青澀的團媽

晾著唄！都明哲保身你不懂？！微信，郵箱，存好你兩頭彙報了的記錄，等，會有發指令那人出現

優雅睿智淡定

作為目前身處副職的我，感同身受，經常會遇到這樣的情況，我最後的選擇是：1、自己定；2、繼續上報。

我目前是一個大部門（三個小部門組成）副職，正職是一個女同事，比我小兩歲，平常工作相處融洽，經常有事啥事，她讓我定奪，小事情基本不怎麼管，也不過問，因此，在部門很多事情，都是由我說了算，但是，為了尊重正職，在部門大事情方面，還是讓同事請示正職女同事，因為同為一個辦公室，她就坐我對面，有時候就當面問了，如果不在跟前的，就讓同事給她電話請示。

實際上，很多時候，她也做不了主，拿不定主意，那麼，我就只好向上面請示大領導了，基本就是正處或者副廳了。還有一些事情，她直接跟同事說，我說了算，那麼，我覺得這個事情，自己決定有風險的時候，她要麼是也拿不定主意，要麼就是怕承擔風險，推給副職。有事情時，不需要承擔責任，在這種情況下，讓我說了算，就需要衡量一下，如何做，最好的辦法就是多請示，特別是自己做不了主，且覺得有風險的事情，多請示一定沒錯，畢竟，人家上面領導的見識和預判能力，比我們小領導強，因此，在這樣的情況下，給上面領導請示，是最好辦法。

如果是在公司，老總讓副總拿主意定奪，那就自己定，如果副職覺得有風險，不好定，第一、給正職打電話，說明原因；第二、給董事長、大老闆請示最終決定。對於員工來說，如果正職讓副職拿主意，你就要把正職的想法和意見給副職說，這個時候，一般有責任和擔當的副職，都會去妥善處理，他會想辦法解決，如果解決不了，也不聞不問，那就是不負責任了，這個時候，你可以繼續跟正職反饋，最終給出一個明確答覆，如果兩個人因為風險問題，害怕承擔責任，而不願意拿主意，那就不管了，領導過問再說。

烏魯木齊那些事兒

大鬼打架小鬼遭殃，互相扯皮，明哲保身。作為下屬，正職推副職，副職推正職，你乾脆就把事情放著，但是長個心眼，做好彙報記錄，防止兩個混蛋上司把黑鍋甩給你。沒辦法啊，難道上級不定，你自己去闖禍。只要你去做了，無論怎麼錯，都是錯，上面兩個混蛋，都會找你茬。

反正以前我年輕的時候，就經常遇到這種事情，那時候脾氣也大，我主動彙報，誰也不決定，誰也不願意承擔決策風險。那麼，我就對兩個領導分別說，你們兩位領導商量，我聽你們的指示再辦，在你們領導決定之前，我把這件事先放下了，如果有人過問，我就請他們來找你們領導了。小樣，治不了你們？！

現在年齡大了，自己也當了部門負責人，也當過副職，也當過正職。才知道這裡面的水還是深著呢？

第一，這件事可辦可不辦。

第二，這件事不知道怎麼辦？

第三，這件事有決策風險，將來要承擔責任。

第四，這件事的路線是多元的，副職一套想法，正職一套想法，各自對著不同的路線，互相之間是扭著的。副職、正職，互相不對付，誰也不想拍板，反正誰拍板，誰總要得罪一個方面。

只是下屬不知道內情罷了。

作為下屬，如果駕馭複雜局面能力強，能擺平上級之間的分歧，你有多少情商就去使唄。如果你就是一個普通下屬，沒有能力搞清這麼多內幕。不如，直接找副職，說，正職說讓你去跟他商量，你們兩位領導定好了，我再去執行。自己把彙報記錄記下來，給自己留條後路就可以了，其他的發展，順其自然吧。

職場火鍋

你講的情況我是過來人，我想問你一下，你是在國企上班嗎，如果是每個公司他都有各科室。講句不好聽的話你邁個科室負責人沒有，還有公司正副領導不熟悉你。我參加工作的這個單位是年輕幹到退休。一般的情況我不找領導彙報工作是通過科室負責任人，我上班的時候頭兒有時會主動問我科室交待的事情我幹完沒有，我在單位就是一個修理工。我躲他們都躲不贏你還要去找他們。

