【品牌觀點/文】
猶太教義中有這樣一個故事：“真理”赤裸著身子，冷得渾身戰慄，她為了避寒到過村子裡的每一戶人家，但都被驅趕出來，因為她的赤裸使人們感到害怕。
當“寓言”發現她時，她正蜷縮在一個角落裡，瑟瑟發抖，飢餓難耐。“寓言”對她充滿了同情，把她帶到自己的家中，用“故事”把她裝扮。
“真理”穿上“故事”的外衣後，再一次敲響每戶村民的大門時，她都被熱情地迎進屋子裡。人們邀請她一起吃飯，用火爐幫她取暖。
這就是故事的力量，人們喜歡故事，並樂於自發地傳播故事。
張瑞敏當年砸冰箱的故事既是如此。
1985年，當時的青島電冰箱總廠生產的是“瑞雪”牌電冰箱。一天，時任廠長的張瑞敏接到了一封用戶來信，說冰箱存在質量問題，張瑞敏帶人進入廠裡將所有未出廠的冰箱檢查了一遍，結果發現竟然有76臺冰箱不合格。按照當時的銷售行情，這些產品稍加維修就可出售。
但是張瑞敏要求必須砸掉所有質量不合格的冰箱。他的決定讓職工們感到不解，當時一臺冰箱價值800多元，而職工每月平均工資只有40元，相當於兩年工資。
“今天不處理這76臺，明天可能就是760、7600臺，這個問題必須解決。”張瑞敏鏗鏘有力地說。
於是，張瑞敏要求責任者自己當著全廠職工的面親手砸毀冰箱，很多職工邊砸邊流淚。
與其說張瑞敏砸的是冰箱，不如說砸的是員工關於產品品牌、產品質量和企業管理經營的陳舊觀念。
“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強化質量觀念的警鐘，也對中國的企業產生了深遠而廣泛的影響，至今仍被人們津津樂道。
實際上，張瑞敏只砸了一次海爾冰箱，那還是在35年前，但海爾天天講、月月講、年年講，潛移默化中，使得即使新生代的年輕人都知道這件事，都信服海爾質量第一的品質。
這背後是海爾善於利用媒體、善於“編故事、講故事”，並且用經營策略和經營行為“編”。
張瑞敏砸冰箱是故事，進德國市場是故事，洗紅薯的洗衣機是故事，進哈佛講學是故事……這些故事都有事實，而不是憑空編出來的。它們都具體而生動，便於被媒體傳播。
這個認知最終形成一個海爾是知名品牌的觀念，並使彼時海爾迅速壯大起來，成為中國家電業的領頭羊。
不過，值得注意的是，近些年來，海爾產品力相對偏弱，用戶質疑聲不斷；同時，與其他兩家巨頭企業相比，海爾也逐漸處於下風；另外，1949年出生的張瑞敏已經超過70歲，不斷"折騰"35年之後，張瑞敏也將面臨和聯想柳傳志、華為任正非一樣的退役現實，後張瑞敏時代，誰又能擎起海爾的風帆繼續向前，未來還有很多未知。但顯然僅靠舊故事已經撐不起長大的“海爾兄弟”。
名牌和產品到底誰是“命牌”？
《追求卓越》一書的作者湯姆.彼得斯曾說：“成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯異常，人人皆知，沒有什麼‘新式武器’。”
彼得斯主張面向市場、面向用戶，企業所有的活動都圍著市場和用戶轉，而且要把用戶當成有血有肉的人，熱愛用戶，滿足用戶越來越特色化的特定需求，對用戶偏好的變化迅速作出反應。
在30餘年的企業發展中，海爾也把“用戶至上”作為企業文化的精髓。
2005年9月21日，張瑞敏在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是"人單合一"，目的就是要讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的"端到端，零距離"。
不過，15年過去了，海爾的品牌做得依然很好，但產品力相對競爭對手偏弱，在市場上非常強悍的產品並不太多，海爾用戶似乎也對海爾產品的滿意度存在疑問。
在黑貓投訴消費者服務平臺上，海爾品牌相關產品被投訴量超過700件，投訴內容不僅包括服務質量、還包括產品質量等。
有用戶匿名投訴稱：“花了6500元買了臺海爾筆記本電腦，但充電器充不進電，售後拿走換了一個新電池也沒有用，又等了很久最終說，檢測到是主板壞了，不關電池問題並幫我申請更換新的主板（我就納悶了，電腦開機也就開了那麼兩三次，6499元的電腦買來開著玩的嗎？維修時間就維修了我一個多月！）。本以為換了主板可以用了就算了，但結果開機聽幾首歌耗電非常大，之後直接開機慢且黑屏，拿去服務點給師傅看，師傅說系統壞了又幫我重裝系統，後面聯繫新的小二說已經被處理過沒辦法處理，就一直在搪塞我，也就是意思出了問題也沒辦法只能自己承擔，花錢買教訓咯。‘垃圾品質’、‘垃圾牌子’，質量真的差！！”
