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目標管理確實在企業管理中佔據極其重要的角色，沒有清晰明確可衡量的目標，企業各部門的工作就是各自為戰，無法形成合力。同時，大多數企業管理方法的起點也是目標的設定，例如全面預算管理，戰略管理等等。
企業設定目標後，目標的分解和執行，運營過程的監控，獎懲，調整等等也是非常重要的，也要關注，這些是保證目標實現的必要手段。
管理的核心是什麼？這個問題怎麼說呢，管理無絕對的對與錯，適合的就是最好的，不同行業不同階段不同規模不同文化的企業，管理的核心自然千差萬別，管理的核心是目標，也可以是流程，也可以是預算[耶]仁者見仁智者見智了。
高效十分鐘
我是領子，很高興回答這個問題。對於管理來說，目標肯定是很重要，但要說企業管理的本質是目標管理其實也不完全準確。我用我們公司和了解到的一些實際情況做一下分享。
①明確目標非常重要，尤其是從上到下一層層的分解目標。比如我們公司，一個年度中，有很多的會議、研討都會放在目標的確定和分解上，從公司方針目標，到基層科室目標，一層層、一遍遍的研討，每個月得驗證完成情況，進行目標修正等等的。目標是各層級工作的指引，缺失了就會偏差和盲目，而且目標的完成度會與績效工資、評優很多管理工作相關聯，如果我們不設置這些目標，大家形不成合力，也達不到公司要求。
②像你說的管理的核心是明確目標，企業管理的本質是目標管理，這些都是沒有標準答案的，就像“管理”這個詞的解釋都有上百種，不同的企業家、管理者都會有不同的認識，何況管理也沒有絕對的對與錯，對這種核心啊、本質啊，上學的時候肯定是需要背過的，而在工作中更需要融會貫通合理應用。
③管理的其中一項任務肯定是需要完成組織給予的目標，但同樣的培養人、宣傳企業文化、沉澱標準規範等等的，這些都是管理中非常重要的內容。
④企業嘛，都是以盈利為目的，當然也需要有一定的社會責任感。企業管理肯定也是需要實現盈利的目的，這也算是一種目標。但不同層級的管理，側重點都不同，基層側重對執行力的把控，中層側重上傳下達，高層側重方向和決策，所以每個層級的管理也都有自己不同的目標，各層級的目標實現了，公司的目標也就實現了。
這是我對這個問題的理解，有職場的問題歡迎交流。
領子不夠白
這個問題很大，如果全面解析，那麼就可以寫一本書了，提供幾個觀點給君參考吧：
企業管理的本質是效率的提升，
進一步說是人效的提升，
企業是人組成的，
所以要管人理事，
管理人事，本質上解決的是人與人之間的關係！
伍德文王
我的回答可能跟很多人不一樣，因為我不想解釋證明你提出的問題，我希望能帶你到問題的背後去發現問題的本質……
首先，管理的核心並不只是明確目標那麼宏觀膚淺。
那麼，管理的核心到底是什麼呢？
我認為，管理的核心是提高企業的效率效益。
你應該看的是目標，但做的是圍繞目標，進行的結構穩固、流程暢通、執行有力，從而明確職責標準、價值衡量，減少損耗、加快速度......
最終實現企業效率效益的提高。
眾所周知，在企業發展過程中，尤其是中小微企業，可謂是九死一生，夾縫中求生存，在橫向的競爭中要面對眾多先發品牌型企業，在縱向的競爭中要面對行業頭部規模型企業.......
