前言：集團總部管理模式已經非改不可，這是深化改革管理、提升生產力、構建高效協同組織運營體系的關鍵所在，管戰建三位一體；如果總部管理嚴重變形，那麼執行效果可想而知。因此，筆者認為，集團總部的管理模式改革已經提到日程！
01
2020年工作會議上，楊傑董事會對總部工作方式如此定義：
按照“戰略指引+運營管控”型總部職能定位，精簡審批事項，優化工作流程，改進文風會風。這句話的意思可以繼續細分：
1） 戰略指引：集團必須負擔起戰略制定規劃部署的職責。
2） 運營管控：運、營、管、控，這是四個不同的內容，即運的是生產關係，營的是生產資料，管的是管理制度，控是防風險、控風險。
但是現在集團總部工作方式是什麼樣子呢？
1） 細緻的不能再細緻；
2） PPT材料、彙報會議多的不能再多；
3） 戰略，卻沒有！
4） KPI考核指標一堆！
5） 主要工作就是向省公司要數據、彙總數據、做PPT。
6） 領導說什麼，趕快要求下去，當做聖旨。
…….
02
筆者給四類單位給排個序：
1） 地市公司最強，其中最強的是縣公司。
2） 省公司其次。
3） 集團總部較弱；
4） 部分專業公司最弱（少數專業公司也是比較強的，就不點名了）。
在整個中國移動集團的體系內，能力和執行力最強的是地市公司，這是最能打仗的單位，但是也是最苦逼的單位，一邊忙打仗，一邊還得彙報再彙報，集團公司和省公司天天要數據、月月要材料，那個忙啊。
而集團公司總部，在筆者看來，是很弱的，主要總結為：
1） 戰略規劃、設計和部署能力太弱，或者說基本沒有。
2） 管理模式太落後。
3） 沒有強大的IT信息支撐系統，沒有強大支撐決策機制。
4） 深受“集中化”的毒害，我們說雲計算時代，集中管控+分佈處理，這是最簡單的模式，我們光有集中管控，但是沒有分佈處理了。
5） 集團總部主要是調度、管控模式，但是能力、活力和合力必須需要省市公司提供，但是我們很多政策反而限制省市公司的能力、活力和合力。
6） 思維僵化，唯領導是從；制度僵化，無領導發話不推動部署。
…….
03
對於中國移動這麼超大型的國有企業，總部職能和管理模式必須高效。
那麼，總部工作方式需要什麼模式呢？
1） 最核心的職能是戰略規劃、指導和部署，按照管、戰、建的模式，集中力量做大事，如雲計算、如智慧城市。這是集團最為重要的職責。
2） 其次，就是根據戰略不斷優化生產關係，就是運營管理。按照楊傑董事長在2020年工作會議上所提出的索羅模型，我們就是根據目前的資金、勞動力、數據進行深化改革、解放生產力。
3） 再者，就是合理有效的管控，合理有效指的是戰略性管控，而不是事務型管控，注意管理力度。我們現在的粒度太細。一個省公司，如浙江、廣東、河南這樣的大省，你們管那麼細，你們就那麼厲害，那麼就瞭解實際情況，坐在辦公室冥想一陣就能制定出合理有效的考核指標來！別胡扯了。
4） 最後，就是根據戰略部署，調度和調配資源，集中力量幹大事。我們說，中國移動目前最核心的問題就是沒有產品，沒有可運營的產品。雲、數字內容、智能家庭等等，各省公司急需的產品，是否可以強化力量協助專業公司儘快提供。
因此，楊傑董事長及集團領導提出的戰略指引+運營管控，筆者認為還是非常切合實際的，也是對“管理集中化”的深刻反思。
最後多說一句：這都什麼時代了，還管理集中化，真要命了。現在是雲化的時候，是能力集中力，而不是物理集中化，而分佈能力+統一調度的時代，因此，我們需要的是能力、活力和合力，而不是管理集中化的石化！
04
在戰略規劃和部署上，集團要加強、再加強！
我們不是說，雲化時代，大家就可以隨便幹了，各省就可以各自為戰了。恰恰相反，在戰略層面，集團必須加強、再加強！