在聚投訴平臺上，有關海爾的投訴量只多不少，涉及海爾空調及海爾消費金融等各業務條線。
有用戶實名投訴稱：“於2015年購買2臺海爾空調，現在主要用住臥室空調機，每年維修、一直修不好、已經幾年了、不是異響就是外機漏水，物業找我們家幾次了。售後態度巨差。問題徹底不解決。”
在投訴之後，海爾售後很快就聯繫了這名用戶，並且迅速“上門協助解決問題”。看來海爾還是非常愛惜自己的“羽毛”。
就如數十年前張瑞敏所言，名牌即企業生命的牌子，就是企業的生命。但是，仔細想來，如果產品質量更加過硬的話，企業的品牌或許會更加強大吧，也許海爾應該重新拾起那個著名的“產品質量零缺陷”的核心經營理念了。
海爾如何“變中取勝”？
物壯則老，企業亦然。
據媒體報道，張瑞敏是熊彼特“創新就是創造性破壞”理念的信奉者。30多年的發展，變革已經成為海爾人的基因。
不過，面對各種眼花繚亂的新詞彙，外人很容易產生霧裡看花之感，對海爾的管理變革究竟成效幾何也存在疑惑。
根據海爾集團官網顯示，2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態收入達151億元，同比增長75%。
海爾已成功孵化上市公司4家，分別為海爾智家（原青島海爾600690）、海爾電器（HK1169）、海爾生物（688139）與盈康生命（原星普醫科300143）；獨角獸企業2家，準獨角獸及瞪羚企業12家，在全球設立10大研發中心、25個工業園、122個製造中心，擁有海爾、卡薩帝、統帥、美國GE Appliances、新西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家電品牌；日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPlat等服務品牌；海爾兄弟等文化創意品牌。
一張漂亮的成績單，但如果與同業另外兩家巨頭比，海爾的步伐似乎有些“蹣跚”。
2004年，海爾集團營收破千億，同期美的與格力的營收僅有幾百億。
但16年後，美的營收已遠遠超出海爾智家，格力的營收與海爾智家也不相上下，淨利潤與格力、美的相比也相距甚遠。
2019年前三季度，美的集團實現營業收入2209.2億元，同比增長7.37%；歸屬上市公司股東的淨利潤213.16億元，同比增長19.08%。
作為海爾集團子公司之一、由青島海爾更名的海爾智家，實現營業收入1381.4億元，同比增長7.72%；歸屬於上市公司股東的淨利潤61.3億元，同比增長26.16%。
格力電器實現營業收入1550.4億元，同比增長4.26%；歸屬於上市公司股東的淨利潤221.2億元，同比增長4.73%。
並且從美的集團、格力電器和海爾智家的市值對比可以看到，投資人對三家公司的未來期許有著很大不同。美的與格力的市值已在3500億元上下，而海爾智家的市值卻一直在千億元左右徘徊，不及前者三分之一。
挖掘三家公司財報背後，能夠發現大相徑庭的品牌策略和經營哲學。
愛講“故事”的海爾智家的三季報活脫脫一份"品牌財報"。從三季報披露的信息看，海爾智家在生態品牌、高端品牌、海外創牌三個方面表現優秀。
美的集團的三季報則是一份"規模財報"。美的集團最突出的亮點是營收規模最高。另外，其貫徹多元化發展，嘗試涉足AI、芯片、傳感器等新興領域以補足短板，前景可期，但還沒有形成高增長。
格力電器的三季報可以說是一份"利潤財報"。混改後的格力在營收上和淨利潤上，空調板塊依然是"一枝獨秀"，雖然其多元化佈局並不順利，但入股手機半導體大廠聞泰科技已成定局，造芯之路蓄勢待發。
在動態多變的商業環境中，企業只能“以變化擁抱變化”，但每個領導者都不是聖人，不可能每次都能夠踏準市場的脈搏。
海爾推崇“人單合一”的管理模式。“人”即員工，“單”是指用戶價值。“人單合一”即每個員工都要直接面對用戶，創造用戶價值。
