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任何一家企業的成功都是不可複製的。
為什麼華為公司能夠取得如此大的成績？
華為領頭羊志存高遠。現在的任正非基本上不參與具體的工作管理了，更多是以精神領袖而存在，任正非現在就是華為公司的魂魄，華為公司在真正和美國較勁之前一直屬於非常低調的存在，低調務實求發展一直是華為公司的信條，在早期的美國迫害中華為基本上選擇自己默默承受，現在這次事情也是鬧大了任正非主動走到前臺給華為公司做辯解了，得以讓全國的老百姓認清目前華為公司的狀態，直到這個時候才發現如今的華為公司已經不是當年的小破船了，已經是有著幾十萬員工的超級跨過公司了，已經形成了自己穩定的業務鏈條，不僅僅在通訊行業佔據了榜首，而且咋消費電子領域也有和不俗的表現，甚至有的人稱華為是中國的三星，其實還是有著非常大的差別。
華為的方向就是做世界一流通訊設備提供商，而且是利用紮紮實實的技術來推動，從華為公司在5G的發力就可以看出端倪，華為趁著歐美在通訊行業還在打盹的機會，迅速在通訊設備上佔領了制高點，其實這一切的行為表示著華為公司不僅僅是滿足當前的市場份額，企業有著偉大的夢想，如果從普通的企業家的角度考慮上市圈錢，而且這對華為公司來講是輕而易舉的事情，而且還可以分拆上市但就是這近在咫尺的一步華為公司始終沒有邁出過，這其實是華為公司最大的與眾不同之處，完全靠自己的訂單來養活這些人員，領導層面的壓力可想而知，就是在這種強大的壓力下華為公司走過了30個年頭，並且慢慢積累出來自己的優勢。
堅持高研發投入，數十年如一日。像芯片這種高端產品華為公司只是在這方面的投入已經上千億，這對於一個私營來講簡直就是一個奇蹟，一般這種規模體量只有國家的力量才能達到，而且基帶芯片還做到了全球的高端水準，目前真正在高端基帶芯片領域，華為是少數掌握的企業之一。如果華為公司屬於上市公司把大部分的利潤都拿出來做研發，首先在投資人這關就很難過得去，而且由於美國對於華為公司一直圖謀不軌，如果真正上市還需要在股市上分擔精力去對付美國佬，這對於華為公司顯然是得不償失的事情，上市的目的其實很簡單就是拿到一部分的資金作為公司的發展需要，另外上市公司在名聲上讓企業在做生意的時候更加有知名度，方便推銷自己的產品，但對如今的華為公司來講這兩種情況都不缺所以華為公司有足夠的底氣不上市。
有效的管理機制。很多人都覺得華為公司產出高就是因為公司的待遇高，待遇高不代表有高效的產出，華為公司在很早的時候任正非就花了大價錢讓IBM的專家給華為梳理問題所在，在這當時屬於一筆鉅款，很多人覺得華為公司是不是瘋了，但是放在今天的華為來看這錢花的值而且非常及時，現在華為雖然有幾十萬員工但管理起來還是井井有條，這就是當初的管理底子打下的基礎，很多企業在公司規模大了之後機構上就會變得臃腫，但是華為公司不斷的深入機構改革，一直著重於打造高效的運作團隊，這無形之中也成為了華為公司一個巨頭的核心競爭力。
任正非深通人性，所以在分紅比例的時候自己只佔很小的一部分，大部分都是分給有效產出的人，所以大部人的都在玩命的幹，看似創始人佔比少了但是盤子足夠大還是能夠分到很多，這就是任正非的高明之處。有些企業創始人佔據極大的股份，所以下面的幹活就是憑著工資幹活，企業能夠做到這種層面就是非常失敗了，但是老闆還是壓迫著員工能夠多產出，時間長了之後就會選擇離開，而且還會把員工鍛鍊成了和老闆玩心眼的人了，實在是得不償失，希望能幫到你。
大學生編程指南
華為成功的因素很，最大的原因我覺得還是任正非的經營理念？下幾點許多老闆做不到的：
1.老闆捨得讓利：任正非他可以對公司只收百分之一點幾，把大部分股份的利潤讓渡給員工，很多老闆是捨不得。
2.堅持不上市：如果華為上市，它的市值肯定是上萬億，但是他能抵制誘惑他，能讓員工也抵制誘惑！
3.捨不得花錢：大家看到華為在研發上面投入一年上千億，但是華為在企業管理也捨得花錢，任正非為了讓華為華為的管理與國際先進公司接軌，20年前聘請IBM給他做諮詢顧問，一年費用支出幾億，前前後後投入不下20億，這是很多企業不願意投入的。
4.複雜問題簡單化：比如對待員工報酬的基礎上，華為很簡單，就是花錢，只要員工幹得好，我就工資發的高，獎金髮的多，分紅分得多，沒有其他，這就是以奮鬥者為本，其他這樣榮耀、那樣榮耀，這樣文化、那樣文化，搞得太花哨，沒有用處。只要讓員工明白你付出多少就能回報多少，你的付出我都用工資、獎金、分紅給你衡量，不搞其他虛的。用好這一點，他就是企業最大的競爭力。
