摘自暢銷書《供應鏈管理：實踐者的專家之路》，劉寶紅著。
在供應鏈管理領域，有兩種文章可以說是汗牛充棟：一種是從供應商的角度出發，抱怨客戶的需求管理不到位，緊急需求頻發——客戶不是好客戶；另一種是從客戶的角度著眼，探討如何才能管好供應商——供應商不是好供應商。但很少看到從客戶自己的角度出發，探討如何才能做個好客戶；或者從供應商自己角度出發，探討如何才能做個好供應商。
在這裡，我們想從客戶自己的角度出發，探討如何才能做個好客戶。我想強調的是，做個好客戶不但符合供應商的利益，而且符合客戶的利益；客戶方處於弱勢地位時如此，客戶方處於強勢地位時也是。那麼，如何做個好客戶呢？總結起來，我想講三點：
（1）整合供應商，儘量增加規模效益；
（2）加強計劃性，少給供應商製造額外麻煩；
（3）協作互助，多與供應商共同解決問題。
整合供應商，儘量增加規模效益
量越大，買得越好，這是規模效益，不用解釋。但問題是，我的生意本來就那麼一點，怎麼能夠把量做大？作為供應鏈職能，你沒法增加業務量，但是你那有限的生意，是給有限的供應商，還是給數量眾多的供應商，卻是個供應鏈的決策。供應商數量太多、採購額分散是很多企業的通病。忽略了供應商整合，跟太多的供應商做生意，大公司也把自己做成個小客戶了，何況小公司呢。其主要原因呢，可歸結於料號/訂單層次的小優化，供應商層面的不優化。
凡是個公司，不管大小，都有料號、訂單層面的採購政策，比如多家競標，最低價或者最合適的中標。所謂最合適，往往也是最低價的代名詞。這樣做的結果呢，雖然每一次都能從眾多的供應商中選擇到最便宜的，或“最合適”的，實現了料號/訂單層面的小優化。但時間長了，卻發現供應商數量膨脹，採購額越來越分散，把自己做成了小客戶，難以有效驅動供應商。
供應商管理有各種戰略和技巧，但最根本的一條就是集中採購額，把自己做成大客戶 。這就如打仗，集中優勢兵力是最根本的策略。巧婦難為無米之炊，如果你給供應商生意太少，自然難以獲得供應商的足夠重視。料號、訂單層面的“小優化”，是以供應商層面的“大優化”為代價。管理越是粗放的企業，越是隻有能力追求小優化，犧牲大優化，公司與供應商的關係越不對等。
短期關係盛行，成為料號、訂單層次小優化的助推器。比如在貿易領域，客戶跟貿易商是短期關係，如果貿易商的競爭對手能便宜5分錢，這談好的生意就轉到競爭對手那裡去了。貿易商跟生產商也是同理，在大眾化產品領域尤其如此。從客戶到貿易商到生產商，大家的出發點多以訂單層次的優化為目標，即給每個訂單拿到最好的價格。訂單層的小優化，卻是以供應商層面的大優化為代價。就這樣，客戶跟數量眾多的貿易商、貿易商跟數量眾多的生產商做生意，大家都把自己做成了個小客戶，導致其總成本上升，比如下一級不願意幫上一級建庫存，按時交貨率低，質量問題解決不及時等。當然，作為供應商，這貨上次供應過，下一個訂單是不是你的都不知道，你敢建庫存嗎？有些客戶習慣性地博弈，頻繁調整供應商的份額，製造了太多的不確定性，就把供應商做成了城鄉結合部的野狗，對誰也不信任，你給他預測，他也不敢當真。大家都是不見兔子不撒鷹，客戶方註定不是贏家。
作為一個企業，我們要面對眾多的客戶，需求端的複雜高，供應鏈職能很難改變。但是，作為供應鏈職能，如果我們跟過多的供應商做生意，供應商數量龐大，供應端的複雜度大增，就變成了以複雜對複雜，兩頭開口，規模效益喪失，供應鏈註定成本做不低、速度做不快。在這種情況下，客戶跟我們是短期關係，充滿不確定性；但如果我們跟供應商也是短期關係，就面臨以投機對投機，以短期對短期，整個供應鏈的不確定性大增。不確定性是供應鏈的大敵，最後總會轉變為成本和庫存。
解決方案呢，就是整合供應商，跟關鍵供應商建立長期關係，只跟數量有限的優質供應商做生意。這也是增加供應端的可預見性，以更有效地對付需求端的不可預見性。這也是在供應端“收口子”，以有限（供應）對無限（需求），否則就陷入以無限（供應）對無限（需求），規模效益喪失殆盡，註定很難做好。
