loser cat
企业倒闭的三大原因：资金链断裂、人才链断裂、没有运营体系。所以企业无论何时都要时刻关注自己的现金流资源，尤其在疫情期间，企业最好要储备6~8个月的现金流，守住生命线，企业才能活得更好。
当你提到这个问题的时候，我想可能你的手里的现金流没有那么充裕，或者说你有一个大的项目无法把控风险。在这里呢，小编建议您做一下现金流的预测，预测一下未来6个月的现金流流入以及流出情况，以及企业的现金流净流量。最好每天或者短周期内关注一下您的现金流情况，这样心里也会比较踏实。
另外在疫情期间，企业很大的一个成本就是员工的工资支出，所以企业在这个时期，建议企业要严格执行271原则，给优秀的员工记功勋，淘汰负债的员工。271原则是通用电气公司总裁杰克韦尔奇提出的，在中国像华为、阿里巴巴很多企业都在用。271原则简单来说，就是一家企业里面都有20%的员工是非常优秀的，70%的员工是一般的员工，最后10%的员工是需要淘汰的员工，属于企业的负债员工，所以企业在疫情这段时间最好做一下企业人才的盘点，找到企业的负债员工，进行裁员或调岗调整。
在员工薪酬上，最好可以与高管达成共识，让高管带头降薪和企业共度时艰，建议等到企业效益好的时候，老板再另做补偿；除此之外团队的薪酬，协商尽量做递延支付，暂停一切福利；在工作上，企业尽量严格控制公司的行政办公费，差旅费、销售费用等，最好多用在线沟通等低成本的方式解决问题。
以上分享是企业可以为保证现金流，在疫情期间主要在成本上做的一些调整，企业现金流的保障一个是开源，一个是节流，在疫情期间很多企业是没法做到开源的，所以很多企业在节流上下的功夫相对来说比较大。虽然疫情带来了危机，但也快速推动了企业的转型升级，所以建议您要紧跟潮流，该投资的地方还要投资，做好风险规划，踏着5G的步伐，让您的企业更上一层楼，希望我的分享能够给您带来些许的帮助或启发！
管理那点事儿
任何一个企业的经济效益都是开源节流产生的，两个是相辅相成的。此次的疫情客观上推动了我国商业模式的转型，也展示了经济转型的一些方向。如5g网络、现代远程医疗、教育和办公，还有客观促进中医的发展。那么您提到的企业是裁员还是节流，其实要辩证的回答您的问题。
首先裁员也是节约现金流的一种重要的手段。一个词充分概括这点“减员增效”。其次很多企业面临现金流的枯竭，解决方法不外呼2种一个是减少支出，包括裁员、降薪、变更办公场所和充分利用国家税收减免政策等等；二个开源，开拓新的地域市场或者开拓现有产品的细分领域、充分利用好国家出台的财税扶持政策，如个银行出台的抗疫优惠贷款、各级政府的各种补贴资金等等。
开源节流企业才能留存更多资金，为以后的转型备足资源。
上述方法其实不是空泛的理论，提到的点就是实际可以操作的，因为疫情对我公司现金流的影响也是巨大的，上述工作我们已经着手在做了。
举国上下，共克时艰！
一个字能过则过
大家好！
很高兴能回答这个问题！
如今，面对这种极其特殊的疫情，企业将面临更为严重的挑战，现金流不够、经营效率不高的企业，将在严峻的市场形势面前率先出局。
在这种情况下，如何管理现金流？
要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。
在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。
2.一定要控制并尽可能减少应收帐款
为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？
净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”。
一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；
对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收账款。
但是在现在这样的情况下，“应收帐款”恐怕是一个全面性的问题，在这种情况下怎么办？
本身现金流就不太乐观的企业，必须更严格的管理，同时看是否能够与银行等金融机构进行合作，通过专业第三方进行信贷化处理。
3.控制内部的成本、费用
成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。
企业内部要通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。
成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。
常规情况下，降成本、降费用只能“慢工出细活”，但是在非常时期，也可以采取一些非常手段。
比如对某些暂时没有产出或者投入周期比较长的项目采取暂停或控制投入的方式；
能不开支的费用尽可能不开支，如推广费广告费办公费等相对不那么紧急的费用暂停支出或控制支出；
比如合并一些内部组织、以壮士断腕的态度减少管理层级，减少管理费用支出（还能提升管理效率、减少干部职数）；
此外，在支出方面，能不用现金支付的就不用现金支付。
4.重视库存管理
这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。
不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。
对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。
如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！
在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。
结合当前的情况更是如此，有一些涉及民生的产品，可以直接捐赠给疫区（如果库存主要积压的疫区或者重点市场是在疫区，则更应如此），既消化了库存，还产生了公益影响。
再注意的是，库存的产生，直接看是生产多了销售少了，但其背后，可能是产品企划能力不够、计划性不强、销售渠道不力、产品竞争力不够等原因。
更深层次可能还涉及产品品类多、型号多、生产效率不高等导致产品库存不断在累积，需要一项项清理。分短中长期目标进行有效管理。
特别需要提醒的是，如果是消费品领域，一定要注意产品加价倍率（产品性价比），主动按下调加价倍率的方式来加快流速，主动降价促销。接下来的市场竞争也将非常激烈，性价比不高，将很难实现快速销售，库存周转也必定更慢。
在过去，有货慢慢卖，可能问题也不算太大，但是现在，这都将给企业的现金流带来巨大的影响。
5.不能通过应付账款的延长增加现金流
