ZHQ大頭
我是這樣理解這個問題的：現如今隨著市場經濟發展，社會分工越來越細化，商業模式的細化改革也改變了人為模式。大到國家，小到公司甚至於某一個人，都發生了質變。個體的獨大時代已成為了過去，現在是共贏合作的時代。
作為一名管理者，不管是管理公司或是管理某個部門，都應愛護自己的下屬，因為大家都是同一個戰壕的兄弟姐妹，大家的目標是一致的且都在為達到這個目標過程中來實現各自的價值。
具體到工作方面，作為管理者應該對自己的下屬都有一個大致的瞭解，比如性格、強項能力，綜合素質等。這樣也能做出客觀的評判，也就能更好的安排工作
一、工作安排上應該有明確的崗位職責，績效考核制度，讓每一個人都清晰的知道自己在這項工作中的角色及應該完成的目標
二、作為管理者在給下屬安排工作時，也要懂得換位思考，知人善用。目標定的太多太高，下屬有可能產生畏難心理，工作進度和效果就會大打折扣。目標定的太低，又不足以體現工作能力，價值實現感不高，也不利於信心樹立。
三、工作團隊是一個集體，管理者即是團隊的領導，也是大家的大管家。既要在工作中為下屬指明方向，還要在工作中做好支持及服務功能。要讓下屬心中樹立集體榮譽感，一榮俱榮，一損俱損。
四、管理者應根據工作的進度，隨時瞭解下屬的思想，積極溝通，對出色完成目標任務的下屬適時的做出讚揚，增強下屬的價值認可。對不能如期完成任務目標的下屬儘量不當眾批評，進行私下溝通，瞭解事情的始末原因，幫助下屬分析方向和難點，引導下屬積極尋找解決方法。就問題點達成共識
五、作為管理者，領導者的人格魅力是最有力量，最具號召力影響的價值體現。管理者要時時發揮榜樣的力量，用身體力行去管理下屬，影響下屬，鞭策下屬，即是領導也是良師益友，方能發揮最大生產力，實現最大的價值。
我係張小白
作為一個管理者要公平、公正、合理安排(任務)工作，做到對事不對人、只要他們(員工)對公司有貢獻、做事勤奮的員工就是好員工，大約10年前我在一家電器公司(技術開發部上班)由於公司(生產部)很難管理、廠長辭職走人，公司董事長叫我兼管生產部，一天我走在生產車間看見有一個員工操作不當、我上前告訴他、他不領情反而衝我發脾氣、我就親自做給他看，後來淡季時候公司裁員我把他留下來、因為他肯幹，自我檢查總結經驗，絕不能公報私仇。
用戶448678984043
關於這個問題嗎。你碰見的棘手人，他是你的下屬，領導層嗎。一，他是和你和不來，還是因為工作看法不想同，和你對抗，他是直接不負從你的意見。他還是顧意的，找差和你敵對，如果他顧意的和你敵對是一回事。二，如果這個人員並不壞，因為工作關係和你敵對嗎。你為了一個發展成功的項目，之要他是正意的對抗的，你要真惜人才，近量和他加深溝通思想，和他拉近關係，立用他的長處，免殊他的短處。往往這樣的人出才能。三，根馬屁，說好話，說大話，點頭下腰的人，就是較人落坑的人。四，如果他是職工員工嗎，他是幹事了了，無理變講，不服從安排剛想好事，不好的事是他人的，拉幫接派，背後一套，面前一套，這樣的人嗎，近快解殊了他為上。五，如果這個人技術也好，幹活也好，思想也好等等吧，都不錯。就是一把刀子嘴，他經常和你頂嘴，這樣的人嗎，多數是各方面裡的工作，都不低於別人的人，這也是一種好的人才。你也想想自己是否有短處，是否缺乏和他的接近溝通問題。做為一個領導人也好，公司的大老版也好，往往有了條件，忘掉了面面距到的思考，有權化，有事化，有的人反而造成失敗的路上。什麼克什麼待，什麼克什麼萊。死㭊硬套，反而引起自災，這都是常事吧。我說的對不對。請你看看，大家朋友們，怎麼評論的吧，謝謝。，，，