局已定，如何破？
很簡單，企業要想市場競爭中佔取一席之地，就一定要懂得效率效益的至關重要。
有了效率，你才能快速突圍，用速度對抗規模；
有了效益，你才能確保生存，用價值對抗品牌；
一顆子彈之所以能置人於死地，不是因為有足夠的質量，而是因為有足夠的速度。
誰說雞蛋不能碰石頭？給雞蛋一個足夠的速度，就能夠與石頭同歸於盡。
同樣的道理，企業的力量來源於規模和發展速度，“用速度對抗規模”，這個概念被我引起重視是因為人民大學的包政教授，當年他在給TCL做諮詢的時候首先提出來的，這是中小企業面對競爭時的致命招數。
舉例：日本小企業卡西歐如何在與產業品牌巨頭競爭中大獲全勝的？
當年卡西歐剛進入市場時，發現橫向方陣的競爭者是以索尼、日立為代表的規模型企業，縱向方陣的競爭者是以東芝、夏普為代表的品牌型企業。
這等於是說像我們現在很多人創業一樣，公司剛成立就一頭撞在了這些巨人身上。
在仔細研究發現，整個市場份額最大的是夏普，因為只有夏普的經營方式不一樣，它以比別人更快的效率推出新款，實現暴利。等別人也推出新款時，它就開始放量，一放量單價就往下走，然後再把量存起來，等對手推出新款，它已經存量了。最好等到對手也跟進存量時，它理解推出新款，把存量放掉。它推出新款的速度很快，以25%推出新款，以100%的速度拉高產量，以50%的速度拉低售價。在這方式太給力了，當時夏普獨佔市場份額的30%。
卡西歐看到夏普最終運作方式，認為自己能贏的唯一辦法就是比夏普做的更快更有效率。於是決定以50%的速度更新產品，以200%的速度拉高產量，以100%的速度拉低售價。
當時的卡西歐是沒有資源的，它怎麼辦呢？
它把所有工程師聚集到前方營銷領域，根據消費者的反饋，以最快的效率不斷推出新產品，然後在後端生產組織OEM。幾年間，卡西歐從一個微不足道的小企業，以效率效益的這種方式最終打敗了這些巨無霸，佔有34%的市場份額。
所以說，在企業經營管理發展過程中，特別是弱勢企業與強勢企業的競爭中，在沒有規模之前就一定要學會用更高的效率更快的速度來抵消規模和品牌優勢，實現以小博大，最終在市場中獲得一席之地。
其次，企業管理的本質就是目標管理嗎？
其實，管理的本質同樣也不是目標管理這麼表象那麼人盡皆知。
我認為，管理的本質應該是：“不用管理”。
我相信，有很多人都會有這樣認為：“企業經營得好一定是管理得好。
在這裡，我提出一個更逆向更本質的觀點。
眾所周知，企業經營是為了獲取更大的利潤，那麼獲取利潤通常有兩個途徑。
一是降低成本；
二是提高銷量。
那麼就拿降低成本來說，我們許多人採用的方法就是置入管理，搞什麼流程改革、員工激勵、制度優化......
殊不知，你的所作所為恰恰是在稀釋和分割你的利潤，管的越多，投入越高，不管是人力組織投入還是物力資源投入，你都會拼命往裡面砸資源，請問，這些投入從哪裡來？
只能是從你已經獲得的利潤中分割而來。
其實，管理的本質很簡單，就是減少甚至不用管理。
物理學中有個概念叫熵增，一個組織系統趨向於從有序到無序的發展。我們管的越多越趨於無序，就如同今天你發現以個問題，通過管理去解決它，明天可能會產生一個更大的問題。
我們人類通常喜歡乾的事情就是，發現一個小魔鬼，馬上製造一個大魔鬼去消滅它，過幾天大魔鬼搗亂，又去找一個更大的魔鬼出來，這樣週而復始，惡性循環.......
所以，偉大的企業和優秀的企業家一定能深刻的洞見本質。
華為的任正非提出：“反熵增”；
海爾的張瑞敏提出：“員工創客化”；
甚至順豐的王衛都在搞物流網店承包化。
看出來了嗎？
這些優秀企業都在做的事情，就是在降低淡化或外包轉移管理。
所以我認為：“管理的本質應該是不用管理。
我是吳文鴻，企業家背後的思考者，實業家背後的瞭望者！
吳文鴻商道大思維
戰友好！應該定位領域垂直悟空問答，早日通過興趣認證。別介意。多次邀請的問答不屬於我的領域，為保持領域的垂直故無法答覆，請諒解。
東方上院
很高興回答你的問題，我來說說我的見解。我是一個企業投資者。
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俊言的創業路
是的