漠然之翼翔空

我覺得你好倒黴，遇到這種領導。你可能經常被折騰得筋疲力盡，但是工作仍舊無法進行。

1. 調整心態，別去計較這事情，習慣了就好。

職場中，什麼樣的領導都能遇到。

有時候，你會遇到很好的分管領導，大事他決定，小事自己定；有時候，你會遇到很奇葩的一把手，什麼都要抓在手中，對誰都不放心；有時候，你會遇到互相推諉的領導，一件工作經常一兩個月還定不下來。

我工作差不多15年了，可以說，什麼樣的領導我都遇到過。我曾經被氣得長了好多白頭髮，也曾經被氣得差點拍桌子大罵。

但是現在，我心淡然。其實，想開了，工作上的事，計較什麼啊？分管領導推給正職領導，正職領導又推給分管領導，推來推去，那就等著唄，反正出了什麼事情，也不會由自己一個人負責。

當然，要保護好自己，比如什麼時候給哪個領導彙報請示，領導的態度怎樣，這些都要做好記錄，預防萬一。

<strong>2. 可以靈活處理，見人說人話。

說實話，我現在的領導就像題主描述的情況一樣。剛開始，我也是經常氣得想崩潰，後來，我調整了心態，等到上級領導催時，分管領導甚至正職領導都主動決策。

有時候，我又會耍些招數，比如跟分管領導彙報了自己的建議，分管領導說等正職領導定後，我就會向正職領導彙報說分管領導已經同意了，然後再告訴分管領導。

現在我基本上是這樣處理，我和分管領導、正職領導都相處得非常和諧。

當然，有時候正職領導會有不同的意見，那我就聽他的了。這個情況是很少發生的。

3. 認真工作，找到適合與領導相處的模式。

米歇爾·德·蒙田說：既然不能駕馭外界，我就駕馭自己；如果外界不適應我，那麼我就去適應他們。

只有自己去適應環境，而不是環境遷就我們。

既然領了工資，就要對的起這份工資，就要認真工作，在工作中不斷找到與領導相處的合適的模式。

慢慢來，總會找到的！

珍珠相思

這是正職和副職領導鬧意見，拿你當槍使互相給臉色看，真真正正的神仙打架，作為小鬼一定得小心謹慎，弄不好兩邊都拿你作法就麻煩了。

一，弄清隸屬關係

如果隸屬副職分管，一個來回以後，正職讓副職定，你基本就別跑了，如果副職還是那句話，讓正職定，那副職就是和正職硬抗了，可以直接和副職講，自己是不敢去了，神仙打架，小鬼是不敢摻和的，副職是你的直屬領導也就不好說什麼了。如果再硬要你去，那再去一次下來就是兩位老大的事了。

如果你直屬正職，就直接傳達命令，因為你代表正職，如果副職還不接受，就直接成文讓正職籤意見後送達副職也就沒事了，起碼沒你的事了。

如果你和正職和副職是隔級從屬，就直接把事情交給自己的直屬主管。

二，要堅持自己的立場

如果你隸屬正職，給副職彙報不聽是不行的，要堅持執行自己領導的命令。如果你隸屬副職，讓你再去給正職彙報，硬著頭皮也得去，正職甩臉色發脾氣都得忍，這樣的局面下，想兩邊都不得罪是幾乎不可能的。

三，彙報問題要縝密

正職和副職矛盾明顯，那你彙報工作時要加一萬個小心，方方面面要調查清楚，考慮周到，對領導問詢要準備充分，因為很可能領導再聽彙報就是找茬來的，要是因為自己工作不到位讓對方領導抓住把柄，那就真要出事了。

中國企業這樣的情況不少，自己地位低，腦袋小，再不長點心眼兒，真是死不不知道怎麼死的，就是這個世道兒。

企業文案老楊

你向公司副職領導彙報工作，副職說自己做不了主讓你找正職領導，可正職領導又說這事讓副職定就行，此事讓人覺得正職、副職好像在相互推諉，又讓人覺得副職和正職兩位領導的關係不融洽，最為難的莫過於你這樣的下屬員工了，不知如何是好。

但在我看來，此事也容易處理，下面我將通過具體的情況分析給出切實可行的對策。

首先必須從組織架構和崗位職責的角度確定正、副領導誰對工作彙報具有決定權

你作為下屬，按照組織架構的層級來說，正職領導在部門中處於最高層，副職處於第二層級，你處於第三層級，因此有關工作上的決策事項都應該是處於最高層的正職負責，也就是說，正職領導應該最終確定你的彙報工作。所以，副職領導說得對，此事他做不了主，應該找正職領導彙報並確定。

