下廚房最初只是豆瓣裡的一個小組，創始人最初是豆瓣的設計師，去年Q4下廚房月活2017萬，同期豆瓣移動月活一千萬出頭。今年疫情期間下廚房成為超級APP，現在下廚房的日活和月活應該都是豆瓣的兩倍多。
下廚房明顯受益於移動互聯網。因為在PC上作菜譜這件事，是非常不符合人的操作習慣的，大概率人不會帶著臺電腦去廚房做菜，所以下廚房日活在PC最多也就做到了幾十萬的量級，再也漲不上去了。同期豆瓣每天訪問人數超過千萬，處在產品歷史頂點時期。
但是移動化來了之後，下廚房的日活就增長非常迅速。因為有了手機之後，照著菜譜做飯，拍照添加菜譜，做菜時候邊上放個手機，成為很多人的選擇。下廚房通過移動化這件事情觸達到了更大的人群。
對下廚房來說，從豆瓣小組到獨立網站再到手機APP，這不止是產品的變化，而是人群的變化，他可以通過手機去觸達到一個新的更大的人群。
人群遷移意味著模式徹底改變，會出現新的商業機會和新的產品。
豆瓣非常可惜，在移動互聯網窗口開啟那幾年，對移動化方向出現了一個致命的誤判。認為移動互聯網只是平臺的遷移，沒意識到是人群的遷移。比如今天DAU百倍於豆瓣的抖音快手，他們的主流用戶群體就不在當年豆瓣的服務範疇裡。
keso在評論《豆瓣是如何衰落的？》中回憶：
“移動互聯網起來的時候，阿北曾對我說，在PC互聯網上，豆瓣始終需要小心地處理不同產品之間的聯繫和區隔。比如豆瓣電影的活躍用戶，跟豆瓣讀書的活躍用戶實際上是非常不同的兩種用戶，重合度很小。而且這兩個產品的推薦算法也不一樣，書有長尾，電影基本上只有頭部，讓它們和諧地共存於一個網站中，是個不小的挑戰。豆瓣書影音的用戶跟豆瓣小組的用戶差異更大，重合度更低，前者是算法產品，後者是社區產品，它們在導航欄上無論怎麼安置都覺得有問題。
阿北說，幸好移動互聯網來了，這下問題簡單了，每個產品做一個獨立的app就好了。本來一個豆瓣電影的用戶，打開豆瓣也是為了訪問豆瓣電影，豆瓣小組的用戶打開豆瓣也是為了進入小組，現在他們可以直接打開自己想要的那個app。而且，板塊獨立成app，每個app也都可以根據自己的情況獨立進化。”
豆瓣當時做了十幾個APP，覺得都遷過來就行了。結果是力量太分散，豆瓣到今天在移動端都沒有一個規模用戶產品。豆瓣在2014年又想集公司之力做大“豆瓣”主APP，但為時已晚，阿北在那年豆瓣年會上公開承認錯失了移動互聯網。
在研究豆瓣的過程中我發現，豆瓣錯的可能不止是錯判移動，豆瓣在產品和思想源頭可能都是有問題的。以及豆瓣在做出很多開創性的嘗試後都是淺嘗輒止，豆瓣的風格好像就是管生不管養，團隊一直破釜沉舟的勇氣和決心。
1.有影評無視頻
阿北承認，豆瓣最初的設計大部分參照了flickr。但在flickr裡照片是主體，豆瓣裡評論是主體。在論述豆瓣與flickr有何區別時，阿北說：
在flickr, 照片是最後目的。而豆瓣只是通往目的(書、電影)的途徑。但是書和電影的體驗時間比照片長很多，包括了之前（選擇和期待）、之中（看）、之後（感想和交流）。
大家通常不會互相間詢問應該去看哪張照片，也很少聚在一起討論對某張照片的看法。照片只有之中，沒有之前和之後。書和電影不但是極具社會性的“前後”，他們還可以是極好的交流載體。
阿北，豆瓣日誌，05-16-2005
翻看自2005年豆瓣自創立至今的官方日誌，發現阿北最初對於豆瓣產品的核心定義：高價值內容的看前、看中、看後。
