藏地行者户外旅行
现金流不一定是利润，一个企业有三五个月的现金保障是应该的，要在没有收入的情况下可以正常运转半年。
刘祥杰的云南茶故事
首先需要更正一个概念：现金流和利润是有正向关系，但是利润并不代表现金流，所以说题目中拿多少利润分配给现金流，实际操作中是存在问题的。
利润的概念
所谓利润，是指企业在经营活动中实现的销售收入减去所有支出后的剩余部分，即收入-成本。这里的成本包含了生产成本（贸易企业即购入成本）、营销成本、管理成本、融资成本等等。利润只是反映了某个时点企业的经营情况，简单的说就是是赚钱还是亏损，并不代表现金流的情况，具体的科目可以看下表。
现金流的概念
企业的现金流主要分为3部分，经营性现金流、投资性现金流和筹资性现金流等等。
经营性现金流就是经营活动的收入减去经营活动的支出，其余两部分逻辑其实也是一样的。
简单笼统地说，企业的现金流量表显示的就是某一个时点收到的钱减去支出的钱的差额，如果从一段时间来看，就形成了一个现金流的概念（不断收到钱，不断支出）。
两个概念不能混淆的原因
上面已经解释了两个概念，这两个数字肯定是不等的，主要原因就是在经营活动中，存在很多赊销赊购的情形。这种情形导致了利润表计算了利润，但是由于实际中并没有收到或者支出钱，现金流量表不计算（赊销赊购都是在一段时间后付款）。
储备多少现金
一般来说，企业先计算出公司每月的运营成本（工资、水电、房租、生产成本等），然后备足至少3-6个月的现金，这样基本上都能够抵御短期的冲击（因为一旦开始运营，就会有收入，现金流就会滚动起来）。
如果是特殊的行业，回款比较慢的（比如某些国企的供应商回款周期在6-12个月），那么就需要适当的增加现金储备。
需要说明的是，现金储备不是越多越好，储备过量，那是对经营效率的一种浪费，虽然安全性大大提升，但是资金的收益率情况会降低。
希望以上这些能对你有帮助。
强言无忌
据第一财经，参与调研的企业中，69.23%的企业现金流能够维持3个月以上。大部分企业还是有能力度过这次疫情难关的。但若疫情在3个月内得不到有效遏制，将有企业面临破产风险。
现金流量表：反映企业的赚钱能力，告诉我们现金来源和运用以及其增减变动的情况。
每个人都要拉到一个很长的时间轴里面去看，不应该把这个偶发疫情放到你整个计划里看。也就是说你的现金流管理、企业管理本身就存在问题，即使不发生疫情你也是错的，顶多多活一段时间，对吧？
经营活动现金流一直保持着流入的状态，才能意识到净利润基本都实现了真金白银的流入。
成功的企业各有各的成功，但经营失败的企业，一般都指向现金流的枯竭乃至断裂。经营亏损不一定会让企业倒下，但现金流断裂却会导致即使业绩优秀的企业都能轰然崩坍。
简单介绍下如何通过财报中的经营现金流去分析一家上市公司。
一、什么是经营性现金流量
1、直接法下的经营性现金流量
要了解什么是经营性现金流量，首先要说到现金流量表的编制方法与结构。
现金流量表有直接法和间接法两种编制方法。在直接法下，企业的现金流量可分为三类，即经营活动产生的现金流量，投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。那么，什么是经营、投资及筹资性现金流量呢？
举个例子：
3W是家口罩生产企业。由于目前口罩需求劲爆，一罩难求，3W公司急需建设生产线以提高产能，于是银行贷款3个亿，A股募集5个亿，这总共筹来的8亿资金就是所谓的筹资性现金流量。
3W把这些银行贷来的跟资本市场募来的钱投入到生产线的建设，形成投资性现金流量。
3W公司通宵达旦建设生产线，员工二十四小时赶工，最终这条年产14亿个口罩的生产线仅一个月就顺利投产。生产线建好了，可以生产口罩了，就需要购买原材料款，支付生产工人工资等，口罩销售，客户要付款提货，涉及相关的税费等。
这些在企业投资活动和筹资活动以外的交易和事项产生的现金流量，就属于经营性现金流量，在现金流量表中列示在经营活动产生的现金流量下相关明细项目中。
2、经营现金流与净利润的不一致
一般来说，企业经营活动产生的现金流量与净利润之间不会完全一致。这其中就涉及到所谓的权责发生制和收付实现制。
现金流量表的间接法编制方法，就是将净利润调整为经营活动产生的现金流量。间接法从净利润调整为经营活动产生的现金流量，相对直接法来说可以节约编制成本，但需要一定的财务基础，我们这里不展开。
下面举个简单的例子来说明收付实现制下的经营性现金流量与权责发生制下的净利润是如何产生偏差的：
3W在阿东家的电商平台开了一家网店，专门销售3W口罩，一个KN95的口罩网上10块钱，假设一个月能卖掉1000个，一个月的收入就是1万元，假设原材料、水电分摊到每个KN95口罩的成本是5块，那么3W一个月的利润就是5千元（收入1万元减去成本5千元）。