但實際工作中並非都是如此，副職作為正職領導的輔助，也具有一些工作上的決定權，這是由他們的崗位職責決定的。也就是說，部門工作上的事情，有一部分可以由副職領導決定，有一部分必須正職領導決定。這一部分如何區分，就完全從正職領導和副職領導的工作職責上來看來。

從彙報工作的意義來看，如果是一些不重要的彙報工作，副職領導可以決定，正職領導只需要知道就行了。如果是一些部門重要的彙報工作，還是由正職領導決定。所以，你自己心裡必須清楚此次彙報工作的重要性怎麼樣，然後你就知道哪個領導做決定更適合。

總之，從組織架構以及正、副領導的崗位職責上面來說，就你們部門領導之間處事的關係而言，正、副領導都對你的彙報工作具有決定權，這種情況下，就要充分發揮你的作用了。或者說，你要更加主動且靈活的周旋此事，方可有效解決。

在我看來，決定是正職領導把彙報工作定下來，還是副職領導把這個事情定下來，就看你對正職領導怎麼做了，你搞定了正職領導，你就解決了此事，所以解決此事的突破口在於正職領導

你找副職領導彙報工作，副職說他做不了主，讓你去找正職領導決定，可正職領導又說此事交給副職定。那麼接下來就是你該說話的時候了，你可以對正職領導說，“此次彙報工作的內容是關係到部門的工作安排以及後續發展走向，非常重要，必須由部門最高領導決策才行，副職領導不具有最高決策權，還是請領導你決定為好。”然後就看正職領到的態度了，如果正職領導認可你說的話，就會做出決定，此事就此即可完美解決。

但如果正職領導不認可你說的，還是不想決定，還是說讓你去找副職領導決定，那麼又該如何辦呢？此時，我認為你千萬不能順著正職領導的意思又去找副職領導，你可以順勢對正職領導說，“那麻煩您給副職打個電話通知一下，不然我去找他批准他又說自己做不了主，這樣耽誤工作，只要您對副職說了，他就會執行的。”這樣一說，可謂一箭雙鵰之舉。一來，如果正職領導不想跟副職糾纏，那麼正職領導會“一氣之下”乾脆自己決定算了，不用麻煩別人，這樣你的任務也完成了。二來，正職領導可能會真的給副職打個電話，說此事由他決定就可以，那你直接去找副職就可以了。

就算正職領導很頑固，既不做這個決定，也不給副職親口通知，就一句讓你去找副職領導定這個事，我認為你仍然有辦法做。那就是聽從正職領導的吩咐，大不了再去找副職領導反饋事情，傳達正職領導的意思，請副職決定。正、副兩個領導即便想回推諉，對於你來說問題不大，你頂多就是在他們兩位領導之間多跑幾次路而已，最終誰堅持不下去了，誰就會出面解決這個問題。

我對彙報工作引發的領導決策行為所產生的一點思考

在實際的工作中，在現實的職場上，確實存在一些模糊決策的現象，就是多個領導都可以決策一件事，但多個領導又都不想決策，這種情況下，最容易出現領導之間因為決策工作的事情而相互推諉責任，這其實是有問題的。

在我看來，該公司正職、副職領導因為一個工作彙報的決定事情都出現領導之間的推諉，這一定說明公司的管理不規範，更說明部門內部員工的分工不明確、職責不清晰，否則這點小事根本不會推來推去的。這起碼說明正職領導沒有管理好本部門，是正職領導管理責任的缺失，正職領導應該對工作負全職，正職領導更應該反思自己的做法。

決策工作從來都是領導的獨有職責，也是領導之所以成為領導的關鍵所在，更是區分大、小、正、副領導的核心指標。如果正職領導不做決策，下面的領導和員工必將無所適從，只會增加工作的難度，這不是公司願意看到的。

總而言之，當你作為下屬員工找領導辦事的時候，如果領導不止一個，需要層層彙報，萬一出現領導之間推諉工作的情況，你要做的就是想辦法說服最上面的領導，儘量把事情辦妥。

Sir聊HR

你的工作彙報內容可能涉及利益問題。

讓兩位領導都不敢直接作出批示，生怕擔上責任。所以就把你像踢皮球一樣，從正職踢到副職，從副職踢回正職。

在職場當中經常遇到類似的情況。

我原來有一個同事，他是某個部門的總監。

這個同事有一個很厲害的技能就是所有的郵件發送到他那兒，需要他做出批示的郵件，不管是他直接負責的還是不是直接負責的，他的回覆都不可能給出一個直接的回覆。而且會很巧妙的轉移到別人上面來。郵件又轉回到了其他人的身上。

