不管是在華為早年野蠻生長時期，還是在IT危機時期，或是到了後來的黃金十年，任正非對艱苦奮鬥的要求始終是一貫的、持久的，甚至在2010年的時候，成為華為核心價值觀的內容之一。可能有些人、特別是90後新生代會很難理解為什麼華為發展到現在的規模還需要艱苦奮鬥，不清楚艱苦奮鬥到底意味著什麼。想要完全理解一個人的思想，首先應該從產生這種思想的根源開始，包括其成長的過程、價值觀的形成等等；其次是要分析任正非創立華為以來，為什麼要始終強調艱苦奮鬥的精神；再次則要理解任正非所說的思想上的艱苦奮鬥到底指的是什麼。最後則是要解讀在新時代發展的背景下，任正非是如何推動艱苦奮鬥精神作為核心價值觀被理解接受和傳承發展的。
一、艱苦奮鬥精神形成的根源是什麼
從歷史的角度看，似乎很容易理解任正非這個年齡段的人為什麼會有這種思想，因為他們經歷了新中國成立以來最困難、最動盪的時期，深知生活之艱辛與不易，如同我們大多數人的父輩一樣，基本都養成了勤儉持家的習慣。但這並非艱苦奮鬥的全部內涵，因為除了艱苦，更重要的詞應該是奮鬥，很多人雖然可以忍受艱苦生活的歷練，卻缺乏在艱苦環境下持續奮鬥的勇氣，而且隨著生活條件的不斷改善，更失去了奮鬥的動力。而且任正非所強調的艱苦奮鬥更主要是指思想上的艱苦奮鬥，即在思想上不能成為一個懶漢，而非物質上一定要清貧的生活。如今，很多人都過上了豐衣足食、甚至奢華享受的物質生活，小富即安、驕奢淫逸是很多快速富裕起來的人群無法避免的問題，這是人的本性。這樣的條件下，想要保持精神上的艱苦奮鬥難度更大。因此任正非形成長期的思想上艱苦奮鬥精神絕非僅僅是其成長過程的時代背景烙印，而是在這個過程中其價值觀的形成帶來的影響。
任正非是一個喜歡讀書的人，他曾經在《我的父親母親》中回顧過自己的青春歲月。文革爆發前夕，任正非剛剛考上大學，那個時候大學已經處於完全癱瘓狀態，絕大多數學生都成為紅衛兵去搞轟轟烈烈的階級鬥爭了。而任正非沒有捲入到這場民族災難的紛爭中，而是靜下心來自學了很多大學課程，艱難的完成了學業。這個過程讓我們認識到任正非在學習上的專注精神，因此一直到創立華為的1987年底，任正非應該是閱讀了大量的歷史書籍，對歷史發展規律有了深刻的認識。這在1996年的《再論反驕破滿在思想上艱苦奮鬥》，他說“繁榮的背後都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。”
只有熟讀歷史並深入思考歷史規律，才會得出這樣的結論。古代的朝代更迭史是這樣的規律，哪個朝代不是在開端的時候通過艱苦奮鬥奪取了政權，而到了末期則因為驕奢淫逸、貪婪腐敗而失去了奮鬥的動力。很多企業的發展史也是這樣的規律，比如很多人曾經熟知的柯達，因為在膠捲時代過於成功，企業內部產生驕傲自滿情緒、失去了艱苦奮鬥的動力，結果在數碼時代來臨後，迅速一敗塗地，直到破產。歷史的規律是必然要有生存和死亡，概莫能外，區別之處只是奮鬥精神能讓生命延續更長的時間、活出更高的質量，任正非已認識到這樣的規律、成為真正的智者，他認為自己需要做的只是用這種精神延續企業的生命。
不僅歷史如此，看看現代世界上不同國家的狀況，也跳不出這樣的規律。先拿日本來說，任正非在數次考察日本後，於2001年寫了《北國之春》，集中描述了對日本人艱苦奮鬥精神的思考。這次考察中他看到，“所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人”。之所以有這樣的感慨，是因為2001年的時候，日本已經經歷了10年的經濟衰退，但嚴酷的現實似乎並沒有對日本人產生太大的影響，任正非認為其根本原因是日本人骨子裡的艱苦奮鬥精神，因為日本經歷了二戰失敗後極其艱苦的過程，但就是在短短的二十年間，又發展成為世界第二大經濟體。90年代房地產泡沫破裂並非因為日本人失去了艱苦奮鬥精神，而是因為違背了經濟基本規律。但日本人的艱苦奮鬥精神會他們度過難關、再次崛起。
因此，任正非用《北國之春》作為這次考察的題目，其用意就是表達對日本人艱苦奮鬥精神的一個總結，他說“我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。”這首歌就是日本人民奮鬥精神的一個縮影，是日本迅速崛起、度過危機、再次發展的核心要素。
美國其實也是類似的狀況，不少對美國抱有偏見、不瞭解美國曆史的人，總是認為美國是靠掠奪發展起來、美國人民只會作威作福等。但其實美國的成功就是一部艱苦奮鬥的歷史，美國還建立了比較先進的制度客觀上形成和鼓勵了艱苦奮鬥精神。這在任正非於1994年和1997年兩次對美國的深入考察中形成了深刻印象，他在《我向美國人民學習什麼》一文中說：“拼命奮鬥是美國科技界普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。是由數百萬奮鬥者推動的技術進步，管理進步，服務網絡的優良服務而取得的。”他舉了一些例子來進一步說明，比如IBM的一些著名人物，比如貝爾實驗室裡一些“瘋狂”的科學家們等等，現場的親身感受，以及對美國史的瞭解，任正非一定非常清楚，自從“五月花號”抵達美國東海岸開始，這些美國建國的創業者們就開始了艱苦奮鬥的歷程，美國憲法、內戰、二戰、21世紀高科技產業的大發展，全都是艱苦奮鬥的過程。因此任正非說“如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮鬥者，就理解不了比爾•蓋茨每天還工作14、15小時的不間歇努力。”他的價值觀讓他深刻理解了奮鬥的內涵。