5.打造高級管理團隊：華為現在實現的是輪值董事長制，第一這樣可以讓公司的高級管理層都得鍛鍊，第二，打造一個核心的管理團隊，不讓某一個人左右公司的命運降低，個人獨斷專行給企業帶來的風險。
許多公司的董事長要麼是老闆擔任，要麼就是某一個人擔任，從公司好公司衰敗都是一副老面孔，一個公司的榮辱皆繫於某一個人。
6.只有大量的現金儲備：華為渡過危機，一個有效方法就是保持財務狀況的健康，手中有大量的現金儲備。許多企業手中有錢不是蓋樓，就是想著怎麼把花出去賺取更多的收益，往往帶回的不是收益，是一大堆虧損，甚至將一個優秀的企業拖入深坑。
當然華為成功還有其他值得學習的地方，老闆能夠學到華為的某幾項優點，也會造就一個好企業！
老楊會計
華為的成功確實是不可複製也不可學習的，關鍵的因素就在於華為擁有任正非這樣的領袖，而任正非擁有極高的情商和智慧，這個是華為走向成功的最關鍵之處。
任正非智商很高
任正非當年考上的是重慶建築工程學院，現在併入了重慶大學。任正非非常聰明，而且好學，就用四年的時間，學了大概兩個專業的課程。
後來任正非進入部隊，在部隊就開始做研發。1978年3月我國第一次科技大會，任正非因為有發明獲獎從而能夠參加全國科技大會，這個是很牛的事情，當時任正非才34歲。
可能是當時參加科技大會最年輕的科學家了。
因此，可以看出來，任正非智商很高，早年就已經做了很多的研發工作，從這個早年研發的經歷就能看出來，華為極其重視研發就是順理成章的事情了。
任正非擁有很高的情商
任正非情商實際上極高，但是前些年任正非並不願意出來接受採訪，只是這一年為了讓華為更好的擺脫目前的困難局面，任正非才開始密集的接受各國媒體的採訪，也展現出來任正非超高的情商。
任正非智商情商都很高，因此，任正非率領下的華為，絕對是隻用頂尖的幹才的。任正非選拔幹部基本上都是從研發戰線提拔起來，而且還要經過銷售部門的考驗，這樣經過研發和銷售雙重考驗的幹部選拔出來以後，基本上就能夠擁有前沿的戰略眼光，而且還能夠保障華為未來的發展能夠市場和研發並重，這樣才能夠保障華為未來的發展更加快速，發展的更加好。
任正非還懂得如何激勵人才。任正非自己只擁有華為1.14%的股權，其他全部分給了9萬多名華為骨幹員工，這樣的股權激勵也是華為能夠很好發展的重要因素。
結論
華為確實是不可複製，也很難模仿的，這個根本原因就在於華為擁有一個智商情商雙高的任正非，任正非率領華為極其重視研發，力爭領先全球，這樣才造就了華為成為世界一流的硬核高科技企業。
睿思天下
不能說華為的成功是不可複製和學習的；因為華為是在市場中成長起來的公司，不管企業有多麼個性化的特色，但只要沒有法令限制不能像華為那樣做，它就是可以學習的甚至是可以複製的。如果你說要複製一個國家電網，那肯定是不可複製的，但國家電網公司一些好的公司文化卻是可以學習的。
華為公司的價值就在於市場型，如果中國企業在市場裡像華為這麼長得大長得強，中國還會湧現出一大批具有國際競爭力的公司，美國就是因為擁有沃爾瑪、微軟、蘋果、亞馬孫、通用、肯德基、英特爾、高通、惠普、IBM、波音、杜邦……這些公司才有強大的國家力量。
華為公司因為高效益，讓公司能夠給員工更高的薪水，更高的薪水吸引了國際人才，人才的聚集創造更好的技術產品。如果中國各企業員工工資都達到華為水平，美國人都會羨慕。
創始人任正非股份很少，需要詳細研究來龍去脈，得到最真實的信息，才能做推論是否創始人股份少代表未來發展方向。做為企業員工，內部股份認購，本來就是兩可；企業真的要求員工入股，員工往往不一定非要摻股的，企業就是大海中的小船。
因此結論是:華為是企業界學習的榜樣！中國需要更多像華為這樣的在市場競爭中壯大起來的公司！中華民族偉大復興需要一大批有創造力的公司。
雲端美
實際上很多企業的成功都是不可複製的，但都是可以學習的。
早期的華為，崇尚的是狼性文化，任正非是一個思想者，危機主義者，這樣可以讓團隊在創始階段始終保持高昂的鬥志。
縱觀華為的發展，有幾個非常大的轉折點。
1、通信行業的爆發式增長，那個時候華為是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
2、代理的過程中開始研發，面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。
3、在思科、sun等國外公司的圍剿下，採用毛爺爺的戰術，從農村包圍城市，推出農村數字交換解決方案，於1995年就完成了15億的銷售額，主要來自中國農村市場。
