導讀：有關專家學者提出“中國式管理”這一課題的邏輯基礎是，國外行之有效的管理工具引進到國內後，變得“水土不服”。 這樣的管理模式並非滴水不漏，有可能出現若干問題，如價值觀有可能崩潰，這種管理模式難以延續等。“中國式管理”有未來嗎？
在管理的“洋務運動”之後，中國的企業家們開始從流程再造、KPI管理中醒悟過來。無數破解科層制難題的嘗試無疾而終，讓他們相信，用外國的工具管理中國人是不現實的。
從邏輯上看，管理是針對具體對象的“權變”，不同的人顯然適用不同的管理方式。順著這條思路往下想，面對特殊文化下長成的中國人，會不會有一種“中國式管理”呢？而中華民族的歷史寶庫裡，難道就沒有破解科層制的辦法？
就是看似嚴密的邏輯，加上一些偷換、拔高的概念，把不少人帶到了“溝”裡。
1、異軍突起的中國式管理
究竟是誰提出了“中國式管理”，已經無從考證了。但是，向這個方向前進的人大概有三類：
第一類是學者。他們希望從範式層面去顛覆傳統的管理，但這類學術成果更多是一種哲學層面的反思，而非具體的操作方法論。即使有若干的管理場景可以支撐這類哲學層面的反思，但零散的“管理藝術”並不足以從體系上改變一個組織。現實中，幾乎找不到任何企業願意為一個“中國式管理”的諮詢項目買單。
第二類是培訓師。中國式管理更像是他們課程裡的點綴，時不時來一句《論語》、《易經》會瞬間提升課程的檔次，試圖讓受眾瞬間服氣。這群人依然無法為企業提供體系的方法論，但卻好像一個個的“接引者”，將企業家引到了“經典古籍”裡。
改革開放之後，培訓師隨著經濟的上行如雨後春筍般冒出來，他們覆蓋了大量“分散市場”，滿足了無數體量不到一定規模的企業家的自我提升需求。顯然，這類“中國式管理”的喊話起到了一定作用。
第三類是企業家。MBA、EMBA課程裡的工具失效讓他們更願意獨闢蹊徑。說起來，也有兩種情況：一種是確實試過管理工具，也發現了這些工具的漏洞，迷惘之下走向“中國式管理”。另一種則可能是根本沒有嘗試過管理工具，基於對自己過去成功的自信，本能地希望“摸著石頭過河”。
現實情況是：一方面，學者們對於中國式管理的思考既沒有替代管理學的舊範式，也沒有滲透到應用層面，依然是在學術細分領域內的孤獨舞蹈。另一方面，實戰主義情節的老闆們忙於市場，埋頭前行，篤信自己，所以才有若干自以為的“中國式管理”冒出來。
一個典型事例是，企業家都喜歡對外界說，“我們的管理方式是獨一無二的，沒有人能看懂我們。”而培訓師們在學界和企業界的鴻溝中游刃有餘，學術界無法也無暇去證偽他們的內容，企業家還真有自己的需要，所以培訓師賺到大錢的並不在少數。
但是，隨著一些標杆企業的成功，中國式管理開始異軍突起，大有成為主角的趨勢，這些耳熟能詳的“現象級企業”包括海底撈、德勝洋樓、胖東來、蘇州固鍀等。他們的管理普遍都有如下特點：
或多或少從中國傳統的文化中借力，有高舉高打的“善念文化”；
“善念文化”大多以儒家哲學為基礎，強調秩序和倫理；
老闆秉持這種善念，擁有大愛，瘋狂釋放激勵，威信極高；
而員工不僅訓練有素，而且不計代價地投入；
企業內人際關係和諧，員工普遍感到特別“幸福”；
企業的產品是細分市場內的王者。
大愛無疆的老闆、不計代價的激勵、無限投入的員工、兩眼的業績……這類“反常”的現象最容易點燃媒體的熱情。因此，這類企業也成為了明星，其管理更被包裝為“中國式管理”的範本。到了這一步，似乎大道至簡，管理上的工具完全可以讓位於“善念”了。
2、失效的人間大義
嚴格意義上說，中國式管理的內涵是“善念+行為標準”。說穿了，就是基於高度統一的價值觀基礎上的一致行動。這裡的價值觀是與老闆的個人形象高度貼合的，對於價值觀的認同依附於老闆的人格魅力。也就是說，一旦認同老闆提倡的善念，員工就會有無限的動力。
但是，這樣的管理模式並非滴水不漏，有可能出現若干問題：
首先，價值觀有可能崩潰。當員工基於老闆的具象來認可其價值觀時，儘管有著強烈的感知，卻面臨另一個風險，即員工會通過不斷觀察老闆的行為修正自己的認知。老闆並非聖人，一旦老闆聲望受損，價值觀的影響力就容易受到削減，甚至崩潰。也就是說，老闆應成為更經得起考驗的“聖人”。
上述“中國式管理”的企業中的老闆們普遍都有窮苦的童年，這使得他們對於員工有一種傳統儒家的樸素愛人情懷，並以愛的方式實現對員工的“仁義”。但是，聖人的境界不應僅僅是樸素主義，而更應該是對道德的至高追求。否則，前者經不起仔細推敲，更不足以長期凝聚員工。
其次，價值觀也有可能耗散。當企業的價值觀與老闆個人聯繫時，員工感知最強，影響力也最強，員工會基於對老闆的認同而產生對於其價值觀的認同。老闆身處高位，人際聯繫只能在相對接近的管理層級和範圍產生，但是，當企業越來越大，以老闆為中心的人際聯繫就存在越多輻射不到的死角。