而反觀一些歐洲國家、石油國家，在過度福利的制度下、資源豐富的優勢中倡導以人為本，養成了一些“懶漢”、形成了整個社會失去奮鬥精神的氛圍，長此以往競爭力逐漸下降，等到原有的積累耗盡、資源枯竭的時候，社會的崩塌會隨時到來。在國家層面考慮以人文本沒錯，但真正實現有效的人文關懷則需要靠企業建立了足夠的經濟基礎和持續發展的動力。諾基亞的“科技以人為本”本質上也沒有什麼大的錯誤，但最終帶來了企業的衰敗則使以人為本成為無源之水，而只有提倡長期艱苦奮鬥“以奮鬥者為本”的精神才能使企業保持更長的生命力，從而保障更長效的以人為本。
二、為什麼要始終強調艱苦奮鬥的精神
基於任正非對歷史發展規律的深刻認識以及他個人的成長經歷，艱苦奮鬥的精神已經深深紮根在他的腦海中，特別是當華為出於“無知”而懵懵懂懂的進入了當時雖然有很多機會，但卻充滿了激烈競爭、高投入、高門檻的通信行業後，任正非就清晰的認識到，華為能和當時西方巨頭比拼的唯一優勢就是更艱苦的高強度付出。2006年，任正非發表《天道酬勤》這篇文章系統性的回顧了華為前18年走過的歷程，完全是一部在產品上不斷進行改進、在管理上不斷進行反省的思想上的艱苦奮鬥史。
首先，華為走入的電子信息行業是當時所有工業中管理難度最大、競爭最激烈、科技含量最高的行業，其發展規律有別於於傳統產業。比如普遍被認可的摩爾定律說明了技術更替快、產業變化迅速。更要命的是，電子工業沒有太多可以制約它的自然因素，如汽車產業的發展，受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯等，因此完全就是人之間的競爭，這就要比拼人的智慧，比拼各種智慧下的成果，如產品特性、管理能力等等。電子信息產業的競爭要遠遠比傳統產業更加激烈，要想生存下去，唯有更多的付出、更多的奮鬥，特別是思想上的艱苦奮鬥，才能不斷找到優勢、不斷創新發展。
特別是對於當時的通信產業來說，主流設備被西方廠商佔領，且國家在通信行業方面對民族企業並沒有什麼明顯的保護性政策，華為及眾多國內通信廠商在家門口就遇到了從未經歷過的國際競爭，各方面實力相差甚遠。而對於華為這種民營企業來說，一沒有強大的國家科技實力支撐；二沒有足夠多的人才；三沒有強大的資金支持；四沒有客戶在初期的信任。這麼多劣勢情況下，唯有比競爭對手更奮鬥才能在慘烈的競爭中找到機會，打那些因為惰怠而出現的市場、打那些驕傲而不屑一顧的市場，才能站穩腳跟繼續比拼。也正是因為如此，早期華為市場都是在貧窮的農村區域，條件較差，印象上更給人一些物質條件上的艱苦奮鬥的感覺，這也是事實，但本質還是頭腦中的艱苦奮鬥。
2001年IT泡沫破裂後，電子信息行業更是進入到艱難時期，傳統硬件的商業模式下並沒有找到其他更好的生財之道，整個產業鏈的最下游電信運營商在投資方面更加謹慎、追求低價，中游的設備供應商利潤空間進一步縮小，西方廠商從危機中回過味來，放棄驕傲自大，也開始艱苦的比拼。華為在這種情況下面臨的競爭壓力更加巨大，唯有不斷擴張才能抵消產品利潤下降所帶來的不利影響。而不斷擴張就意味著對外的競爭範圍更大、對手更多、地域更廣，對內則意味著一定要做實管理、提升能力、減少組織短板等等。這一切的改進沒有一樣靠資源，只有靠人的頭腦，沒有思想上的艱苦奮鬥無法想象能在各個領域都全面得到提升。因此任正非說“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮鬥才能改變自己的命運。”
在這種拼搏精神下，華為取得了成功。這不是成功的唯一要素，也是因為趕上了中國通信市場、中國經濟大發展的黃金年代。然而這樣的機會並不是專屬於華為的，而是每個供應商都有的機會。即使這樣，還是有一些質疑華為成功的聲音，認為華為是不是靠了什麼國家支持、特殊資源才取得的成功。華為的確有國家的支持，那是因為在深圳這片改革開放的熱土上，所有高新企業都得到了國家的支持，華為不僅沒有什麼特別的地方，而且在獲得支撐方面上還遠不及同城的競爭對手。華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何額外資源，華為人註定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。
某客戶對友商所說的話真實反映了華為成功的原因之一，客戶說“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”這的確是華為員工的真實寫照之一，也是我本人的經歷之一，那就是：載著華為的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……，類似的場景非常多，所謂的床墊文化、各代表處所在寫字樓上華為的燈幾乎永遠都是最晚熄滅的等等等等，不一而足。
