底歐洲一站中，李澤鉅起了主導作用。

股東大會上，李嘉誠表示，將會選擇合適的時機繼續增持長和系股份。同時要求接班人李澤鉅，努力為股東爭取好的業績，而且要“正正當當”，對得起社會、對得起股東。正如李嘉誠所言，他可以對接班人十分放心。而在太子位上陪跑多年的李澤鉅，也終於可以迎來新的時代。

縱觀李嘉誠的多次經典投資，抄底、遠見是其濃郁的特色。那麼，這段傳奇人生有何恪守的信條，他又有何獨特經營之道？

多年不敗的秘訣

90%的時間考慮失敗：

在風和日麗的時候，你駕船離開港口，你要先想到萬一遇到颱風怎麼應付。有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？

我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題，所以往往花90%考慮失敗。就是因為這樣，這麼多年來，自從1950年到今天，長江實業並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。

你一定要先想到失敗，因為成功的效果是100%或50%，差別根本不是太重要，但如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大的損害。所以當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

一個機械手錶，只要其中一個齒輪有弱點，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個毛病，就可能失敗。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。

企業家要學會自我管理：

我常問自己，是想當團隊的老闆還是領袖？一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣分或憑你的努力和專業的知識。做領袖較為複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。

領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一重大責任。在流動與變化萬千的世界中，發現自己是誰，瞭解自己要成什麼模樣，是建立尊嚴的基礎。我認為自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為能力的催化劑。

人生在不同的階段中，要經常反思自問，我有什麼心願？我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有使用智慧的心思？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類扞衛命運的盾牌，很多人總是把不當的自我管理與交厄運混為一談，這是很消極無奈和在某一程度上是不負責任的人生態度。

二十二歲我成立公司以後，進取奮鬥的品德和性格對我而言層次有所不同，我知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環過時的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立降低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。

商業架構的靈活制度要建基於實事求是、能有自我修正挽回的機制。不單純是會計系統，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等等範疇建立不呆板、能隨機應變的制度。我說過企業應在穩健中尋找跳躍的進步，大標題下的小點要包括但不侷限於：開源對節流、監督管治對創意和授權、直覺對科學觀、知止對無限發展等等。

每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預製組件，老實說我對很多人云亦云的表面專家的分析是“尊敬有加”，心裡有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。瞭解細節，經常能在事前防禦危機的發生。

合作共贏，以誠待人：

做生意要以誠待人，不投機取巧。要首先想對方的利益，讓合作伙伴分享到足夠的利潤，這樣他們才會給你更多的回報。你和別人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那我拿六分就可以了。

至於他為什麼要跟你合作，得靠你說服他，讓他覺得跟自己合作會有錢賺。對顧客許諾的事，無論遇到什麼困難，都要千方百計履行承諾，贏得顧主的信賴，比什麼都重要。”

用人最重要看幾方面：第一工作能力，第二對公司的投入程度，第三可靠程度。如果這三個條件都是正面，隨著時間、機會一到，便即晉升他。

親人並不一定就是親信。

他說假如你用很親的表弟，但如果只是他親而能力有限就重用他，用人唯親的話事業就會出問題。一個跟你共同工作過一段時間的人，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。

同時，要對人真誠。如果沒有那麼多人替我辦事，我就是有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成功的關鍵是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作。

您是否正在思考以下問題：

企業家們，你應該有聽說過真格基金的徐小平吧，他為什麼投資大學生的項目，而咱們為什麼拿不到融資呢，差到哪裡？

他們的項目不如你，他們管理能力不如您，成功失敗的經驗不如您，都不如您；

他們沒有經歷過成功失敗，他們就是拿資本的能力比你強；

咱們的思維和投資人為什麼總是不同頻，好項目融資為啥這麼難？...

我們定期舉辦《資本賦能·領袖峰會》，聯合東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、前海股權交易中心負責人龍瓊、華洋資本於浩天、香港時空資本、銀河資本...等9位投資大咖、資本專家和25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【關注領域】：信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育，先進製造業等符合條件的領域。

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