在公司內部已經有一些員工有DFMA®的經驗，因為歐洲公司的幾個工廠以前屬於飛利浦公司，而早在12年前，飛利浦就在公司內部推行DFMA方法論，可惜並不成功，主要原因有以下幾點：
1. 方法論的介紹僅有幾次理論研討會，並沒有後續跟進和領導層的明確支持
2. 沒有人監督執行結果
3. 當時只有方法論手冊可以使用，還沒有成熟的軟件支持相關計算
4. 方法論的價值並沒有得到人們的認可
5. 管理層沒有要求從DFMA®方法上得到什麼收益
惠而浦的管理層不想重蹈飛利浦的覆轍，他們決定一定要制定方法實施戰略目標，把DFMA®做為產品開發流程的標準工具。因此，DFMA®必須在平日的開發活動中使用，並把它看成“創造價值”的方法論。
第一個試點項目（洗碗機）結果
管理層的支持-- 管理層首先要了解DFMA®是怎樣幫助公司提升產品競爭力的。
價值及價值工程簡介
價值工程簡稱VE (Value Engineering), 它以產品功能分析為核心，力求用最低的壽命週期成本實現產品的必備功能，從而提高價值的一種有組織、有計劃的創造性活動和科學管理方法。
價值工程20世紀40年代起源於美國。第二次世界大戰結束前不久，美國的軍事工業發展很快，造成原材料供應緊缺，一些重要的材料很難買到。當時在美國通用電氣公司有位名叫麥爾斯(L· D· Miles)的工程師，他的任務是為該公司尋找和取得軍工生產用材料。
麥爾斯研究發現，採購某種材料的目的並不在於該材料的本身，而在於材料的功能。在一定條件下，雖然買不到某一種指定的材料，但可以找到具有同樣功能的材料來代替，仍然可以滿足其使用效果。
一個典型的例子是：該公司汽車裝配廠急需一種耐火材料——石棉板，當時，這種材料價格很高而且奇缺。邁爾斯想：只要材料的功能(作用)一樣，能不能用一種價格較低的材料代替呢?他開始考慮為什麼要用石棉板?其作用是什麼?
經過調查，原來汽車裝配中的塗料容易漏灑在地板上，根據美國消防法規定，該類企業作業時地板上必須鋪上一層石棉板，以防火災。麥爾斯弄清這種材料的功能後，找到了一種價格便宜且能滿足防火要求的防火紙來代替石棉板。經過試用和檢驗，美國消防部門通過了這一代用材料。
麥爾斯(L· D· Miles)先生
麥爾斯從研究代用材料開始，逐漸摸索出一套特殊的工作方法，把技術設計和經濟分析結合起來考慮問題，又進一步把這種分析思想和方法推廣到研究產品開發、設計、製造及經營管理等方面，逐漸總結出一套比較系統和科學的方法。1947年，麥爾斯以《價值分析程序》為題發表了研究成果，“價值工程”正式產生。
價值工程產生後，立即引起了美國軍工部門和大企業的濃厚興趣，以後又逐步推廣到民用部門。
據報道由於採用價值工程，美國國防部在1963年財政年度節約支出7200萬美元，1964年財政年度節約開支2.5億美元，1965年財政年度節約開支3.27億美元，到了1969年，就連美國航天局這個最不考慮成本的部門也開始培訓人員著手推行價值工程。
1979年美國價值工程師協會（SAVE）舉行年會，卡特總統在給年會的賀信中說:"價值工程是工業和政府各部門降低成本、節約能源、改善服務和提高生產率的一種行之有效的分析方法。"
1955年，日本派出一個成本管理考察團到美國，瞭解到價值工程十分有效，就引進採用，他們把價值工程與全面質量管理結合起來，形成具有日本特色的管理方法。1960年，價值工程首先在日本的物資和採購部門得到應用，而後又發展到老產品更新、新產品設計、系統分析等方面。1965年，日本成立了價值工程師協會（SJVE），價值工程得到了迅速推廣。