路人165442066
看了問題描述，我覺得你可以在制度管理上下下功夫，減少人為因素對管理的干擾。
增加工作任務下達的標準化
目前狀況是，你下達任務，員工可以討價還價，你也可以人為增減，這說明你對崗位工作量的確定沒有標準，就是你根據個人判斷來確定的。可以想見，會推諉躲讓的人，就能卸擔子，少做，而任勞任怨的老實人就會多做。你這是不公平的。同時，這種人為因素，給你的工作帶來了難度。不是員工不聽你的，是你自己下達任務沒有標準，可輕可重，可多可少。
建議你根據歷史經驗和員工正常的工作能力，確定基本工作量。哪怕不是那麼精確，但是有標準要比沒標準要好得多。先有，再逐步完善。有了標準，各人對照標準領任務，不需要你一個個地人為下達，也不會與你討價還價，你也沒權人為增減工作量，既體現公平，又減少工作矛盾。
那些撿輕怕重的“刺兒頭”要挑戰也不會挑戰你的權威，而是挑戰制度。而制度是大家定的，別人能完成，此人不完成，大家這裡就通不過。問題原來由你你一人來挑，矛盾集中在你一人身上，而現在困難由大家一起來面對。要想少做工作，就必須改變制度，降低標準，此人少做，大家就得多做，這是很難成功的。遭到大家反對的行為，必然逐步減少，直至大家都按制度去做，老老實實地完成自己必須完成的工作量。
讓收入和勞動成果更緊密掛鉤
目前，之所以有人推卸責任，少做工作，是因為少做並沒減少收入，多做沒有多拿錢。這是一個錯誤的價值導向，必須改變。
把收入和勞動成果掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。這樣少做的人雖然少做了工作，但也減少了收入，多做的人也多拿了錢，就有了公平，少了怨氣。經濟調節手段會讓員工自覺多做工作多得利，引導員工積極工作。
讓員工工作行為規範化
你說有人與你討價還價，減少工作量，然後把已經減少了的工作快速完成，空餘時間做與工作無關的事如看電視、玩手機，這說明你們工作規範缺少或不完善。乾的幹，閒的閒，有人幹工作，有人搞娛樂，這樣的工作秩序是混亂的，幹工作的人心裡是不平衡的，是會分心的。
建議你制訂員工行為規範，約定哪些事不可以在工作場所做，如果做了有什麼處罰。有了規範，各人對照執行。有了規範，對可能違反規範的人是一個警戒和震懾，違反規範的事就會受到大家的批評和譴責。你處理起來也有根有據，理直氣壯，不怕被處理的人提意見。
規範面前，人人平等。規範在先，提醒在前，明知故犯，後果自負。如工作期間嚴禁玩手機，如有違反，每發現一次，扣工資50元。具體怎麼制訂可以聽取大家意見，大家事情大家辦，定了規矩齊遵守。
讓員工流動有章可循
對於什麼樣的行為該被辭退，要有明確規定。
雖然有制度缺陷，但是對於不肯幹工作，還在工作時間看電視，這樣的員工思想是有問題的。我們常說，吃人家飯做給人家看，端人家碗受人家管。既然拿工資就得做事，在相關規範完善後，對於上班不幹正事，不務正業的要對照制度予以處置。
按照制度該離開的員工可以按制度辦。既不要心軟，也不要畏懼。不心軟是指管理要有力度，慈不掌兵，對事不對人，執行制度要硬氣。不畏懼是指具有按制度管理的勇氣，敢於動真碰硬，有直面不守制度行為的膽氣和霸氣，不躲不讓，果斷處置。
【總結】下屬管理起來之所以“棘手”，除了管理者自身不正外，主要原因是制度不完備或有制度沒有得到執行。管理棘手的下屬唯有靠制度，賞罰得當，去留有據。管理者有制度支持，無懼棘手下屬，管理理直氣壯，措施到位，效果不會差。