豆瓣已經在“之後”做了不少工作。下一段時間會瞄準“之前”努力。豆瓣會幫你選擇。選擇之前，你還不知道要看哪部電影，所有IMDB對你的幫助有限。別人已有的體驗對你最有價值，豆瓣要做的就是最有效地傳遞體驗。從這點來說，豆瓣是社會軟件，不是網上數據庫。
至於“之中”，這永遠是個人的事情。可能我有些跟不上時代，書墨香、電影院的爆米花味、DVD畫質對我依然魅力無窮。現在的免費電子書、BT下載不但殺雞取卵，我還覺得是暴殄天物。
阿北，豆瓣日誌，2005
豆瓣很長時間都是隻做通往高價值內容的途徑，做看前和看後的工作，至於用戶真正在乎的高價值內容消費，即用戶的目的本身，豆瓣有嘗試過九點、豆瓣閱讀和豆瓣FM很快關停或分拆，至今豆瓣產品內還沒有視頻消費場景。
有書評而無書讀，有影評而無視頻，有樂評而無音樂，高價值內容全部都在別人手裡，只做看前看後不做看後這個目的本身就很容易被其他主打消費內容的產品截胡。如今豆瓣用戶更活躍的話題、廣播和小組，都不是圍繞高價值內容做構建的。
2.長尾理論迭代了，豆瓣卻沒有
阿北是長尾理論的擁簇，豆瓣 05 年創辦時與《長尾理論》密切相關，豆瓣就是長尾理論積小眾成大眾的一個現實實驗。
阿北 06 年還專門為克里斯·安德森這本書寫過書評，可以視為當時他對豆瓣本質和未來的思考：
長尾裡選擇過多，所以要為每個人挑出合適的東西，需要更強大的過濾器。編輯、星探、營銷者、廣告是傳統的“事前過濾器”。博客、評論、推薦、草根意見是“事後過濾器”，只有這些能應對長尾的低信噪比和極端個人化的興趣取向。網絡發展到今天，終於有了搜索、推薦這些強大的信息技術，可以為單個消費者提供有效的過濾。這是長尾現象和Web 2.0產生在同樣年代的原因。
長尾是此時此刻正在發生的事情，有機會參與其中，比起任何單純的腦力享受來，我認為是更加幸運的。
阿北，長尾的力量
長尾面臨的最大挑戰是：消費集中，導致長尾的尾部商業價值不大。長尾並不能幫助商家很好地獲得利潤，因為尾部可能會極其扁平，裡面充斥著各種冷門產品，而這些產品不過是消費者偶爾的消遣，事實上，消費者對熱門產品的熱情總是有增無減，至少對於影視和綜藝來講，只有做到頭部才能賺錢。
豆瓣在 PC 端是百科+社區，大部分流量來自搜索引擎，再用社區產品沉澱人。但進入移動互聯網時代後，這些不適用了。
搜索是主動行為、強需求，海量書影音的 SKU 吸引的人圈層非常精準，豆瓣對很多人來說都是評分查詢和決策工具。但搜索引擎在移動端重要性下降，豆瓣靠細粒度興趣 SKU 大規模獲量的基礎不存在了。
用戶在手機上又懶得分類瀏覽，主動篩選意願低下，在前端精準流量消失後，高度依賴首頁推薦，但豆瓣產品的信息組織結構很長時間都沒進入到千人千面的信息流推薦，以至於無法分發長尾信息。儘管很早有過豆瓣猜和九點的內容算法推薦嘗試，但對做好內容推薦的決心一直不強。
3.在算法推薦和社交推薦裡反覆搖擺
豆瓣可能是中國最早上線個性化算法推薦的產品。豆瓣在2005年推出了“和你口味最像的人”和“豆瓣猜你喜歡”，根據你的收藏為你推薦內容。包括後來的豆瓣電臺都是推薦算法在內容消費領域嘗試的先驅。
但到2008年的web2.0大潮，豆瓣在關係鏈並未建立的情況下，主產品邏輯往關係鏈分發靠攏。比如通過分類瀏覽取代“最受歡迎的小組”，強化關係鏈分發，將好友加入小組的舉動放進了廣播。出現好友推薦和算法推薦的反覆。
豆瓣三週年時阿北說可以用一句話概括豆瓣：豆瓣幫助每一個人發現生活中最適合自己的未知事物。