在能够与供应商达成共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。
在现在的情况下，供应商也将面临更大的资金压力，需要供应链系统思考、共同应对，一旦供应商搞不下去，最终是整个价值链都会受影响。
在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，此前我们就讲到，主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。
在现在这种情况下，我们更加可以看到，固定资产投入大的企业，现金流的压力越大。如非对提升效率有直接影响的固定资产投入，建议取消或暂停。
同时，已经投入的固定资产，则需要加大产出，提升产出效率。如果的确是会遇到困难的企业，则更要考虑能否将一些能够变现的资产进行处理，适度多回笼一些资金。
对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。
在如今的形势下，员工上班、客户连接都成了问题，一些行业甚至是断流，如果这几年新成立的、与第一波行业直接相关的创业型公司，面对的压力将更加巨大，其现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。如有特殊情况，创业型公司可以通过转让股份的方式筹措一些资本金。
此前我们就强调，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，企业应为不可预见的风险做准备，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。
现在看来，要积极与银行等金融机构沟通，保持对外筹资的通道，也应积极争取政府的支持与关注，多方面做好准备。
在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一、二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。
分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。
整体来说，本次情况非同寻常，需要企业更加重视。要对企业情况进行全面的“压力测试”，特别要做好现金流的预测，通过预算进行管控，并在经营过程中再灵活应对。
手中有粮、心中不慌，有黄金才能讲信心。我们的企业都练好基本功，做好应对，就是最好的本分、就是最好的爱国、就是最好的讲政治，也是让中国经济继续前进的基本保障。
希望我的回答对你有帮助！
谢谢！
卢信义
大家好，我是小阳！对于此次疫情所带来的影响，企业家该不该节省公司现金流资源？
目前遇到的困难已经发生，我们应该考虑如何在降低自身损失的同时，尝试在疫情灾难后做出相应的调整！我认为是一个困难，也是改变的开始！
公司必须节省现金流！无论是在疫情前还是疫情后！
一、稳定的现金流是企业持续发展的保障！现金流正如企业的血液一般！
在发达国家有80%的企业会破产，在破产的时候账面上仍是盈利的，导致它们倒闭的是因为现金流量不足。良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提！
二、企业要保证稳定的现金流：一定要学会量入为出！
企业需要保证生产力，避免人才的缺失和流动。此刻裁员并非良计！所以考虑在不影响企业正常运行的各种成本上做减法。参考小米公司，可以与员工讨论降工资换股权或者按照公司年收益的百分比做配发，让员工自己选择！
趣彩虹
2020年，注定是不平凡的一年，中国正在全面努力，齐心协力，抗击新冠肺炎，并且先后采取了武汉“封城”和延长春节假期等多方举措，并且号召全民实施在家办公、减少出门的自我防护措施，以最大化降低疫情的扩散可能，并且尽快恢复正常的社会运转。这让我们看到中国的强大，增强了对政府的信心，更看到了无数中华儿女的奉献与团结！
对中国企业的影响
客观的说，这次疫情对中国企业的考验也是前所未有的，一方面，因为延长假期，推迟返岗和开工，大多数的工厂陷入了停工，进而影响到了订单的交付，而其他行业也大多数陷入了低效率运转的模式，毕竟WORK AT HOME的模式对于大多数的中国企业来说，还是鲜有尝试的，在运营模式和流程管控上还有待加强；另一方面，对于外贸类企业，针对从中国返回的物流运输，在未来一段时间里，都可能需要经过一些额外的检验措施，从而可能影响到出口物流的价格以及时效，也就意味着成本可能会有不同程度的上升。
财神O620
空档期应该给自己充电，提升自己。
1，你现在的努力，是为了十年后的自己。不学习，一直吃老本，短期内看不出差距，但几年后，差距就会逐渐显现，收入下降，晋升不畅，工作不顺，机会减少等等。人只有不断提升自我，才能提升自己的竞争力。别人都在学习进步，自己不学习就是退步啊。
2，人总是要有危机意识的。没有危机感，就像温水煮青蛙，否则灾难来临，连挣扎的力气都没有。就比如现在的疫情，在中小企业上班的可能处境会更艰难些，如果被裁员，再找工作，新单位凭什么录用你？还得有点真本领才行。要让别人看到自己的价值。
3，建议从自己感兴趣的领域或结合既往工作经历，多看书学习。
我是蝈蝈Mr，如果我的观点对您有启发，有帮助，请您点赞并关注我，蝈蝈Mr将持续与您分享职场干货，谢谢！
蝈蝈MR
对于这个问题我之前也回答过，这次疫情对企业的影响是巨大的，特别是生产制造型企业，人工成本高，房租，现金流也是影响企业生存的重要原因。
其实在任何时候，企业都应该开源节流，只是在这个关键时刻，节流是必然的，很多公司已经进行了降薪，更有甚者进行了大量裁员，这也是被逼无奈。
对于老板来说，谁也不想遇见这个事情，但自己的痛苦也只有自己知道，企业无法全面复工，订单交不了，款项收不回，现金流已经无法支撑，最后的结局也只有倒闭，所以企业家也必须进行节流。
我们都知道，留得青山在，不怕没柴烧，所以在这个关键时期，企业要做的只有一件事，活下来，活下来才有未来的可能。
最后，祝疫情早日过去，武汉加油，中国加油。
小陈说职场
企业发展的逻辑无非就是增加现金流入（收入），控制现金流出（成本），扩大两者之差就是盈利，这就是开源节流的故事。但也不绝对，在节流的同时，增加资本性流出，减少费用性流出，也是一门学问。
泽大赵健律师
疫情对企业的影响是巨大的，企业家必须思考该怎么应对。节约现金流是肯定的，问题是怎么节约，建议根据企业的情况，制定最好的方案，既有利于企业发展，又不伤害职工的积极性，还能够得到社会的赞誉，提升企业的美誉度，实现多赢才是最好的办法。
隋笔律言
最大的悲剧是19年年底刚刚注册好公司，现在动都不能动。
有没有跟我一样的啊
