我國的教培市場，兩座大山巍峨而立，螞蟻軍團綿延遍地。長期以來，眾多的中小教培機構習慣了這種存在方式，各自耕耘在自己的一畝三分地，不求大收穫，但求小溫飽。
可是誰也沒有料到，新冠疫情說來就來，蠻橫地把2020年的招生旺季搞成了一場賭局，對於中小教培機構來說，溫飽已經難保，更可怕的是，這一局，賭注是生死。
面對危機，兩個業界大佬祭出了打磨已久的裝甲，還能發出重火力捐款捐物；少數實力派們也紛紛亮出了防彈衣，線上線下游刃有餘；可為數最多的中小機構們，則有些茫然無措，因為外面一直風光晴好，仗著原來的本土線下優勢，很多人已經玩了太久的“裸奔”：沒有資金儲備，沒有生源保障，沒有固定團隊，沒有應對風險的能力和實力……
可是，疫情無情，它沒給大家太多茫然的機會，各種關門倒閉的新聞已經紛至沓來：
2020年2月6日，已經創立13年，曾在迅速擴張後掛牌新三板的明星機構—兄弟連，在北京的一場春雪中正式宣告品牌“破產”。
2月13日，在線教育品牌“明兮大語文”由於資金鍊斷裂宣佈停運，欠下近2000萬元學費，還拖欠了員工100多萬工資，成為2020第二家倒閉的教培機構，首家線上教育機構。
線上線下同步淪陷，真可謂危機空前，可是，實際倒閉的機構數量又豈止如此！據企查查數據，僅2019年，關門倒閉的教培機構就有1.2萬家，同他們中的大多數一樣，在疫情中沉船的機構，因為並不知名，所以關門倒閉也就默默無聞了。但是，只要翻一翻網上的新聞，找一找各種行業數據，讀一讀各種專業的分析，這一波倒閉浪潮會拍沉多少機構就可見一斑了。
因此，2020年，更多的中小教培機構可能會破產，線下教育資源會面臨重新洗牌，更具規模化將會成為新的行業趨勢。
那麼，對於此次疫情面對如此境況，中小教培機構應該調整哪些認知，做出那些選擇，以維繫自身的生存和發展呢？個人的建議如下：
一、疫情期間線上消課，做好並提升服務
教育培訓行業特點是預收款機制，預收款並不是真實收入，教培機構的真實收入應該是課消收入。個人覺得部分校區不賺錢的主要原因之一就在於：不注重課消，服務週期延長，各種運營成本吞沒利潤。課消率=學員實際課消量/排課總數量（其中分母機構排課總數量=機構正常排課數+額外加課數）
在疫情當下，我們如何完成授課、耗課呢？這是校長們很擔憂的一個問題。首先是線下轉為線上。給大家一個建議，每次時間不要長，如20-30分鐘，增加互動性，趣味性。加入遊戲元素，如晉級和闖關。每次雖然時間不長，但可高頻短幅，如每天都有，且上、下午都有。這個時間段也是各培訓機構的時間博弈戰場。
消耗學費由先0到0.5，再由0.5到1.0，部分老師由1.0到1.5，加密、加速消耗。化整為零，鼓勵各個部門（分校）、各個項目組、各個老師、各個班級，有條件的多消耗。
可以按次數和學費消耗情況，完成線上續班，特別是剛需的（中高考等），服務好帶來客戶粘性強的，平時續班好的。可藉機改成三個月（12周）或兩個月（8周），這樣對客戶壓力不大，對老師壓力大。
並且是把情況通知給家長。點對點地發給家長，甚至電話去跟進，以確保每個家長能夠收到。從線下課調整為線上課，服務也要跟進上來。比如，我們可以告訴家長，為什麼在面對疫情的時候，我們會選擇給孩子去把線下的課轉化為線上。我們可以給家長一個觀念，其實這是我們家長和孩子一起成長的最佳時光。
二、探索OMO教育模式的轉型
機構不僅需要在疫情下，順勢走到線上。同時，也需要不斷探索“線下+線上”OMO(Online-merge-offline)教育模式的轉型。到底什麼模式才是教培機構真正的最佳模式？這段時間裡，線下轉型線上的機構都在日夜忙碌，一邊要謹慎抉擇，一邊又在與時間賽跑。每個人都在想，或許線下+線上的時代真的到來了。
線上和線下的教育模式各有利弊，能夠相互且有效結合才會發揮出最大的優勢。這一次疫情帶給所有教培機構的警示，就是對於一家機構來說，需要對線上加線下的模式進行探索思考。
機構可以考慮去建立一個自己的平臺，這個平臺可能是一個矩陣式的產品，能夠為前端賦能，也可能是一種線上產品模式，能夠去探索線上的機遇。