4、推出無線GSM解決方案。
5、加入國際電信聯盟（ITU），於1999年就開始在海外設立研發中心。
6、與3com合資、與多個國際通信業巨頭合作，建立了行業壁壘。
7、堅持不懈的創新，專注知識產權的申請。
8、政府和運營商對其不懈的支持，自己也非常爭氣。
全員持股的模式，在國內僅此一家，這樣就讓華為不能被資本市場左右。
華為到了現階段，是一傢俱備民族意志的企業，非常偉大。
其他企業學華為的持續創新、法律意識、知識產權保護、員工激勵、時刻保持飢餓的危機意識就好啦，盡人事聽天命，一家企業的成功開天時地利人和缺一不可。
對了，到了目前華為的研發方向也是根據市場來的，預估一年少於30個億人民幣銷售額的產品是不會輕易佈局的。
趣物聯
為什麼有人說華為的成功是不可複製和學習的？因為創始人所佔的股份嗎？成功不可複製，只可學習和借鑑。華為也是一樣的，要想完全照搬華為成功的方法和模式，也極難成功。成功也要佔據天時、地利、人和，當然要有捨得分錢分利放權、具有預見前瞻性的老闆，也是相當關鍵的。從某些角度來看，華為卻又是不可學習的。
華為的成功只有專門研究它的人才能得出最為全面的評價，作為局外人也就是霧裡看花，但也可以打工仔的角度看看華為可以學習的。比如華為尋找到藍海起步、老闆捨得分錢、對未來戰略的預見性、超強的執行能力、企業內部的管理等，其實都可以學習，只是能不能學到位學得好那就是一回事了。
從某些角度來看，華為確實又是不可複製和不可學習的或者不願學習的，即使是完全複製下來，重新搬到一個企業也不一定能夠成功。有哪些方面不可複製和學習的呢？從細小方面來看看：
①老闆如此捨得分錢嗎？可以說像任正非這樣的老闆，千百萬分之一，能夠幾乎把全部股份收益下放給全部員工，自己僅僅留下1%。絕大多數老闆巴不得把全部收益揣進自己的腰包，希望員只能能喝著稀飯給他當牛使。
但凡能夠稍微捨得的老闆，比如阿里、百度、騰訊之類的，工資高不是求職者門庭若市麼？重賞之下必有勇夫，看看華為工作幾年就可以過上普通打工仔一生都比不上的日子，為何人才不往那裡跑呢，還有什麼不願意辛苦幹的呢？
②老闆能夠捨得放權嗎？正是因為老闆願意把企業的利益與員工的利益綁定，反而造就了員工當家作主的意識，特別是管理層。同時老闆也捨得放下權力，讓已經建立了管理規則的員工按照這個規則發揮自己的能力，該上上該下下甚至該開除則開除等等。員工不但可以在裡面掙到錢、也可以實現自己的人生價值和生活尊嚴，可以看看即使離開華為的員工可以說極少對華為口出惡言的，比較一下其它企業就可以知道。
③對未來前瞻性和大膽投入，即使沒有產出。華為通過發展有厚實的基礎，有大膽的研發投入即使沒有產出。華為並非投一個就能產出一個，曾經說華為的研發成果只有極少數能夠產出，這可是一般企業學不來也承受不起的。一般老闆巴不得一個投入就爆紅暴富，哪能有這麼多投入沒有產出的研發呢？
華為的東西太多了，不是想學就能夠學想複製就能夠複製的，一個老闆的格局可以說導致企業不同的結局。一篇短短的短文根本說不到皮毛，但作為拋磚引玉，不知你認為有哪些是華為值得學習的呢？
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東風高揚
不要老是拿華為說事，成功了放個氣都是神仙放氣不同凡響，關鍵時刻他選對了，歷史也選上他了。騰訊QQ當年10萬賤賣無人接，阿里巴巴營利目標1元錢，不然阿里會倒掉，但沒人敢交易，馬雲也是專門到國外論壇會議上找答案，但發現都是吹牛皮的，自己冷靜下來立馬叫國內團隊成立支付寶，聯想柳傳志上街擺地攤讓人買聯想股票沒人願意。回到那一刻誰都很無助，怎麼複製。堅持用正確的方法做正確的事，總會有收穫的，說不定首富明天就到你家。
魯班家居裝配式建築
華為近年來可謂是名聲鵲起，被稱為國人的驕傲。華為公司是任正非先生1987年用兩萬元創立的，短短的三十年時間，已經發展成全球第一大通訊設備提供商和全球第二大手機設備製造商，在最近的5G發展中華為的表現更是搶眼。
華為的成功在於天時、地利、人和，三方面缺一不可。
天時
華為成立的1987年正是改革開放初期，各行各業都在蓬勃發展，那個時候物質貧乏，典型的供小於求，產品只要能生產出來就被搶購一空。老百姓的思想也剛開始開放，毫不誇張的說，那個時候只要敢想就有可能成功。