而他轉發郵件的厲害之處就在於他郵件上會說：您看這個問題對於您來說，您最專業了，請您給出一個建議以供我們參考。總之只要遇到需要做出決策的問題，他一律不會做出回應。

我當時特別理解不了，這是一個什麼邏輯。他號稱是世界500強出來的，原來的職位做到總裁級別，然後所有的郵件從來不直接批示，都是讓下面的人去做出回答，或者是推給其他部門的負責人做出回答。

一般人都覺得問題最終拍板的權力不是應該由最高的領導給出的嗎？為什麼這些領導反而不用這個權力呢？

一個將軍的手臂被箭刺到，去找外科大夫，結果外科大夫就幫他把在外面的箭鋸掉。將軍就迷糊了，問：“你怎麼只鋸了一截呢，還有手臂裡的半截怎麼辦？”大夫笑笑說：“我是外科大夫，裡面的你去找內科大夫。” 此法要點是，做自己力所能及的事，超出自己能力範圍，就算很想幫忙，也不要感情用事。

遇到這類的領導，我們的做法：

在兩個領導之間推來推去的時候，我們自己不能做出任何的決策，這是保護自己的一個方法。如果你因為兩個領導不做決策，而自己做了這個決定，最後惹下來的風波就很麻煩，這領導會認為，你想坐這個位置。

1，先去公司人力資源部查看相應的職權範圍。

讓公司的人力資源部告訴你，是由誰來做這個決定，你們的決策系統裡面是由誰來負責這個問題的？每一家公司都會有不同分管的部門領導，他們的權限範圍也都在人力資源部會做一個規範。

他們的職權範圍包括他們的簽字範圍，他們能決定的事件範圍，人力資源部都是應該有這樣的一個文件的。你請人力資源部給到你相應的權限範圍，讓你知道，他們應不應該對這個事情負責任。把這個燙手山芋交到人力資源部去。

2，拿到人力資源部的職權範圍的文件以後去找相應負責的領導做決策。

這個時候你再也不用怕，鋸箭法的危害了。根據文件，你去找相應的領導，如果是副職領導，你告訴他，這是公司人力資源部確定的。這個事情屬於你的權限範圍，所以你應該要對這件事做出決策，而不是由最高的領導來籤這個字。

這負責人如果再推的話，他也找不到任何的藉口了，你也可以跟他說，這個沒有辦法再去找正職領導。因為職權範圍就是由你負責來確定的。

3，最後可以去找正職領導，告訴他事情已經解決了。

因為這個事情已經經過了正職領導，所以事情的解決，你應該要跟這個正職領導去彙報最後這件事解決的辦法，把你的思路告訴他，他會覺得你是一個有想法的人，說不定還會重用你，因為你解決了這個他認為非常棘手的問題。

職場當中，多多少少會遇到類似的問題，解決的方法，必須要經過深思熟慮，因為兩者都是你的領導，你不能因為其中的一個得罪了，而影響到自己以後的職業生涯。

所以巧妙的解決問題，用領導教給你的方法“鋸箭法”將問題轉移到了人力資源部，你既不必對這個問題作出回應，又沒有得罪到兩個領導。現學現用的感覺，是不是爽爽的？

西紅柿阿達

不管是在什麼單位，不管出於什麼情形，這種問題背後反映的是員工個人工作技巧和內部風氣的問題。領導之間相互博弈，搞得下屬不知所措；而下屬彙報缺少技巧，也給了領導“可乘之機”。想要知道咋辦，就要明白問題在哪裡。

首先，正副職領導肯定是都有問題的。

1.副職領導不擔當

為什麼這麼說呢？在單位，如果下屬向副職領導彙報工作，領導首先要做的不是推脫，而是傾聽。即使自己不能做主決定，也應該指導工作的原委，便於判斷和配合。但副職連聽都沒聽，直接推倒了正職那裡。這個做法是不作為。

另外，即使需要向正職彙報，下屬和副職都有向正職彙報的責任和義務，副職應該在瞭解情況後拿出自己的意見，如果定奪不了，需要單獨或者和下屬一起去向正職彙報請示。而問題中的副職既沒有意見又沒有行動，把自己當成了擺設。