海爾提出“人單合一”經營理念已近15年，但成效並不明顯。海爾曾預計成立2000家小微公司，目前，海爾集團擁有逾70家直系子公司，有間接關聯關係的公司超過一百個。
市場認為，這種小微制度現在還無法走出海爾，價值還有待商榷。本該聚力去幹的事被分散打亂，內耗嚴重，在同業競爭的關鍵時段，被遠遠拋下。
海爾似乎也意識到這一點，並正在展開行動。
例如，一直以來，海爾智家和海爾電器之間存在一定的業務重疊和交叉，外界傳言海爾智家有可能向海爾電器提出私有化安排。
雖然2019年12月18日，海爾智家股份有限公司關於媒體報道的澄清了相關傳言，但也間接證實了目前公司確有探討私有化海爾電器的可能。
有業內人士表示：若順利將海爾電器變成海爾智家旗下的子公司，將有利於海爾內部的高效決策，提高海爾集團資產管理和統一運作的效率。
海爾未來舵手在哪裡？
在葡萄牙羅卡角臨海佇立的十字架下,用葡萄牙語刻寫著碑上寫著卡蒙斯的詩——"陸止於此，海始於斯"的碑石。
張瑞敏在他35週年的演講中，對這句話做了引用。
他說：“對於海爾來講，陸止於此，海始於斯，也就是說，每天止於昨天的成功，每天開始於新的探索。”
海爾前五個戰略階段的成功都止於昨天，今天海爾開啟第六次戰略轉型的探索，主題就是生態品牌的引爆引領。
正如張瑞敏所說，我們有理由相信，海爾很有可能在他的再一次帶領下，成功引爆引領屬於海爾的生態品牌戰略。
然而這之後呢？
張瑞敏今年已經71歲了！他還能繼續戰鬥多久呢？
過去一年，大企業接班的大戲在不斷地上演。
2019年12月18日，75歲的聯想控股柳傳志卸任董事長、執行董事及提名委員會主席職務，接任者將是現聯想控股高級副總裁兼首席財務官、執行董事寧旻。
2019年12月11號，75歲的華為創始人任正非在接媒體採訪時也談及，本來我都準備退休了，只是由於美國限制的原因才不得不繼續工作。雖然此前他曾明確表示接班人不會是自己的女兒——孟晚舟。
2019年9月10日，55歲的馬雲在阿里20週年司慶這一天舉辦了熱鬧的退休典禮，接任者是張勇。
而海爾張瑞敏的接班人在2013年開始顯露，但至今還未確定。對於管理大師張瑞敏來說，打破管理體系容易，裁掉一萬多名中層容易，但在接班人問題上，他卻坦言“一直在思考”。
2013年，張瑞敏的搭檔——楊綿綿辭任公司董事並董事會主席，轉任公司高級顧問，在A股上市的原青島海爾由47歲的梁海山接替72歲的楊綿綿出任公司董事長。在港上市的海爾電器由46歲的周雲傑接替楊綿綿出任公司行政總裁，同時海爾集團實施輪值總裁機制。
•（左）周雲傑，（右）梁海山
公開資料顯示，周雲傑1966年11月生，1988年畢業於華中科技大學（原華中理工大學），畢業後即加入海爾集團工作。2006年博士畢業於西安交通大學工商管理專業。曾擔任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長，海爾電冰箱股份有限公司質量部長、總經理、本部長，海爾集團商流本部長，海爾集團副總裁、高級副總裁、執行副總裁等職。
梁海山也於1966年10月出生於山東省鄆城縣，畢業於西安交通大學，1988年7月加入海爾集團工作。曾擔任海爾電冰箱總廠企管辦主任、海爾電冰箱股份有限公司質量部長、海爾集團認證中心幹部處處長。1995年10月出任海爾空調器有限公司總經理，之後還先後擔任過海爾集團物流本部長，海爾集團公司副總裁、海爾家居本部長，海爾白電集團總裁，海爾集團公司執行副總裁、海爾白電集團總裁等職。
2016年，海爾集團對周雲傑、梁海山公佈了最新的任命：周雲傑正式出任海爾集團CEO，梁海山出任執行CEO。"輪值"制度完成了它階段性歷史使命。"同時，張瑞敏仍需對新的管理層‘扶上馬，送一程’，因此，張瑞敏仍然擔任海爾集團董事長和首席執行官。"
不過，在同一年，張瑞敏還曾說自己研究過世界上所有的“交班方式”，他認為沒有一個是成功的，所以他給出的交班答案是將權利分散，下放，儘快將海爾的組織分散，細化，這樣到最後，無論是誰接班，都不影響整個組織延續其生存狀態。
這之後，關於海爾接班人的消息就再沒有進展，但我們非常期待後續出現的可能：是猶如阿里那樣提前敲定，還是如聯想那般出人意料？讓我們一起拭目以待。
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