所有這些都是艱苦奮鬥的簡單外顯表象，內在的不斷自我批判、改進提升才是更加艱難的思想上的艱苦奮鬥，而其表現形式則是更加多種多樣，其中不斷的變革就是一種典型表現形式。
仔細分析華為的發展史，可以說就是30年的變革史，世界上恐怕找不到幾家這麼能“折騰”自己的大公司。為什麼這麼折騰，其本質也是要保持思想上的艱苦奮鬥，不斷自我更新。正如任正非所說，世界上最難的管理就是革自己的命，管理變革就是不斷讓自己走出舒適區，克服人性中趨向於惰怠的天性，特別是思想上的惰怠，唯有保持思想上的艱苦奮鬥才能有決心不斷進行管理變革。
管理變革就是要在思想上保持艱苦奮鬥的體現，任正非在1998年《不做曇花一現的英雄》中是這麼說的，“我們要有長期在思想上艱苦奮鬥的準備。持續不斷地與困難奮鬥之後，會是一場迅猛的發展，這種迅猛的發展，會不會使我們的管理斷裂？會不會使意滿志得的華為人手忙腳亂，不能冷靜系統地處理重大問題，從而導致公司的滅亡？事實上擺在我們面前的任務和使命，比以前我們重技術、重銷售的時代更加重大而艱難，要全面地建設和管理我們的事業的艱難度要遠遠大於以前的艱難度，這就要求我們幹部要更快地成熟起來。管理是世界企業永恆的主題，也是永恆的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。”
華為思想上的艱苦奮鬥，讓華為順利迎接了隨後到來的IPD、ISC、人力資源體系的變革，也順利度過了2001年危機，度過了2003-2005戰略放棄小靈通的危機，2006年華為開始逆襲。在《天道酬勤》中任正非說：“為了適應未來的發展，我們正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮鬥，不畏艱難困苦，能創造成功的幹部員工隊伍。我們將推行‘以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪’的工資制度改革，實行基於崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任何員工，無論新老，都需奮鬥。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。”人力資源變革核心要義是以奮鬥者為本，基於崗位責任和貢獻的報酬體系說明了奮鬥就是付出，付出了才會有回報的道理。華為也是因為艱苦奮鬥的付出，而得到了客戶的回報，任正非說“是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了‘上帝’，感動了我們的客戶!無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。”
奮鬥的付出給員工同樣帶來回報，多年來通過不斷的人力資源體系變革，華為的確是秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套相對合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。沒有絕對的公平，但華為的報酬體系總體是公正的，也是能突出向奮鬥者傾斜的這一理念的。這樣的回報是對勤勞美德的認可，讓人們通過奮鬥精神在創造了價值後，一方面感受到創造後的幸福感，一方面感受到奮鬥自身價值被認可的滿足感。真可謂幸福不會從天而降，一份耕耘，一份收穫。
三、思想上的艱苦奮鬥指的是什麼
到底什麼是思想上的艱苦奮鬥？其內涵是什麼？
在1996年華為十大傑出員工表彰會上，任正非有了第一次比較明確的闡述，這次講話的題目就是《反驕破滿在思想上艱苦奮鬥》，其要點是不做思想上的懶漢，凡是在各行各業有所成就的人都有一些顯著的共性，那就是“不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法……，從而有所發明、有所創造、有所前進。”
這種認識充滿了真正的智慧，因為他們知道任何事情都永遠有改進提升的空間，也知道永遠有可能被其他人所超越，只有不斷思考與踐行，才有可能繼續保持良好的狀態。然而僅僅這樣的解釋還並不能讓我們很好的理解什麼是思想上的艱苦奮鬥，2011年華為當時的輪值CEO徐直軍有一篇文章《談管理者的惰怠行為》，其中列舉了18種惰怠行為，從中可以理解什麼是真正的思想上艱苦奮鬥。徐直軍對18種惰怠行為闡述如下：
1、安於現狀，不思進取
安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對於管理者而言，你敢不敢於去挑戰新的領域，敢不敢於去挑戰新的難題，敢不敢於有所追求？如果是不敢的話，都是安於現狀的表現，也是不思進取的表現。
2、明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什麼事情心裡都清楚，什麼事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這麼大的組織裡，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎麼能推動解決問題，怎麼能夠當責，怎麼能夠持續改進？