發現，是豆瓣的價值。發現好書，好電影，好音樂，好文章，好活動；發現有趣的人，也發現自己。而最好的個性化發現手段是推薦。在豆瓣前兩年裡，我們相信算法，“豆瓣猜”積累了豆瓣的各種推薦算法。而在過去一年裡，我們發現，朋友之間的推薦可以同樣強大和有效。怎樣方便朋友之間推薦，這是最近豆瓣最大的挑戰。我們希望能把它做到極至。豆瓣將是一個終極的推薦網站，也會一直是一個簡潔而不簡單的網站。但社交無法有效解決用戶興趣分散的問題，豆瓣的無所不包也讓普通用戶開始困擾。2010年，豆瓣產品分拆，“www.douban.com”分成了首頁社區+書影音+同城幾個子站。
2007年，阿北曾問和菜頭，是專業路線好還是SNS路線好？在2010年，豆瓣的主站域名留給豆瓣社區後，做SNS的用意再明顯不過。
和菜頭評論：
做SNS是兩難選擇下的決策，幾年走下來之後，豆瓣有得有失。所得是用戶數的增加，足夠驅動一個大型SNS社區。同時，由於精選了書籍、電影和音樂，通過路徑導引吸引來了相當數量的白領和文藝青年，用戶價值不錯。不過，作為必然的代價，豆瓣損失了它的專業性和權威度。典型的例子就是評論的水化，一篇評論讀下來，你可以知道作者正在喝什麼咖啡，此時什麼心情，甚至包括生理週期，但是對於評論來說，這種內容缺乏足夠的專業性，對於讀者決策是否去購買一本書，看一部電影，聽一張CD，毫無任何用處。
和菜頭，豆瓣變形迴歸
今天豆瓣APP的首頁有兩個tab，按照時間序的友鄰廣播動態+算法推薦的信息流。
4.只有新聞才是大眾產品
豆瓣做九點（精品RSS閱讀器）那會，當時有兩個大的流派，一派認為朋友之間的推薦更有效，所以該做社會化網絡。另一塊就是所謂的個性化推薦，你只要去閱讀就好，然後我給你去推你喜歡的東西。這兩派往前走到一定程度，都遇到一個瓶頸，RSS的技術門檻太高了，小白用戶壓根不理解。
九點的最高日活不到20萬，那會RSS可爬取的源大部分都還是寫博客的群體，但問題是當時持續寫博客的博主最多也就小几十萬量級，創作源既缺乏生態也缺乏動力，很多博主都是憑著自己的興趣愛好，寫著寫著就不寫了，因為這個事情不能夠給他帶來收入。
阿北11年曾回答過九點的問題：
豆瓣九點的市場定位，主要是聚合獨立博客，因為 BSP 平臺本身已經有了足夠強大的聚合平臺。
而在中國，獨立博客的信息產出、目標人群都很有限，RSS 閱讀器根本不是一個 Big Deal。
直到現在，豆瓣九點也還有幾萬忠實用戶，每天都會分享很多信息。但也就如此而已，豆瓣最近幾次改版，已經把九點放在了一個很弱的入口。
黃海均，知乎
那時候市場很多人都在想做社會化閱讀，抓蝦鮮果九點ZAKER，包括後來的無覓和指閱，大家在研究的是如何聚合各種各樣的興趣內容，再通過技術手段去提供一個更好的閱讀體驗。
有回我跟當年參與九點的同學聊信息流的演變，他說大家技術也都不差，但從最後各自發展結果來看，跟今日頭條對比最重要的差異就是做不做新聞這件事：
“只有新聞是大眾產品，其他都不是大眾產品。其他都是要麼是垂直的，要麼是小人群的，小眾的這樣的一些東西。當時我們想做聚合的時候，因為豆瓣算亞文化，就是對書、電影、音樂這些特別有興趣的那麼一小挫人。我們當時做過大概的統計，豆瓣死忠用戶大概是 1000萬量級，然後能reach到的外圍用戶大概是3000萬，然後能夠影響到的用戶，聽說過或者從搜索引擎見到過的用戶，上限大概是一個億量級。