紅楓詩箋
在管理者的眼中,衡量員工工作稱職與否的標準有二:工作績效與工作態度。
題主認可該員工工作績效，但不認可他的工作態度，拒絕大量但合理的工作安排。我覺得可能原因有以下幾個方面：
一是自己沒有目標。僅僅把工作當成謀生手段，不知道自己能做到什麼程度、達到什麼目標，也可以說是對自己人生缺乏規劃，內在缺乏動力。
二是不認同管理。作為被管理者，對管理者的理念、模式、方式方法不認同，表現在受領任務時的討價還價、推三阻四。完成定量工作後，幹一些跟工作無關的事情，好像變成變相的挑釁和叫囂。
三是內心不平衡。要分析這名員工之前的工作狀態，是否存在他付出的多、收穫的少。或者與其他類似員工相比，有些員工乾的少或者沒有他多，但是待遇、地位等和他沒有什麼差別。
針對以上這些問題，管理者應該從以下幾個方面做好應對。
一是引導員工做好人生規劃。工作不僅僅是謀生，更是實現人生追求、維持內心富足的重要手段。好的管理者也不僅僅是做好員工工作的管理和引導，更應該做好員工的人生引導和激勵，鼓勵員工和企業一起成長，實現更大的抱負。只有在目標在達成一致，才能在行為上步調一致，更大的激發員工內在的動力。
二是減少自己管理的阻力。作為管理者，靠制度、規章管理沒有錯，應有的權威和地位也不應該被輕視。但如何讓員工心甘情願服從管理，絕不是單純的地位導致或機械的制度規範。這涉及一個制度化管理和人性化管理的問題，在此僅簡單描述，作為管理者，想要取得良好的管理效果，首先要讓員工從理智、情感上都認可自己的管理。
三是合理的績效考核。回顧本單位績效考核方案是否完善，至少多勞多得、少勞少得的基本原則要體現。對於該名員工，如果他總是在對比的對象，如果別人做得不好，您要批評指導。如果該員工完成工作確實不缺，您也應該不吝嗇鼓勵和讚美。
以上原因拋磚引玉，掛一漏萬，所以解決方法也僅針對以上原因分析制定，不足之處還需要題主作為管理者深入分析、對症下藥。
韓S33
人們大多都碰到過這樣的員工：工作業績好但是好大喜功；缺乏紀律，常常挑戰你的權威；愛搬弄是非，並且對此樂此不疲....這些問題型員工，不斷的挑戰著公司的底線，導致服裝店整個團隊工作效率下降。碰到這些“棘手”員工，我們應該如何處理呢？我們需懂得對症下藥。
第一類：好大喜功型
這種類型的員工因為有點成績，所以自恃清高，好大喜功。對於小的事情，她們不屑去做，而大的事情她們又做不了。在工作中，經常的不服店長的管理，給店長造成了很大的管理障礙。
管理方式：幾乎所有的店，都會存在一兩個問題員工。所以店長需要沉住氣，忘卻她們的缺點，將問題員工變成高效員工，這才是他們需要做的事情。那麼，在工作中應該如何去引導呢？要儘可能提高員工的忠誠度，當她有功勞的時候，給予其物質的豐厚報酬。但是，在平時的工作中在適當的用方法磨掉她的傲氣，改變她們傲慢無禮的態度。
第二類：搬弄是非型
最令店長頭疼的員工，就是那種愛搬弄是非型的人，她們是天生的八卦搬運工，今天說王二的私情，明天又說張三的壞話，經常在公司散播一些不實的謠言。對於這樣的人，不僅影響了整個工作的正常開展，還會影響員工之間的凝聚力。
管理方式：最簡單直接的方法，就是給她們增加一些工作量，減少她們閒談的時間。另外，必要的時候，要指出她們的錯誤，給予警告和批評。身為店長的你，絕不可能聽之任之。
第三類：不服從管理型
這種人她們沒有任何的紀律性，愛大聲的說話，隨意的暢談，把服裝店整成了聊天室。而面對店長的批評，她們不思悔改，並且總是找這樣那樣的理由推脫。