總之，時代在發展，科技滲透教育的速度將越來越快。如果一直固守傳統模式不肯探索求新的話，那麼機構是很容易被大時代的潮流所沖刷淹沒的。
三、加入教育綜合體，報團取暖，加入教育綜合體
對於中小教培企業，尋找一個可以依靠的強大背書，尋找能夠互助的利益共同體，可以說是解決危機最立竿見影的方法，而教育綜合體對“裸奔”的各位來說，就是最佳選擇的“救生衣”。
教育綜合體原本就有很多先天優勢，近年來，隨著教育行業新政的陸續出臺，教培行業的洗牌速度加快，辦證問題、場地安全問題、生源復耕問題、坪效問題等成為難以逾越的門檻，擋住了眾多教育從業者前進的路，而教育綜合體的出現解決了一眾難題，其主要特點如下：
1、助力政府，扶持機構，保障客戶
①、解決了進駐機構的證照、資質及消防問題；
教育綜合體本身證件齊全，而當機構入駐綜合體，就可以共享綜合體的相關資質，降低了入行門檻，給創業者提供了便利。
②、解決了機構因金融資本運作攜款跑路的問題；
③、解決了家長不滿意退費難和反覆投訴的問題；
綜合體統一管理、統一運營、統一收費，使機構無法進行融資操作，也就避免了攜款跑路風險，保證了學員和家長的權益，同時，其制度規定標準清晰，無論是退費還是投訴都有對應的處理流程和標準，可以快速地一次性解決相關糾紛和問題。
④、解決了區域性優質教育資源整合的問題；
綜合體憑藉其優異的地理位置、聲譽背書、配套服務、集團採購等各種優勢條件，可以吸引眾多優質教育資源集中入駐，輕鬆實現優質資源整合，打造品牌地標，無論對政府管理，客戶服務，還是機構運營都是大有助益。
⑤、解決了區域發展配套體系、利益聯動、特色打造問題
一個成熟的教育綜合體就是一個聯動內核，如同公辦學校一樣，可以引爆周圍的相關經濟體，並形成以之為中心的校園商業形態，推進周邊商業發展，並形成特色的區域文化。
2、抱團取暖，提升價值
①、節省開支，共性功能利用充分；
綜合體可以共享空間，共享服務，共享資源，共享客戶，這就大大減少了機構獨立運營所需要支出的成本，使發展事半功倍。
②、文化特色鮮明，整體化運營更有利；
綜合體作為教育培訓集中型文化地標，可以對所有機構進行整體化運營，龐大的數量和豐富的品類，對比單箇中小機構，更容易獲得關注和推薦，也就更容易獲客。
③、規範化招生，利於品牌打造；
在品牌化深入人心的當今社會，有品牌，才有未來，很多中小機構的發展瓶頸就是品牌缺乏，而入駐教育綜合體，機構就成為了其品牌的一分子，可以利用其品牌進行運營發展。
④、便於解決機構共性問題，良性發展，營造和諧氛圍；
教培機構的發展難題往往是共通的，而分散的中小機構很難學習到其它人的經驗，所以會重複地採坑，同一個錯誤，甲方犯罷，乙丙丁又登場。但是在綜合體內，機構之間可以相互借鑑成功經驗，吸取失敗教訓，查缺補漏，一起良性發展。
⑤、集合力量，活動舉辦成功率高。
一個二等的活動策劃案，給到獨立的小機構，可能做成三等效果，但是給到教育綜合體，卻能夠做成一等成效。因為，綜合體是眾多力量的集合，眾人拾柴火焰高，活動的宣傳廣度、影響力度自然不可同日而語。
3、客戶便捷，易成交
①、選擇性集中，省時省力；
學員和家長更願意選擇教育綜合體，因為教育內容的多樣化和集中性，既避免了其奔波輾轉的風險，同時，其配套服務，又可以提供豐富多彩的內容，讓學員的課間和家長的等待都不會枯燥無聊。
②、安全有保障，靠譜。
綜合體的良好環境是其重要特點，能夠通過審批的綜合體，無論面積、樓層高度、消防都是有保證的，而其嚴格的安保措施，也使得學員的學習生活沒有安全隱患，免除家長的後顧之憂，自然就能獲得更多的支持和信任。
綜上，對中小教培機構來說，加入教育綜合體確實是實現生存和發展的捷徑和不二之選。
毫無疑問，這次疫情是教培行業的一次歷史性危機，會有很多機構受到致命打擊，從此退出舞臺，但同時，也會有很多機構將其轉化為契機，從此振翅騰飛。
未來如何，都在自己的選擇裡，讓我們奮戰不止，贏戰疫，贏戰役！
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