loser cat
大家好，我是小陽！對於此次疫情所帶來的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？
目前遇到的困難已經發生，我們應該考慮如何在降低自身損失的同時，嘗試在疫情災難後做出相應的調整！我認為是一個困難，也是改變的開始！
公司必須節省現金流！無論是在疫情前還是疫情後！
一、穩定的現金流是企業持續發展的保障！現金流正如企業的血液一般！
在發達國家有80%的企業會破產，在破產的時候賬面上仍是盈利的，導致它們倒閉的是因為現金流量不足。良好的盈利能力並非企業得以持續健康發展的充分條件，是否擁有正常的現金流量才是企業持續經營的前提！
二、企業要保證穩定的現金流：一定要學會量入為出！
企業需要保證生產力，避免人才的缺失和流動。此刻裁員並非良計！所以考慮在不影響企業正常運行的各種成本上做減法。參考小米公司，可以與員工討論降工資換股權或者按照公司年收益的百分比做配發，讓員工自己選擇！
趣彩虹
大家好！
很高興能回答這個問題！
如今，面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。
在這種情況下，如何管理現金流？
要改善現金流，收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。
在現在這種情況下，仍然要想方設法挖掘增長空間，哪怕放棄一些毛利空間（比如降低、促銷、買贈），也要增加收入。
2.一定要控制並儘可能減少應收帳款
為什麼有的企業增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？
淨利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個“數字”而非“現金”。
一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理；
對已逾期的應收帳款，必須明確責任部門與責任人；同時要修訂有關的合作條款，根據企業自身的現金流水平、資金實力，注意對項目、帳期進行控制，接不了的單就不要接，寧願少做也不能增加應收賬款。
但是在現在這樣的情況下，“應收帳款”恐怕是一個全面性的問題，在這種情況下怎麼辦？
本身現金流就不太樂觀的企業，必須更嚴格的管理，同時看是否能夠與銀行等金融機構進行合作，通過專業第三方進行信貸化處理。
3.控制內部的成本、費用
成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。
企業內部要通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經營壓力。
成本率如果持續下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給淨利潤的貢獻的就是一個點。
常規情況下，降成本、降費用只能“慢工出細活”，但是在非常時期，也可以採取一些非常手段。
比如對某些暫時沒有產出或者投入週期比較長的項目採取暫停或控制投入的方式；
能不開支的費用盡可能不開支，如推廣費廣告費辦公費等相對不那麼緊急的費用暫停支出或控制支出；
比如合併一些內部組織、以壯士斷腕的態度減少管理層級，減少管理費用支出（還能提升管理效率、減少幹部職數）；
此外，在支出方面，能不用現金支付的就不用現金支付。
4.重視庫存管理
這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。
不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因為最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。
對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更為緊迫。
如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！
在現在這樣一個非常時期，企業必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須想盡辦法加快庫存週轉，從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線，在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧願不生產，也不能生產出來變成庫存。
結合當前的情況更是如此，有一些涉及民生的產品，可以直接捐贈給疫區（如果庫存主要積壓的疫區或者重點市場是在疫區，則更應如此），既消化了庫存，還產生了公益影響。
再注意的是，庫存的產生，直接看是生產多了銷售少了，但其背後，可能是產品企劃能力不夠、計劃性不強、銷售渠道不力、產品競爭力不夠等原因。
更深層次可能還涉及產品品類多、型號多、生產效率不高等導致產品庫存不斷在累積，需要一項項清理。分短中長期目標進行有效管理。
特別需要提醒的是，如果是消費品領域，一定要注意產品加價倍率（產品性價比），主動按下調加價倍率的方式來加快流速，主動降價促銷。接下來的市場競爭也將非常激烈，性價比不高，將很難實現快速銷售，庫存週轉也必定更慢。
在過去，有貨慢慢賣，可能問題也不算太大，但是現在，這都將給企業的現金流帶來巨大的影響。
5.不能通過應付賬款的延長增加現金流
在能夠與供應商達成共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。
在現在的情況下，供應商也將面臨更大的資金壓力，需要供應鏈系統思考、共同應對，一旦供應商搞不下去，最終是整個價值鏈都會受影響。
在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，此前我們就講到，主要是加強固定資產投入的控制，儘可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。
在現在這種情況下，我們更加可以看到，固定資產投入大的企業，現金流的壓力越大。如非對提升效率有直接影響的固定資產投入，建議取消或暫停。
同時，已經投入的固定資產，則需要加大產出，提升產出效率。如果的確是會遇到困難的企業，則更要考慮能否將一些能夠變現的資產進行處理，適度多回籠一些資金。
對新興創業型公司而言，對籌資也要有規劃，並儘可能地進行好節奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。
在如今的形勢下，員工上班、客戶連接都成了問題，一些行業甚至是斷流，如果這幾年新成立的、與第一波行業直接相關的創業型公司，面對的壓力將更加巨大，其現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。如有特殊情況，創業型公司可以通過轉讓股份的方式籌措一些資本金。
此前我們就強調，並非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，企業應為不可預見的風險做準備，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則儘可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發債，就是這樣的道理。
現在看來，要積極與銀行等金融機構溝通，保持對外籌資的通道，也應積極爭取政府的支持與關注，多方面做好準備。
在評估、核算內部現金流狀況的時候，一定要秉承“一是一、二是二”的原則，把經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流分清楚，不能出現把投資性、籌資性活動產生的現金流理解成經營性現金流的幻覺，此前一些公司看上去現金流不錯，其實是由投資房產獲得的，這歸根到底是會影響主業的。
分析經營性現金流的時候，也要把現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等影響因素分清楚。這樣才能夠讓我們對現金流有正確的認識，也才能找到更有針對性的改善方法。
整體來說，本次情況非同尋常，需要企業更加重視。要對企業情況進行全面的“壓力測試”，特別要做好現金流的預測，通過預算進行管控，並在經營過程中再靈活應對。
手中有糧、心中不慌，有黃金才能講信心。我們的企業都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。
希望我的回答對你有幫助！
謝謝！
盧信義
空檔期應該給自己充電，提升自己。
1，你現在的努力，是為了十年後的自己。不學習，一直吃老本，短期內看不出差距，但幾年後，差距就會逐漸顯現，收入下降，晉升不暢，工作不順，機會減少等等。人只有不斷提升自我，才能提升自己的競爭力。別人都在學習進步，自己不學習就是退步啊。
2，人總是要有危機意識的。沒有危機感，就像溫水煮青蛙，否則災難來臨，連掙扎的力氣都沒有。就比如現在的疫情，在中小企業上班的可能處境會更艱難些，如果被裁員，再找工作，新單位憑什麼錄用你？還得有點真本領才行。要讓別人看到自己的價值。
3，建議從自己感興趣的領域或結合既往工作經歷，多看書學習。
我是蟈蟈Mr，如果我的觀點對您有啟發，有幫助，請您點贊並關注我，蟈蟈Mr將持續與您分享職場乾貨，謝謝！
蟈蟈MR
應該，也要根據所處行業分析具體情況。比如汽車行業，雖然影響了銷量。但對於長城汽車來說反而是利好，看情況吧。
地球宣傳師傅
最大的悲劇是19年年底剛剛註冊好公司，現在動都不能動。
有沒有跟我一樣的啊
羚城早安
這次疫情給企業帶來很多的經濟壓力，企業這次也會清醒很多，企業一定要節省不要的開支，節省現金流只能是小部分，大部分是要知道自己的企業那些需要的那些是不需要的，這個很關鍵