2.正職領導做法欠妥當

從職級關係上說，正職領導是下屬的上司，也是副職的上司。作為最高領導，在遇到類似問題的時候要由兩種做法。

其一，既然認定是副職的職責、而知道副職沒有作為的情況下，應該把副職和下屬同時叫到一起，按照權責進行工作指示。責令副職解決下屬的問題。而不是一腳將皮球踢回到副職那裡。

其二，既然副職沒有作為，自己應當把住這道關，不要讓問題再繼續下去。要麼給下屬一個說法，要麼直接插手解決。

其次，下屬也應該檢討自己

1.不要有踢皮球的思想

大多數下屬在向領導彙報工作的時候，僅僅陳述事項。然後就沒有然後了。看似簡單的問題，也犯了和正副職一樣的錯誤。反正該彙報的已經彙報了，至於怎麼辦，不關我的事。如果出現問題或者沒有作為，那也是領導的事。

2.如果工作彙報有需要領導批示或者定奪的地方，要提前想出幾個解決辦法或者選項，讓領導拍板。

工作彙報不是復讀機，只將事情陳述一下就可以。要對事情進行優化，重點突出。同時，還要有自己對於彙報事項的判斷與解決建議。

如果你給領導的彙報只是一堆事情，領導還要二次梳理並且斟酌分析，耗費的時間要長一些，而且極容易導致踢皮球現象。如果你在彙報完之後，直接給出自己的建議或者選項，甚至直接給出一份書面的請示，只等領導點頭或者簽字就好。那樣的話，就容易多了。

題主這個問題怎麼解決？

1.拋除不擔當的作風

不擔當、不作為，推卸責任，遠離“麻煩”。這種思想和作風在問題中體現的淋漓盡致。

不僅是正副職，包括彙報人一樣存在不擔當或者不會擔當的跡象。

領導和下屬踢皮球，領導之間也踢皮球。問題永遠得不到解決。

2誰都不決定的時候，自己要有決定的勇氣

如果你的彙報足夠完善，但是領導沒有明確指示，甚至相互推諉。實在無奈之下，可以由兩種選擇：

A.直接否定的選擇。

如果這樣做，領導極可能被迫給你一個明確的指示，或者同意你的選擇。無論如何會有一個結果。

B.直接肯定的選擇

在權衡利弊和充分思考之後，拿出自己解決問題的意見。並且將意見書面呈現給領導(以防他“沒時間”看。），告訴領導，如果沒有明確指示的話，準備按照自己的思路做下去。

一般情況下，領導都會給出自己的意見。如果沒有意見，那就選A好了。

3.和領導溝通，還需要溝通的智慧

不管領導如何推諉，絕對不是鐵板一塊。所以，想要領導真正的表態，一方面要堅持彙報，“磨”出接過來；另一方面，選擇合適的時機，以非彙報的方式和領導聊聊，多聊幾次，領導自然就表態了。

踢皮球的現象在很多單位都存在，但是要解決這個問題，需要下屬的擔當的勇氣，溝通的技巧以及與領導心理距離的拉近。

指尖視野

該咋辦咋辦！

副職的做法

得先說明，在任何單位中，越權越級都是不允許的！彙報工作是一定要一級一級往上報的，絕對不允許出現“我做不了主，你給領導看”這種情況。如果題主直接給正職領導，那麼就是越級越權，正職領導甚至根本不會聽你的彙報，不會看你的材料，甚至嚴厲一點的領導甚至會當面說你。

正職的做法

而你已經出現了越級這個事實的時候，正職已經很給面子的說“讓副職定就行了”這就是在告訴你，你的工作不直接對我，而是對接副職領導，你應該去找副職而不是直接來找我。

具體應該怎麼辦

去找副職彙報工作，如果他讓找正職，就告訴他自己的工作又不是直接對正職，而是對他，就算找正職，也應該是他去而不是你去！

真實案例：

我之前在一個單位，那個單位的副職在銷售方面非常有能力，但是在策劃方面就是個草包，而我是做策劃的，每次去找她，她都讓我去找大領導，我就說我只能給你彙報工作，不可能給大領導彙報，而且領導問工作也是問你，不會來問我，彙報內容你不聽，那彙報材料就給你放這了。後來大領導問她她又說我沒給彙報，我就直接說給你彙報你不聽，材料給放你哪兒你都看到了。鬧了幾次之後，大領導就給集團申請把那個副職調走了。

關鍵字: 副職 定就行 職場