假设客户付的口罩货款不会马上进入3W的银行账号，需要通过3W所在的阿东家的电商平台在下个月结算，3W当月实际收到的现金就是0元，即经营性现金流入就是0元；3W当月买原材料、支付水电却要实实在在花掉5千元，那么3W的经营性现金流出就是5千元；最终，3W的经营性现金流量净额就是-5,000元（0-5,000=5,000元）。
如果只看利润表，3W一个月盈利1千元，但是看回经营性现金流量，3W的经营性现金流量是负的五千元，3W不仅分毫未收，还要自己垫款支付原材料、水电等费用。
如果3W与阿东家的电商平台的货款结算时间不是一个月，而是一年、两年、三年甚至更长的时间，那么就会出现这个一种情况：
尽管3W账上的利润越来越高，但经营性现金流量净额却变得越来越差，应收账款越堆越高，坏账损失的风险也越来越大，要是没有外面融资，很可能就会出现资金链断裂，企业破产。
所以，我们会说某些公司是所谓的“纸面利润”，而代表一家公司真实盈利质量的是经营性现金流量。
一般认为，收付实现制下的经营现金流量相对利润表操纵难度更大，需要银行账户的流水配合，但是却并非完全没有可能，另外，通过现金流量的分类，也可以达到掩饰和美化真实经营业绩质量的效果。
二、几个现金流量指标
1、自由现金流量
经营性现金流量相当于人体的“造血器官”，几乎是所有财务分析者都会关注的，但更重要的是自由现金流量。
自由现金流有广义和狭义之分。
广义的自由现金流量等于经营活动产生的现金流量减去维持现有经营规模所必需的资本性支出，可用于衡量企业还本付息和支付现金股利的能力。
狭义的自由现金流量等于经营活动产生的现金流量减去维持现有经营规模的资本性支出和现金股利，用于衡量企业利用内部现金资源进行扩张、把握市场机遇或应对市场逆境的能力。
狭义的自由现金流量不考虑偿还长期债务的因素，而是假设长期债务最终将由长期资产或偿债基金偿还。
2、销售收入的现金含量比率
经营活动产生的现金流流入和销售收入的比率，即销售收入的现金含量比率。
这个比率越高，说明企业通过卖出商品或提供服务所创造的现金净流量的能力越高，企业生产的产品的竞争力更强，销售收入的质量也更高，而如果销售收入的现金含量比率越低，企业的应收账款越大，发生坏账损失的风险也就越高。
3、净现比（净利润的现金含量比率）
净现比的计算公式如下：
净现比=经营活动产生的现金净流量/净利润
净现比越大，说明企业的盈利质量更高，净现比更能衡量企业“真金白银”的利润。
在实务中我们有时会发现，一家公司的销售收入的现金含量比率高于竞争对手，但净现比却不如对方，这主要是公司盈利能力差异造成的利润额高于竞争对手所致。
以美的集团和格力电器为例，2017年和2018年，格力电器销售收入的现金含量比率分别为10.90%和13.47%，而美的集团销售收入的现金含量比率分别为10.10%和10.64%，格力电器销售收入的现金含量比率要高于美的集团，但格力电器这两年的净现比却要低于美的集团，这主要是由于格力电器的净利润要明显高于美的集团同期的净利润。
所以，我们可以综合这两个指标，通过销售收入的现金含量比率评价企业销售收入的质量，用净现比评价企业的盈利质量。
三、现金流量的预警信号
财报报表的资产负债表、利润表、现金流量表分别反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量情况。从会计角度，财务报表舞弊或者粉饰涉及到收入、成本、负债、费用、资产、披露等，应该综合起来多角度印证。
在现金流量表中，现金流量可以分析企业还本付息能力，评价企业的盈利质量，在财务报表舞弊和粉饰中也非常重要。现金造假也并非不可能，去年发生的康得新、康美药业、辅仁药业现金舞弊案，都是资本市场臭名昭著的实例。
从现金流角度，上市公司净利润连续多年盈利，经营活动产生的现金流量持续入不敷出；将期间费用资本化为固定资产、在建工程、无形资产，增大利润的同时没有真金白金的现金流入，如利息费用、研发投入等不正常的资本化；
将本应归入筹资活动的现金流入归入经营活动产生的现金流量，掩饰企业真实的盈利质量和还本付息能力，如将票据贴现列示为经营活动产生的现金流量，将表内应收账款资产证券化收到的现金列示为经营活动产生的现金流量；收到其他与经营活动有关的的现金在年底不正常的大幅增加等，以上这些都可能是在现金流量方面发出的财务报表舞弊和粉饰的预警信号。
悠芽财经
深入理解现金流的10大法则
现金流(Cash flow)问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行(U.S. Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账务处理。
会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。
2、现金流无法凭直觉判断。
