作者：Bradley W. Hall博士 （華為前CHRO高級顧問、高級人力資源專家）
段子，也是現實的寫照（圖源網絡，侵刪）
在新冠病毒疫情的衝擊下，許多企業的正常運營都受到了重創，公司現金流捉襟見肘，甚至一些企業估計，如果疫情繼續蔓延，公司的存活時間只有兩三個月。為了降低成本 “活下去”，許多企業選擇裁員來緩解壓力。很多HR們，復工後老闆給的第一件任務也許就是裁人。降本增效固然沒錯，然而裁員不當會給公司帶來更加致命的打擊。HR如何擺脫尷尬的裁員窘境？華為前CHRO高級顧問、高級人力資源專家Brad Hall博士將向您講述裁員那些事兒。
作者
Bradley W. Hall博士
華為前CHRO高級顧問，高級人力資源專家
Bradley W. Hall博士2010-2019年曾擔任華為CHRO高級顧問，是高級人力資源專家。Hall博士主要負責帶領華為人力資源部門由一般行政部門向世界領先戰略人力資源部門轉型並提供建議。
Hall博士還是華為人力資源專家發展委員會的聯合主席，該委員會負責提高華為4,000多名人力資源專家的專業技能。
任職於華為之前，Hall博士負責IBM亞太地區18個國家的領導力和組織效能管理（佔IBM全球總業務的1/3）。在過去的十多年裡，IBM一直位列全球“最佳領導力企業”前五位。
在IBM任職期間，Hall博士自聯想收購IBM個人電腦業務後被任命為聯想公司首席執行官的特別顧問。這是中國首次大規模收購一家西方公司。在聯想，他負責為合併後的新公司設計組織架構和企業文化，將聯想轉變成為一家全球性的公司。聯想成為中國企業全球管理的最高標準。
在加入IBM之前，Hall博士是AT&T（美國電話電報公司）的全球人力資源和培訓負責人。在他任職期間，公司在人力資源領域的創新實踐被普華永道評為全球第二。AT&T將他分配到東京的日本電信總部，成為日本電信總部第一位非日本僱員。
Hall博士2009年出版了著作《新人力資本戰略》，並撰寫了80多篇關於管理創新的文章。五年來，他一直是杜克大學企業教育學院講師。
Hall博士獲得工業組織心理學博士學位，主要研究日本企業的海外管理實踐，並會說日語。
重新配置勞動力以適應不斷變化的市場
眾所周知，業務戰略必須不斷地與市場需求保持一致。當市場發生變化時，戰略必須重新調整。組織中的勞動力規劃同樣如此。具體來說，滿足戰略目標和財務目標所需的技能和人員必須迅速調整以適應市場變化。HR的責任就是“領導”重新配置勞動力的過程。
中國經濟上一次衰退發生在1976年（國內生產總值下降1.57%）。在之後的44年裡，中國的國內生產總值增長率非常高，沒有出現過衰退。可以說無論是中國的企業高管還是人力資源專業人士，都缺乏在經濟困難時期重新配置勞動力的豐富經驗。
同一時期，美國經歷了五次經濟衰退。取得過一些成功，也犯過許多錯誤，美國的人力資源專業人士已經可以非常有效地重新配置他們的勞動力以適應緩慢發展的經濟。以下是他們的經驗:
1
在經濟低迷時期，業務經理嚴重依賴他們的人力資源合作伙伴。這是一個人力資源專業人士作為業務管理者建立個人品牌的關鍵時期。
a.成立一個由財務總監、運營總監和人力資源總監組成的領導團隊，共同制定計劃。
b.不要等著別人告訴你該做什麼。你是領導者，而不是服務提供者。在你的業務夥伴做出不合適的計劃並強迫你執行之前，你必須向他交付一個可靠的計劃。時間就是一切！
c.要成為業務的領導者，不要做員工的擁護者。你必須平衡人員和財務。一項成功的計劃是，總經理相信這將使公司業務在未來幾年獲得成功。要有邏輯，不要情緒化。與你的團隊（財務和運營）共同制定計劃，而你是團隊領導者。
2
你的領導團隊當前的目標是，“最大限度地降低勞動力成本，同時保留滿足戰略計劃所需的技能。”
3
關注勞動力成本，而不是人數。裁員（RIF）可能是降低勞動力成本的一種方法，但是也有很多其他的方法來降低勞動力成本。這些將在之後的文章裡闡述。