那麼怎樣才能收口子？這裡的關鍵是供應商的選擇和管理，即選擇到最合適的供應商，選到後把他們的績效管好，以有效滿足內外客戶的需求。這些在我的暢銷書《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版）有詳細的描述。您也可以訪問我的供應鏈管理專欄網站（www.scm-blog.com），閱讀供應商管理門類的文章。
這裡想強調的是，採購額分散，供應商眾多，看上去這是採購方的行為問題，實質上是個採購方能力問題，即沒有能力選擇合適的供應商，或者選到了卻沒有能力管好，供應商績效沒法保證，那就再找更多的供應商——供應商的口子一直是開的。所以，看上去是個行為問題，但必須要從能力改變來做起，提高選擇和管理供應商的能力，改變能力來改變行為，把生意集中到數量有限的供應商身上，提高規模效益。
加強計劃性，少給供應商製造麻煩
業務量大了，供應商就喜歡，這是成為好客戶的必要條件，但不是充分條件。有些大客戶的量很大，但計劃做得一塌糊塗，緊急需求頻發，今天下單，明天就要貨，或者讓你建一堆的庫存，最後卻成了呆滯庫存，都是計劃性太差。這就是說，要想成為一個優質客戶，我們不但要整合供應商，集中採購額，而且要做好計劃，給供應商少製造麻煩，減少無謂的浪費與成本。
計劃本身是給供應鏈降低不確定性 。對很多公司來說，需求很雜，看上去無章可循，每次都是新生意。其實並非如此。80/20原則照樣適用：大部分的業務是重複業務，我們有足夠的歷史銷售數據來預測、管理需求。當然，作為一個公司，你總有些產品需求非常不穩定，或者是“長尾”。但是，不能因為這些長尾產品，就認為所有的產品都沒法計劃，或者計劃趕不上變化，就純粹不計劃。低估業務的重複性，低估業務的可計劃性，是很多企業的通病，導致在計劃上的不作為。對企業來說，在計劃上有所作為，要遠比無所作為強。
那麼怎麼才能有所作為呢？這就得回到需求計劃上的“從數據出發，由判斷結束”[1]。對於一個上了規模的企業來說，不管需求看上去多複雜、多獨特，其實都是有相當的共性，不然的話企業就不可能做到幾億幾十億的規模。就拿貿易行業來說，專做化工的貿易商不會賣螺絲釘，專攻手工工具的貿易商不會賣化工產品。這就意味著在很大程度上，他們的業務有重複性。雖然產品會升級換代，客戶有來有往，需求歷史還是有很多可借鑑的。所以，需求計劃要從歷史數據分析開始。
哪個職能對數據最熟悉？計劃。他們熟悉ERP、數據庫，分析能力強，處於最佳的位置來做歷史數據分析。這是“從數據出發”。但歷史總歸是歷史，有些發生過事的或許不再發生，沒發生過的或許會發生。作為供應鏈的後端，我們沒法知道我們不知道的東西。誰可能知道？營銷，以及其他跟客戶比較近的職能。這些人的腦袋裡面有判斷，需要整合到需求計劃裡。這就是“由判斷結束”。
很多企業，尤其是規模較小的企業，要麼是沒計劃，要麼是數據分析薄弱（因為假定需求的可重複性很低），直接由銷售做預測。而銷售做預測呢，則是典型的拍腦袋。這就犯了“從判斷開始，由判斷結束”，需求計劃的質量不高，給供應商商造成很大麻煩。
計劃做得好，降低了供應鏈的不確定性，就降低了供應商跟我們做生意的成本。這大都是隱形成本，雖然在採購方的財務報表上顯示不出來，但供應商會感受到，更願意跟你做生意。對這點我深有體會。以前我負責全球庫存計劃，遇到我們的第三方物流時，他們的老總經常說，你們的計劃做得好，庫存少，但客戶要的卻都備好了，短缺少，要他們加急運輸的就很少。相反，我們的競爭對手計劃不到位，雖然庫存一大堆，客戶要的卻經常沒有，就變成了第三方物流的噩夢，整天加急運輸，習慣性地陷入救火狀態。
給供應商製造的麻煩少，供應商的成本就低，你就成為一個更加有利可圖的客戶，供應商自然會更加珍惜你的生意。這很重要，尤其是供應商資源短缺的時候，比如產能不足，會更可能地照顧到優質客戶的業務。而小公司的問題呢，業務量太小不說，計劃性一般更差，給供應商造成很多問題，受到偏見也就不難理解了。要知道，公司小是有原因的：管理能力低下，所以沒法發展起來，而計劃是管理能力的關鍵構成。