因此，2020年工作會議上集團提出5個核心能力，其中戰略執行能力就是其中之一，其要求是各省公司、專業公司必須圍繞集團戰略幹大事、統一力量做大局。
但是，目前在戰略上存在如下問題：
1） B端：雲改，什麼時候集團（雲能力中心）推出高效、穩定、高性能的產品體系啊。我們等的花都謝了。蘇研的同志說，讓子彈再飛一會，那就多飛一會吧，政企事業一盤大棋就等著你的子彈落地呢。
2） H端：智慧家庭運營中心力量還是太弱，必須強化入口、內容、生態體系。
3） C端：移動互聯網這塊，連接+權益+應用，筆者認為還是弱些，5G時代馬上就要來了，我們的入口和內容上必須強行推進，否則還是流量、流量。這塊戰略必須補上，再不確定，估計又沒戲了。
4） B端：大數據，我就不知道我們中國移動咋啦，這次疫情給了我們巨大的機會窗口，再不利用，估計又後悔不及啊。
5） B端：網絡教育、雲教育，這次疫情我們看到教育的大轉型，但是中國移動的政企教育處在幹什麼？一群無X之輩！
6） B端：區塊鏈和智慧城市、城市大腦，國家治理體系和治理能力現代化的核心基礎和核心層次，希望雄研能夠有所作為，儘快推出核心產品出來。
7） C端：新型渠道，我們的渠道四分五裂，沒有統一的電商平臺，還是依靠掃街、樓村這樣的線下模式，就缺少刷牆了。集團必須集中力量把線上、現代化的符合新趨勢的渠道體系儘快整合出來。
05
但是，在具體管控上，必須給省公司下放權利。
我們說，一個廣東省等於一個俄羅斯的GDP，一個浙江省相當於一個法國差不多的GDP，如果我們還細無鉅細的管理，那麼就死翹翹了。
因此，集團在運營管控上必須進一步簡化流程、下放權力，例如：
1） 必須定義集團產品和省公司產品，省公司產品允許省公司自己找合作伙伴、確定合作模式，優化合作程序。
2） 核心產品，必須區分集團運營管理和省公司運營模式二級體系，大省可以自己設置自己的產品運營和模式。
3） 減少各種細化、不必要的KPI，少就是多，這是老子的核心思想，集團總部的各位同學們你們累不累啊，那麼多指標有意思嗎！只要抓住核心KPI，少數KPI就夠了。筆者認為，減少50%KPI一點都不為過。
…..
但是，對於專業公司，必須強化專業公司進行戰略部署和戰略要求：
1） 嚴格規定專業公司的戰略方向；
2） 必須戰略規劃專業公司的產品體系和核心產品。
3） 各專業公司之間不得相互爭搶資源和項目。
4） 每個專業公司的核心產品必須具有明確的時間計劃表、資源配置表。
5） 非主營產品的專業公司必須儘快把這些產品線砍掉，各專業公司之間相互調配資源，使得專業公司的戰略方向專業化、核心產品重大化。
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因此，我們說，一方面需要給省公司放權，另一方面必須強化專業公司的戰略執行能力以及組織運營體系優化。
現在的問題：區域公司是主戰部隊，要放權；專業公司是主建部隊，但是沒有核心產品出來，你讓區域公司幹什麼？我們必須區分現階段的主要矛盾是什麼。
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最後，筆者再總結一下，現階段集團公司的三大核心矛盾：
1） 生產關係和生產力的矛盾。即需要構建高效協同的組織運營體系。
2） 區域公司的需求端到頂，主戰部隊的供給側嚴重不靈。
3） 沒有可運營的產品，我們只能掃街、樓村、刷牆！
from: 付老師講競聘
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