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、增长耗费现金。
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马(Trojan horse)，解决办法里正潜伏着问题。是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本(working capital)问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
4、B2B(Business-to-business)销售耗费现金。
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。
5、存货耗费现金。
在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能力。
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
7、“应收账款”可以用四个字母表示。
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜。
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。
9、关注三个重要的指标。
“回款期限”(Collection days)衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”(Inventory turnover)衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”(Payment days)衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你。
假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。
公司经营当中同样离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者。
如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给对手，输给了“钱”
现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！
资金不但要流动，并且在流动中获取利益，凡是不盈利的商业活动也是在失血，古语道：千做万做，亏本不做！当然，现代经济领域里，有些商业模式可以暂时性的不盈利，但是一定要清楚什么时候可以盈利，不然就会造成持续的“失血”现象，后果很严重！
一个公司经营的好坏不能仅仅看损益表（利润表），国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡，很可惜的是，这些都不是被竞争对手击败的！
生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危！
八百逗逼奔北坡
各位看官大家好，我是西瓜视频的天心阁阁楼
一场疫情体现了现金流的重要性,公司用利润的多少分配给现金流好?
第一，现金管理不喜欢惊喜。非常时期现金流的预测计划工作更加重要，强烈建议企业以周为单位进行滚动预测，对前端业务动因进行严格审视，保证核心业务不受影响，并且能创造比较稳定的现金流。
第二，现金流无法靠直觉去判断。有交易发生不一定有收款，结合企业业务特性和外部环境，算出看得懂的报表。
第三，明白商业模式的现金流特点，掌握企业现金流的波动性。现金流管理的核心是管理波动性，企业需要了解自己所在行业现金管理的特点，有的放矢提前筹谋。
第四，留足现金。发展的最好时期也可能遭受最坏的局面，永远要用最谨慎的态度预测现金流。一定要保证足够的现金储备，以应对经营过程中可能出现的突发情况。
第五，管好现金，像花自家钱一样花好企业的每一分钱。节流和开源一样重要，保证财务资金为企业最重要的事情所用。
第六，设计商业模式，尽量不赊销。赊销占用企业资金，容易在外部不利的情况下形成坏账，减少赊销额度和赊销客户名单，建议以保证金等方式提前确保一部分收入。
第七，确保花钱的节奏，与企业KPI和管理半径相匹配，同时也要看竞争对手是如何花钱的。
第八，阶段性检验花钱的效果，及时审视、及时止血、及时调整资源投入的方向。
第九，好的财务控制对花钱快的企业至关重要。在非常时期，管理现金流一定要有工具和方法，有适合企业的资金计划和融资安排，及时监控企业在现金流方面的异动指标、提示异常风险。
第十，资金计划预测编制有的放矢、灵活有效。资金管理在长线上应该带来前端业务的优化和调整，保证现金流的进一步改善和长线上的提升。