即使老闆是聖人，其影響力又大到可以傳播到企業的每一個角落，這種管理模式就能延續嗎？顯然不能。
這種出色的老闆都面臨一個傳承的問題。現在，他們處於當打之年，這一問題尚不明顯，但等數十年之後，誰又能保證企業一直堅守的優秀價值觀不會隨著老闆的退隱而消失？誰能想象沒有張勇的海底撈、沒有聶聖哲的德勝洋樓、沒有於東來的胖東來會是什麼樣？再者，企業價值觀有可能發生偏離。中國式管理的樣本企業中，老闆們無一例外都將平等、關愛等普世價值作為企業文化的內核。
秉持普世價值是基業長青的基礎，他們打造出的現實主義烏托邦中充滿了正能量。但是，這種以老闆為精神偶像的管理模式賦予了老闆更大的權力，另外，老闆們引入某種價值觀的第一目的也是為了“經營”並非為了“傳道”，因此“效率”可能是其率先考慮的。一旦擁有強權的老闆一味追求“效率”，就可能扭曲“公平”，陷入功利主義的陷阱。
例如：為了方便控制員工，老闆就極有可能提倡一種“忠誠”的“德”，實際上是將員工代入一種君臣關係，壓制他們的正常訴求。再如：老闆有可能提倡一種“感恩”的“德”，提倡感恩企業、感恩顧客，以“滴水之恩，湧泉相報”為名，令員工無底線地付出（超預期服務）和利益讓渡變得理所當然。這些都是假“德行”之名，行“剝削”之實，顯然不是普世價值。
就連以關愛員工聞名的海底撈也陷入了這種“道德困境”。《海底撈你學不會》一書中就記錄了員工的抱怨：
“我每天早上9點上班，晚上9點下班，一天上12個小時班，如果還嫌不夠，那要怎麼辦？海底撈沒有哪個服務員是睡夠覺的。一天12小時上班，哪有自己的時間？難怪婚姻大事推薦內部消化。這算是為員工著想嗎？休假了，都是在宿舍補充睡眠呢。你們養的不是員工，是機器人。”
相比價值觀無法延續和可能耗散，價值觀的偏離可能是更大的風險。當員工發現了老闆光輝形象背後可能的私心以後，其信仰就會崩塌，於是，這種“中國式管理”的邏輯體系就將被徹底打破。
可以說，在儒家文化的語境下，這類“中國式管理”中的“阿喀琉斯之踵”在於老闆“不仁”（“仁”即替人著想，是儒家文化“仁義禮智信”五常的核心）。但當他們擁有了太多的權力空間，效率的誘惑又具有十足的吸引力，他們就有很大機會去“不仁”，“不仁”也讓他們在短期內獲利豐厚，但這更讓“中國式管理”成為曇花一現。
3、強權管理不合適宜
強力整合價值觀的模式更像企業文化管理的延續，只不過，中國式管理中的價值觀整合更多寄託於一個充滿魅力的企業領袖。正是因為這種特點，其更像一種“宗教式管理”。嚴格意義上說更像一種“家庭式管理”或“部落式管理”，因為老闆們不太可能成為“商佛”（雖然他們不願承認這一點），他們更像“家長”或“酋長”。
其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個善良的企業家用自己的父愛主義情節為員工構築了一個家，照顧所有的成員，而家裡的人基於對家長的權威的認同，全情投入為家奉獻，於是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。
如果老闆們堅持自我修煉（確保價值觀不崩潰），保持企業規模（確保價值觀不耗散），守住善念底線（確保價值觀不偏離），那麼，這種“家長式管理”是否就能延續輝煌？
“家長式管理”中的核心要素是“父愛主義情節”，也就是“我告訴你做什麼，做了肯定是為你好”。表現在管理上，就是強力的過程控制，例如海底撈的員工認為，在海底撈做長的人，都養成半夜三更回家的習慣，感覺半夜三更回家才是對的，早迴心裡就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對不起公司，對不起這份工作。
再如：德勝洋樓的《員工手冊》從個人衛生到工作流程，內容多達268頁，而為了配合制度的執行，還要求員工每天默背手冊，進行以老帶新的行為同化，對不遵守紀律員工實施類似“克格勃”的暗中監督，甚至會罰坐“冷板凳”（罰靜坐）。甚至，他們的部門設置，翻譯過來就是一套公檢法。
但是，互聯網時代，用戶需求千人千面、長尾分佈、快速迭代、極致個性，需要企業變得更加靈活，去感知市場的變化，並快速組織資源作出反應，而這類“家長式管理”卻是高度管控過程，本質上是對科層制的強化。
一方面，這類組織中的決策中心依然在頂層，反應自然會“慢幾拍”。正如傑克•韋爾奇所說，當企業的管理層級越多，領導者就像被穿上了厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。在簡單需求的市場裡，這樣的管理模式成立，但在互聯網時代的複雜市場裡，這樣的管理模式還成立嗎？