4
解僱員工會給公司文化帶來創傷。如果處理不好，你將失去許多“倖存者”（注：人力資源專家形象地把沒有被裁掉的公司員工稱作“倖存者”），工作效率也會降低。
5
對於一個健康的組織革新來說，這是一個很好的機會。
業務主管的裁員計劃常常失敗
當高管們看到財務虧損時，他們的情緒往往會壓倒一切，並決定儘快裁員。一個設計和執行不佳的計劃會導致三個糟糕的結果。
1.你可能解僱了“錯誤”員工
2.你可能會失去關鍵人才
3.你可能創造出一種讓人恐慌和感到被孤立的企業文化
1
解僱了“錯誤”員工
如果公司解僱了“錯誤”的員工，組織將不再能夠滿足其戰略需求。
許多高管團隊試圖通過設定一個標準的成本削減數字來實現“公平”。例如，所有部門必須裁員10%。對於管理者和員工來說，這似乎是“公平的”，但對於公司未來的業務成功來說，這很難說是合理的。因為並非所有部門對於實現戰略目標都同等重要。
在2000年的經濟衰退期間，AT&T（美國電話電報公司）試圖善待他們的員工，提供了一項自願離職福利——他們向自願離職的員工支付報酬。最後誰離開了？
1. 高績效員工拿到了遣散費，很快就找到了其他工作。與此同時， AT&T向離開的員工支付報酬，同時還要僱傭新員工填補因為自願離職空出來的職位。
2. 戰略性崗位的員工離開了。2000年，互聯網電話將電信網絡從語音轉化為數據。網絡工程師需求量很大。當AT&T宣佈自願離職福利時，幾乎90%的新僱傭的網絡工程師都拿到了遣散費，然後為了更高的薪水而去了硅谷。失去了掌握關鍵技能的員工，AT&T的業務戰略被迫停滯。
2
關鍵人才的流失
在提供自願離職福利時，AT&T的帳務系統需要升級；它經常無法生成正確的賬單。那是一箇舊的、定製的系統，而且沒有使用說明。只有三個人真正知道使其正常工作的操作方法。但這些人都辭職了。
很快，AT&T不能向成千上萬的客戶提供準確的賬單了。銷售人員不再進行銷售，因為客戶每天打電話給他們，抱怨賬單不正確。在他們提供正確的賬單之前，顧客不會進一步購買服務。
幾乎每個銷售人員都要花一整天的時間打電話給賬單部門尋求正確的賬單。但是賬單部門沒有一個人知道如何操作生成準確的賬單。幾周後，辭職的兩名專家以極高的薪水又被重新聘請為合同工。但對AT&T而言，真正的傷害是數十億美元的營收損失和客戶失去對AT&T的信任。
3
創造出一種讓人恐慌和感到被孤立的企業文化
處理不當的裁員會極大地影響工作場所的文化。被解僱的員工作為客戶和競爭對手留在市場上，渴望將他們過去的同事招募到新的團隊中。沒有被解僱的高績效員工（我們稱之為“倖存者”）也對公司失去了信任。從情感角度來說，許多員工“傷痕累累”。一旦他們看到新的工作機會，並且新的公司對他們的忠誠有所承諾，他們會馬上抓住。
案例：國際貨幣基金組織
2008年初，美國經濟大蕭條開始了。國際貨幣基金組織自1944年成立以來，從未裁員。但這一次，裁員成為必須。
國際貨幣基金組織的舉措包括：成立一個由員工組成的RIF委員會，充當員工的代言人；建立內部網站，進行每日更新，提供關於RIF的完整信息；國際貨幣基金組織總裁通過電子郵件、員工大會和定期與員工共進午餐的方式，向員工開放溝通渠道。
國際貨幣基金組織試圖通過對部分（不是全部）部門和職位提供自願離職，將強制裁員減到最少。它還創建了一個內部網站及現場工作坊，幫助員工找到新的崗位。
國際貨幣基金組織總裁親自與聯合國和世界銀行談判，以確保國際貨幣基金組織員工被視為“內部工作人員”，在申請工作時被優先考慮。國際貨幣基金組織周到的安排讓那些留下來的員工保持了士氣，並維護了該組織在世界各地客戶中的聲譽。
在接下來的幾周，HRoot和我將逐步幫助您創建勞動力重新配置計劃。敬請關注!
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