我國從70年代開始運用價值工程。1984年國家將價值工程作為十八種現代化管理方法之一，向全國推廣。1987年國家標準局頒佈了第一個價值工程國家標準《價值工程基本術語和一般工作程序》。從開始階段的工業產品開發到工程項目，從企業的工藝、技術，設備等硬件的改進，到企業的生產、經營、供銷、成本等管理軟件的開發，價值工程在跨行業的許多領域都得到了廣泛的應用。
價值工程應用的成功案例
印度第二大本土汽車製造商Mahindra & Mahindra (M&M)每年的營業額超過10億美元，其中SUV在印度市場銷量佔NO.1。
Mahindra拖拉機是該公司開發最早的產品，具有良好的性能和適應性，對促進印度農業機械化起了重要作用。公司所屬的Mahindra拖拉機廠是世界上最大的拖拉機制造企業之一，年銷售量超過了75000臺，銷往包括美國在內的10多個國家。
Mahindra在2016年4月發佈了一款功率介於30~50馬力的新型拖拉機——Mahindra YUVO，旨在更好、更快、更多地為客戶服務。為了贏得更高的市場佔有率，公司管理層在產品定價上做了一定讓步，但同時也對產品利潤率提出了更高的挑戰。為此，一個專門的價值工程(VE)團隊被組建起來以加強YUVO拖拉機的價值定位。團隊的所有成員都經過了價值工程Value Engineering的正式培訓。
團隊在整個價值工程項目中有很多出色的成果，其中最引人注目的是“優化前輪輪轂總成成本並降低現場故障率”小組。這個小組的工作充分顯示了價值工程方法論在優化關鍵設計成本方面的強大力量，以及在不影響產品功能、質量、安全和耐久性的前提下實現的有效降本效果。
這個小組和整個價值工程團隊歷經了以下6個階段的工作：
1. 在信息階段，團隊仔細研究了原有前輪輪轂總成的設計細節，並分析了它的現場故障數據。
2. 在功能分析階段，團隊列舉了整個總成及其下屬組件/零部件的功能， 運用FAST(功能分析系統技術)分析了各層級功能之間的邏輯關係，並基於此繪製了功能成本矩陣以優化成本在各個功能之間的分配。
3. 在創意階段，團隊運用多種創意技巧來生成大量的想法或替代方案來完成前面階段識別出的功能。
4. 在評估階段，團隊將評估和排序在創意階段階段產生的所有想法。
5. 在開發階段，團隊將展示並發展新的想法能滿足產品基礎功能，並能夠增加價值。
想法1：輪轂壁厚優化
在展示階段，團隊通過向管理層的正式彙報和批覆確定要實施的想法，並創建實施計劃。
通過整個小組的努力，YUVO拖拉機在上市後6個月內沒有發現任何前輪輪轂總成的部件故障和工作異常。僅通過這一個小組的價值工程應用，實現了前輪輪轂總成降重22%, 庫存成本降低10%, 每臺拖拉機保修成本降低1200盧比(約110人民幣)。
結束語: 應用價值工程的的緊迫性和重要意義
所有企業都希望自身設計製造的產品技術先進、性能可靠、外觀新穎、價格低廉，在市場競爭中獲得成功。達到這一目標是要有一定條件的。產品要受用戶歡迎必須具備兩個條件：
第一，產品應具有一定的功能，可以滿足用戶的某種需求；
第二，產品價格適當，符合甚至低於消費者願意支付的代價。消費者總是試圖用較低的價格買到性能較好的產品。價值工程正是針對消費者的這種心理，圍繞產品的”物有所值”甚至”物超所值”進行分析以提高產品的價值。
價值工程從產生至今，僅僅70多年的時間，它之所以能夠得到迅速推廣和發展，正是基於它深厚系統的方法思路和工具體系，以及為企業創造的良好的經濟和市場效益。在當今日趨激烈的市場競爭環境下，價值工程對於企業的影響和貢獻也將越來越顯著。
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