但新聞這件事情幾乎是全用戶的，所以當時做不做新聞其實是一個重要的分水嶺。你決定做新聞，你就是往更大的一個用戶群去走，你不做新聞，你永遠都是在一個垂直的用戶群裡面去走。反過來看當時決定去做新聞的那些，其實都能去往下走。”
市場方向決定一件事情到底能做多大。技術需要對的場景，力量才能放到最大。
5.產品潔癖和淺嘗輒止
豆瓣沒有做最大眾的新聞推薦，但做了音樂推薦的豆瓣電臺，在算法架構、後臺模型和產品邏輯層面，都跟今天的信息流產品非常像。
當時做音樂產品也有推薦和社交兩條路線，比如潘多拉和last.fm。潘多拉是幾十人音樂編輯團隊給每首歌打標籤，lastfm是個純粹社會化的推薦，出口都是用推薦算法做。其中last.fm強調社會性不關心音樂本身，潘多拉則更關心音樂性，技術層面沒差異，只是算法模型中feature不同，當然背後是產品設計出發點不同。
豆瓣電臺當時猶豫過要往哪個方向做，考慮商業模式後，用了潘多拉的模式。在推薦算法層面，決定統一到優化用戶的收聽時長上，用廣告的商業模式，時長越長，廣告容量越多。
但10/11年豆瓣FM遇到版權問題。當時百度MP3關了盜版下載，版權方瘋狂反撲，豆瓣FM跟酷狗/酷我/蝦米經常打官司。豆瓣處在夾縫中，當時版權成本在千萬量級，而且廣告主的接受效果並不好。
今天再跟當事人覆盤，豆瓣FM的戰略選擇其實是有問題的，尤其是堅持純音樂導致問題。
純音樂一定要點播，才能有更豐富的商業模式（收會員費/音樂廠商合作等），出於產品潔癖，豆瓣FM拒絕了接入相聲/段子等更豐富的聲音內容。但音頻是消費性產品，只有產品形態更豐富，內容更豐富，時長才會更長，商業模式才更多，比如喜馬拉雅的知識付費。
產品潔癖的另外表現還有，阿北極端不願意去抄襲其他產品，哪怕他已經變成一個基礎功能。產品主線在訂閱還是推薦，關注/朋友關係設計，如何應對微博化時一再反覆。對商業化如何賺錢這件事一直推遲不去想，有討論未來商業化方向，但不敢邁開第一步，，對於音樂、電影票、影視版權等看重領域一次次過早放棄。至於豆瓣東西豆瓣集市豆瓣時間這些嘗試，又都是小邁步。團隊缺乏破釜沉舟的勇氣、決心。
6.豆瓣仍是優質資產，還可能回主牌桌
最後這段純屬狗尾續貂，但十多年日活老用戶還是多一嘴。
豆瓣APP日活應該還不到400萬，單純看DAU，按資本估值，可能連5億美金都估不到。但我覺得豆瓣仍是優質資產，還有可能回主牌桌，因為他還有更多的可能性。
我做社區時覺得產品最重要的關鍵詞是熱鬧，想了想豆瓣，如果從商業視角出發，那需要把目前這種性冷淡的文青氣質做引導，這個關鍵詞可能是導向萬物生長的繁榮，繁榮人的精神世界，繁榮城市文化生活，鼓舞一代人寧靜而繁榮的生活。
豆瓣原本的slogan是我的精神角落，這個底色不該丟，但該在經濟發達地區做城市生活的延展，就是讓用戶去追求更好的生活。讓在乎自己精神世界和想要追求更好生活的這樣一群人，將他們線下生活的方方面面都給搬到線上來。
原教旨的社交和去中心化信仰就是對中心的反動，基於長尾理論的構建需要在產品技術和商業模式層面都加以完善。
豆瓣的一切都該是圍繞這群人的生活。要從途徑到目的，從精神世界到城市生活，從人文到消費完成交易閉環。
當然這些都是脫離實際的紙上談兵。但還是希望豆瓣理想主義不滅，希望豆瓣也能有商業化的源動力來驅動它。
朱星宇對本文有幫助。
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