管理方式：我們普遍的認為，服從型的員工相比不服從型，更加容易管理。但是如果回顧一下兩種員工的表現，我們就會很快的發現，服從型員工才是造成問題員工存在的根本。因為許多服裝店店長並不擅長讚揚員工，更多的時候他們喜歡指出員工的錯誤，對下屬過於的苛刻。這種處理方法打擊了員工的積極性，讓許多服從型員工成為了不服從型員工。
上官墨楓
“一切工作看目標，一切活動以達成目標為導向”
員工階段性考核是一個企業健康發展的必要因素。考核標準裡兩個硬指標是“能力指標”與“潛力指標”。
所謂“恃才放曠”，有的有點能耐的員工或多或少有點脾氣，較難管理。而有的就是混不吝，沒能力還挺橫！怎麼去評判呢？就要看公司考核制度的科學性了！至於結果很清晰了，留下有用的。
如何去“處理”棘手的下屬，這個“處理”我寧願理解成“相處”，起碼不像“處理”那樣敵對。領導能做到讓下屬敬仰、佩服，就沒有棘手的啦！
說來道去就兩點
1.從根本上評估下屬價值，決定了下屬的去留，走人就不存在棘手了。
2.有價值還棘手的員工對企業發展來說是好事情，想處理好，先學會相處啊，先改變自己吧。
友情提示：科學的人才儲備、晉升、淘汰制度是企業健康發展的命脈！無論多發達的生態環境，沒有人做就是扯蛋。
茶hgy750223
對於棘手的下屬最好不用
永剛68009
你好，我是紅塵煉心者，很高興我從以下三點回答你的問題！
第一、首先恭喜你，這個下屬是有能力的，只是你沒能夠駕馭好，你也問了除了裁掉，還有什麼別的辦法沒有，也說明你是想挽留他的，也是有認可他的成分在裡面。
說回問題本身，我建議你呢，不要把他當作下屬來認定，拿掉這個層級關係，拉近和他之間的距離。其實，你們之間本來就是種合作關係，只是職能不同而已。不要拿著領導身份也壓制他。
這個在平時你肯定有所體現，事實上他不是做不了，只是不想做而已，說白了，只是不想做太多事，讓你得了便宜。背後說明了他的內心對你是有看法的。
第二、我們做管理應該都懂，做事就是做人，做不好人事情自然就做不好。你能夠充分的尊重別人，別人也就會充分體諒你，若能感動到他，他會主動要事情做，而不用你安排，這不也是我們領導想達到最終的目的嗎？
第三、給你出個主意，如果他真的值得的話，他不是不願意做太多事情嗎？那就不安排事情給他，而且你還要更加的關心他，工資照樣給他發。這麼聰明的人一定知道你是什麼意思。
還要不要輕意的開除員工，特別是有能力的員工，你缺點的員工一定有優點，有大缺點就有大優點，只是你不會用，好好想想！希望能夠幫到你！謝謝！
紅塵煉心者
遇見棘手的下屬
做領導的，首先要讓自己冷靜下來，越是著急的時候越應該冷靜，讓自己保持頭腦的清醒。保持冷靜會讓我們不會在頭腦激動、緊張的時候做出草率的決定。所以，冷靜很重要。
冷靜下來之後，首先需要思考的是這個下屬在以往工作中的表現和為人處事以及他（她）的業績等方面，綜合考慮之後，對他（她）進行批評教育、是辭退還是繼續留任再做決定。
①對一般下屬，要面對面交談，深入瞭解下屬心裡，多以批評教育為主。
②對技術股的下屬，那就深入瞭解後對症下藥。對持專一技術想跳嘈的，那就（投其所好）先穩住他，抓緊培養後備力量。對不準備跳槽的下屬那就先畫餅（比如提職、加薪、舍股等）穩定他。
③對實力股的下屬，比如人事方面，應防止他攜眾鬧事，繼爾攜眾跳槽。
④對功勳股的下屬，要看公司的具體情況而定。比如：觀退等。
④至於解決棘手下屬的方式很多，要看本公司的具體情定。
⑤努力發展壯大自己的公司，比如：阿里巴巴，好多人想進還進不了，談何出現棘手下屬呢。
