據統計,我國的新車銷量已經連續17個月出現了下跌的情況。其中,新車的銷量為2,311萬輛,同比下降了9.1%。顯然,車市仍然寒冬凜冽,而要想衝突這一困境,領導者的作用至關重要。對於一個大企業來說,能做到影響企業未來發展的,往往是這個企業的管理層所制定的戰略發展藍圖。
作為韓系車,以往東風悅達起亞所有的總經理都是韓籍人士。由於中韓文化存在著不小的差距,造成了品牌與本土文化的融合上缺少契合感,從而影響銷量。在李峰上任之前,東風悅達起亞正處於低谷時期,面臨未來發展走向問題。如此艱難時期,李峰上任了,頗有當時諸葛亮輔助劉備之勇。上任後,他採取了一系列有效的措施。溝通是解決問題的橋樑,李峰通過與廠商管理層以及經銷商投資人的一系列交流後,與22家經銷商簽署了重啟協議。
李峰擔任東風悅達起亞總經理一職不是偶然,而是企業高層通過多番考察慎重選擇的結果。在汽車市場20多年的起伏,讓李峰的觀察力愈發敏銳,多次幫助企業東山再起,成為業界的傳奇人物。據說,此前李峰接任奇瑞管理者一職後,3年時間便讓奇瑞重振旗鼓,說明他的能力不容小覷。
東風悅達起亞的銷量之所以能回暖,大部分的功勞要歸在李峰身上。對於起亞來說,他雖是“新官上任”,但經驗老道,絕不僅僅是“三把火”那麼簡單。李峰洞悉品牌特點,著力於綜合產品力的提高。從產品力入手,儘管車型處於弱勢地位,也能力挽狂瀾。以全新一代的傲跑為例,這款車無論從顏值、配置還是價格上,都做到了“迎合”消費者。不論是“虎嘯式”標誌前臉,還是智能高科技的配置,都體現了這款車強大的產品表現力。不僅如此,這款車還實行了國內史無前例的“包牌價”政策,為新一代傲跑的銷量推波助瀾。
東風悅達起亞的低谷由李峰來終結,要想回到巔峰時期年銷量65萬輛的時候,需要的只是時間。善於從失敗的經歷中總結經驗,針對品牌特性來進一步改進,並且敢於做“第一個吃螃蟹的人”,企業的成功便指日可待。
在李峰所領導的團隊推出“包牌價”購車政策時,國內汽車市場某些固有購車觀念開始瓦解。東風悅達起亞的銷量已經初見成效,重回巔峰甚至超越巔峰也是有可能的。
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