上個世界八九十年代也正是全世界互聯網和通信剛剛萌芽階段，可以說互聯網通信行業在那個時候蘊藏著巨大的潛力，世界上很多偉大的互聯網通訊公司都是在那個時候真正發展壯大的。微軟、蘋果、諾基亞、思科、甲骨文等公司都是在那個時期崛起的。我們所熟知的大哥大最早出現在中國也是1987年，華為正是誕生在這個時期，無論是時代還是產業形式都恰到好處。所謂時勢造英雄，說的就是這個道理。
地利
深圳市在1980年被確立為中國第一個經濟特區，深圳從一個小漁村開始瘋狂發展。而華為公司正是1987年創立於深圳市，充分抓住了其政策扶持和經濟扶持的機會，完成了零到一的積累，併為以後的發展打下了堅實基礎。
人和
這一點也是最重的，比天時和地利都重要，在同時代、同地域會有無數的公司創立，但只有華為有了今天成就，可見人的重要性。任正非創立了華為，並在其帶領下通過全員持股，把絕大部分股份分給員工（自己只保留1.4%），讓每個員工以主人翁的心態積極處理公司的工作。讓華為成為最有競爭力的公司，以狼性文化貫穿始終。
創始人對一個企業至關重要，他的高度、格局、眼界、戰略前瞻性直接決定企業能發展多大，走多遠。任正非先生在這幾方面對華為的影響無人可以替代，這是一個企業的基因，植入到每一個細胞中，即使創始人離開他的基因也不會改變。喬布斯將創新基因植入蘋果公司，雖然他已經離開十多年了，但蘋果公司還是那個具有創新基因的蘋果公司，依然無人匹敵。任正非對於華為也是一樣的，他的影響力將伴隨華為始終。
可見，華為的成功確實是不可複製的，它的天時、地利不會再有，任正非先生沒人可以替代。華為又是不可學習的，任何人只能學到皮毛，真正的精髓只存在於華為！
藍景源
每個成功的公司都是不可複製的，這跟創始人持股多少沒有關係，而是跟創始人的性格與做事風格有很大的關係，中國可能會出現比華為更加牛逼的科技公司，但那個公司不會是跟華為的運作模式是一模一樣的。
就像同是互聯網公司，阿里複製不了騰訊，騰訊複製不了抖音，是一個道理，因為每個企業的文化都是由創始人的性格與做事風格所決定的。
所以不止是華為，每個成功的企業都是不可複製的，如果這個企業被人輕易複製，那麼我覺得他不能算是一個成功的企業。
少君閒聊數碼
華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本僱傭人才，現在人才僱傭資本！
勇敢不是不害怕，而是心中有信念
常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什麼？
第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊爾地震時，華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋裡的錢，才能把錢賺進自已的口袋！
第二，長期堅持艱苦奮鬥的精神。馬克斯•韋伯說：“任何一項事業背後，必須存在著一種無形的精神力量。”
2011年，日本9.0級地震，引發福島核洩露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來。
在代表處開會，餘震剛來時，大家臉色剎變，到後面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢並不是不害怕，而是心中有信念。
華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。
華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，佔銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員佔比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。
在自我創新的同時，華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。
華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內，創始人任總只留了1.4%股份，其餘分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其餘的都留給廣大的合作伙伴們。
華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！
在華為，人人都是合夥人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創造價值。