協作互助，多與供應商解決問題
講完了多給生意，增加規模效益；少製造麻煩，減少無謂浪費，我們來談第三點：協作互助，多與供應商共同解決問題。這是作為一個優質客戶的最高境界，也是一個優質客戶最能凸顯自己的地方。
在這一點上，傳統的北美方式和傳統的日本方式截然不同（當然，這些年來，北美和日本的公司也變化很多，做法上互相趨同，這裡暫且不談）。通用汽車可以說是北美傳統模式的代表，比如每年降價x%，怎麼降是你的事，問題就成了供應商的問題。供應商的設計優化建議呢，通用的採購不批准，因為採購沒有能力驅動研發來批准；生產流程優化建議呢，通用的質量不批准，因為改變就有風險。那留給供應商的呢，就只有讓利。幾輪讓下來，沒利再讓的時候，通用就二次招標，找更低成本的供應商。這是典型的沒有協作，憑著胳膊粗拳頭大，把問題單方面推給供應商。從供應鏈的角度來說，問題還是沒解決。
傳統的日本企業了，比如豐田和本田，面對同樣的問題，更多是採取協作的方式。比如本田設有供應商開發工程師，這些工程師花大量精力，與供應商探討產品設計優化、生產流程優化，超越單一的談判降價，推動更高層次的降本。協作、互助和長期關係下，日本供應商關係更加穩定，雙方合作更深更緊密，供應鏈的成本控制更有效，新產品開發也是：日本車廠推出新款的速度，比美國同行大致快一年多。
生意多，麻煩少，還幫忙，這是不是對供應商太好了？有些人在潛意識裡，總覺得對供應商好，就是對供應商降低要求，讓供應商佔了便宜。其實正好相反：整合供應商，增加規模效益，目標之一就是讓供應商給更多的年度降價；提高計劃質量，少製造麻煩，提高供應商的效率，降低他們的無謂浪費，這樣他們能夠給更多的年度降價；互助協作，推動產品設計優化和流程改進，還是為了把成本降下來。
就拿豐田和本田來說，對供應商是比傳統的美國車廠好，但他們在年度降本上，目標並不比美國車廠低，在質量和按時交貨率上的要求更是如此。供應商還是願意跟豐田、本田合作，而不是通用、福特。這有年復一年的問卷調查來證明。在美國有個研究機構叫Planning Perspectives，他們每年都調查汽車行業供應商與整車廠的關係，其中一個問題是問供應商的：如果你有新技術，最想賣給誰？豐田和本田總是供應商們的首選，然後是日產，不行的話也是福特、克萊斯勒，最後才是通用。
看得出，日本車廠總體上是生意多（因為他們一般只跟數量有限的供應商做生意）、麻煩少、協作度高，結果也得到更好的回報，供應商也成了日本汽車競爭力的重要組成，推動日本汽車在全球市場上節節取勝。所以，成為供應商的優選客戶，不光符合供應商利益，而且符合採購方利益。
作為供應鏈關係的主導者，採購方處於更有利的位置來整合供應商，增加規模效益；改進計劃，少製造麻煩；推動協作，合作解決問題。相對而言，供應商整合難度較小，採購能掌控的較多，所以企業一旦達到一定規模，首先推動的就是供應商整合；改進計劃比較難，但計劃職能一般在供應鏈下面，供應鏈的管控力度尚可；互助協作最困難，因為這涉及到設計和質量，跨職能協作要求更高，資源投入要求最高，但成效也最大。
一個公司的供應商管理能力，本質上取決於其解決問題的能力。整合供應商、改進計劃、協作互助是解決問題的三個層次，也是供應商管理能力的三個臺階。而供應商管理的最高境界呢，就是逐級跨越這三個臺階，不但取得一流的供應商績效，而且成為供應商的優質客戶。這兩點並不矛盾，就像一流的公司對員工要求更高，但員工的滿意度也很高一樣，大家也更願意到這樣的公司去工作。高要求、高回報，兩相匹配，才是雙贏，這就是供應商管理的高境界。
[1]劉寶紅. 供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案[M]. 機械工業出版社，2016.
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