组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。
组织要经受的考验：
1.能否让普通人取得比独立工作更好的绩效；
2.能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效；
3.经受绩效精神的考验（spirit of performance）。
绩效精神
组织输出的精神力量大于输入的所有努力的总和（人的信心增加），意味着创造能量。
培育绩效精神，必须为每个人提供取得杰出绩效的空间；
关注重点是每个人的长处——每个人能做什么，而非不能做什么。
人际关系需要建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上。
精神并非说教，必须是行为习惯。
一、组织关注的焦点必须是绩效
高绩效标准
绩效精神第一要：是高绩效标准，对整个组织以及个人都是如此；
组织健康的第一项要求：高绩效标准（避免但求无过）；
绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。
绩效记录必须包括成功和失败，必须揭示一个人长处，又能表明这个人的弱点。
不同绩效类型对应的不同人：
1.一贯干得不错，很少落到一定的水准之下，很也很少有突出表现——绩效良好者；
2.平时表现一般，危机或遇到重大挑战时却能像个真正的“明星”取得杰出绩效——绩效良好者；
3.从未犯错，也从未有过失——要么弄虚作假，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。
一个人在某个岗位上未能取得好的绩效，表明管理当局对他的工作安排不当——出于对他负责的态度，就应该给他换个工作。
出于对组织中其他人负责，我们也不能容忍一个绩效很差的管理者存在。
“良心”决策
棘手情况——忠诚的老员工没有能力胜任岗位工作。
既要调走岗位，又要公正对待——用人所长，要么在组织中寻找可以发挥其优势的工作，要么大力帮助其在其他组织开始新的职业发展。
是一个需要付出深思熟虑和真正的同情心，并承担起责任的人员决策。
二、组织关注的焦点必须是机会而非问题
组织如果一贯把重点放在机会，而非问题，绩效精神就会高涨；
组织如果把精力放在能出成果地方，就会充满兴奋感、挑战感和对成就的满足感。
必须要求每个管理者和专业人员将机会放在目标中的重要位置。
公司每年对自己的产品进行一番审视，产品分类：
1.昨天的顶梁柱——迅速撤出所有资源；
2.今天的顶梁柱——不再投入更多资源；
3.明天的顶梁柱——投入主要资源；
4.特殊产品——能有很好回报or只因有人袒护；
5.无人关注的产品——表现很好，加大投入；
6.对管理者自尊心的投资——让公司慢慢失血致死。
必须遵守的原则：向机会倾斜——把机会留给明天。
三、人员决策
人员决策时组织真正的“控制手段”。
人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。
人员安排和晋升是关键的人员决策——决不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终必须以按照明确的目标所确定的实际绩效为依据。
高管层必须把自己纳入晋升流程。它要确保自己参与有关晋升的关键决策。
晋升决策可以向大家表明管理当局真正的价值观和信念是什么，同时也决定着未来的高管层。
晋升决策具有象征意义——对整个组织发出明确信号：这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。
四、正直是试金石
正直（integrity）是管理者绝对必须满足的一个条件。
缺少正直品行的表现：
1.只看到别人短处，不看长处；
2.关心“谁是对的”而非“什么是对的”；
3.重才不重德；
4.害怕下属能干；
5.没有高绩效标准。
组织精神是由最高层创造出来的。
领导与绩效精神
领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高对的标准，是一个人的个性超越平常的限制条件。
领导只是一个手段，最关键的问题在于领导是为了达到什么目的。
领导就是工作，高效领导：
1.清晰和明确组织使命——设定目标和事务的优先次序、设置和维护标准；做出正确方案所做出的的妥协；
高效领导者和误导者的区别是他们的目标goal（使命/mission和目标/objectives）
2.领导是责任而非地位和特权——培养接班人；激发能量和构建愿景；
3.赢得信任——言行一致。
组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织的领导层要经受的检验便是绩效精神。正直是管理者和领导者绝对必须满足的一个条件。
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