另一方面，老闆們對於一線的管束，將員工變成過程中的“人肉零件”，往往會讓員工喪失了發揮創造力的熱情。說誇張一點，就是員工被“管傻了”。比比皆是的例子是，對於領袖的崇拜並不能帶來創新的思想，創新一定不是來自整齊劃一的隊列，而是來自“百花齊放、百家爭鳴”的平臺。
其實，“嚴格管理”和“釋放個性”本來就是一對矛盾體，前者帶來“秩序”，後者帶來“創新”，但你不可能既“嚴格管理”，又“釋放個性”。所以，理性的組織管理的設計者都會根據商業模式和戰略的要求，把握“秩序”與“創新”之間的平衡，當企業的業績更多來自秩序，組織就應該是“強科層”的；反之，當企業業績更多來自創新，組織就應該是“弱科層”的。
工業經濟時代，企業成功是因為企業領袖的強大號召力，但互聯網時代，企業發展受限也是因為企業領袖的強大號召力。正如在一個強勢的父權下，往往很難有同樣優秀的“二代”。所以，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老闆開始弱化自己的“父愛主義情結”，轉而強化自己的一種“平臺領導力”，把企業變成平臺，讓員工成為創客（決策的主角）。
4、中國式管理的本質
所謂“中國式管理”的成功，更像針對特定人群、特定文化、特定市場中的個案。仔細研究這些案例，就會發現這類“中國式管理”能夠脫穎而出，都離不開三個現實條件：
一是員工的苦難經歷。大量出生自農村的年輕人擁有苦難的成長經歷，無法獲得社會發展帶來的物質享受，伴隨其經濟地位的是他們的社會地位也似乎“低人一等”，所以，他們渴望改變命運，渴望獲得尊重，他們願意為此付出，願意承受奮鬥過程中的艱辛。
據說，海底撈董事長張勇曾經用一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當農民？”所以，當老闆用實實在在的成本為員工築起“城市的生活”，勾勒出一個簡單的願景（改變自己的階層）時，員工自然會被觸動；而老闆也自然成為了跨越階層的“引路人”，員工自然會充分信任；如果老闆本人再對員工施加一些關懷，員工自然會對老闆報恩，甚至會為企業鞠躬盡瘁。一句話，這些年輕人的心理預期太低了，以至於簡單施惠就足以讓他們感動。
二是市場的簡單需求。所謂奉行“中國式管理”的企業無一不是戰略目標明確，市場需求簡單。海底撈所在的餐飲業自不用說，德勝洋樓的美式木結構別墅也是切入了一個空間巨大的利基市場。
換句話說，這些行業並不需要員工保持獨立思考，成為市場信息的觸手，進行獨立決策，跟著大部隊前進，保持行動一致，保持昂揚鬥志，完成單純的工作即可。所以，這類中國式管理才能夠奏效。換個角度看，我們何時看到過用這種“事無鉅細的制度約束”、“打雞血培訓”能夠管好知識型員工的案例？
三是顧客的代償心理。西方文化實際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價。所以，在西方的服務業，服務員和顧客之間只是一種單純的交易關係，服務人員完成基本的服務即可，其在人格上並不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務該怎麼辦？給小費！
而東方文化（儒家）實際上是一種縱向文化，其預設了一種縱向關係，如君臣、師徒、父子、長幼等。於是，處於縱向關係中的我們，習慣性地把服務人員預設在了相對顧客更低的一個層次上，要求他們不計回報地提供“超預期服務”。這實際上體現了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求後，需要在一個場合由下一層級的角色無條件滿足自己。
所以，我們會看到一些平時溫文爾雅的人在就餐時卻頤指氣使。從這個意義上說，德勝洋樓提供的“超值產品”也是滿足了這種代償心理。當“超預期服務”成為了市場突圍的利器，“雕刻員工的模板行為”的方式也就具有了必要性。
摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因為本土企業家的路徑依賴。海底撈的張勇、德勝洋樓的聶聖哲、胖東來的於東來都有過社會底層的經歷，這使他們對員工充滿了改變他們命運的使命感，而在商海的摸索中他們又傾聽到了市場的聲音，他們也幸運地找到了一些讓員工行動一致的辦法。當他們將這種種邏輯的片段組合在一起形成“模式”時，又正好在合適的行業裡，所以他們獲得了成功。
也許，所謂“中國式管理”並不是一種能稱其為“模式”的理論。說到底，這只是一種導入儒家文化來強化科層制的“升級版”，既沒有改變科層制的形態，也沒有解決科層制的問題。
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