3、以領導為核心，不以客戶為中心
現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做彙報前，為了做一個彙報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以任總說，以後要做什麼事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次彙報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。
但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。按道理來說，主管自己的彙報，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完後再徵求EMT成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學習嗎？你要彙報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那麼漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫彙報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
4、推卸責任
面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關係了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麼問題，都先把自己的原因找出來，那麼真正的原因就出來了。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
5、發現問題不找根因
馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題後整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什麼原因。
相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什麼事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎麼能夠把事情搞透徹，怎麼能夠找到解決辦法？怎麼能真正解決問題？
6、只顧部門局部利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。
其涉及我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
8、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有主管經常抱怨流程多、流程複雜，並且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪裡流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。
很多人就只抱怨，而且最後都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裡流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麼改進呢？
9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區
在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什麼不敢說呢？要麼你根本就不對這個員工負責任，要麼就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉，那麼很多問題就沒有了，特別是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你不去推動解決，那怎麼能夠解決？
13、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什麼。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求網上沒事故？因此各級幹部都要思考，我們的工作到底是為了什麼，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
在研發比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不願在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。
如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的幹部就是不當責。
15、只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過TR（Technical Review技術評審）點而作假。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信於客戶。
16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降
有一部分幹部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗並不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在CT（通訊技術產業）領域的成功，不能確保我們在ICT（信息通信技術）領域的成功。
17、不敢決策，不當責，把責任推給公司
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。
18、只對過程負責，不對結果負責
這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管“做的結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。
四、如何推動艱苦奮鬥精神的傳承與發展
華為在2015年初推出了一個芭蕾腳廣告引起了不少熱議，有褒有貶，更多的是不解。因為發展到2015年華為已經相當成功，特別是華為手機逐漸成功後，知道華為的人已經遠遠超出了2011年前基本侷限於通信行業的範疇，社會大眾並不理解艱苦奮鬥對於華為的意義，不理解華為這麼強大了為什麼還要強調艱苦奮鬥。
那麼這個廣告究竟想要表達什麼意思呢？任正非在2015年達沃斯論壇上有一段解釋，他說：“我們除了比別人少喝咖啡，多幹點兒活，其實我們不比別人有什麼長處。就是因為我們起步太晚，我們成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃苦一點，所以我們這有一隻是芭蕾腳，一隻很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛並快樂著，華為就是那麼一隻爛腳。”
正所謂偉大的背後都是苦難，大多數人看到的華為都是表面的光環，卻看不到光環背後那雙艱苦奮鬥和執著追求“爛腳”。成功只是一時的短暫成功，奮鬥的艱難程度不僅沒有減少，還因為負重前行而大大增加。
同年9月，任正非接受福布斯中文網採訪，進行了一次花園談話，被問及艱苦奮鬥時，任正非說：“長期艱苦奮鬥的文化不會變化，這不是中國特色，這是人類特色。咖啡廳裡坐坐，喝喝咖啡就把事情做成了，互聯網上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。我們在主航道進攻，這是代表人類社會在突破，厚積還不一定能薄發，舒舒服服的怎麼可能突破，其艱難性可想而知。這個突破就像奧運會金牌，我們現在跟奧運會競技沒有什麼區別。不眠的硅谷，也彰顯美國人的奮鬥精神，在主航道，美國公司的很多企業領袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價，美國人不比我們少。”
然而在新時代，光靠口頭的說教是難以持續堅持艱苦奮鬥的，任正非對人性的洞察是非常深刻的，他深知人性有貪婪安逸惰怠的趨向，而貪婪和惰怠之間又存在著一定的矛盾，因此任正非運用了價值分配機制，把貪婪轉化為動力，從而趕走惰怠的魔鬼。這個道理在西方管理學也早已洞悉，但矛盾在於哪個創始人可以克服自己的貪婪？任正非克服自身貪婪的兩大法寶分別是華為基本法的約束和在分配體系上的耗散結構。華為基本法，對於華為的作用就好比美國憲法對於美國政府的意義，它約束了華為的基本規則，包括讓人力資本的增值大於財務資本的增值，而這條規則的具體應用體現就是耗散結構，任正非通過內部虛擬受限股耗散了自己對企業控股的絕大多數，後來又開始逐漸改變分配結構，慢慢減少股票收益在總收益中所佔的比例，客觀上克服了自己的貪慾、克服了較多股票持有者的貪慾，從而形成了以奮鬥者為本的分配體系。正是這種分配體系不斷刺激了人性中動力，是用人性的貪婪驅趕了人性的惰怠，所以，以奮鬥者為本、艱苦奮鬥的華為核心價值觀是不可分割的，而非單獨存在。
艱苦奮鬥永遠只能體現為一種精神形式，而與之平衡的以奮鬥者為本則可以轉換成具體可操作的措施，也就是在人力資源政策方面，用價值分配撬動價值創造。企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。
因此近年來，華為在分配體系上的改革越來越多，比如獲取分享制推出後，明顯加大了項目獎的及時激勵、拉大了考核績效結果帶來的獎金差距、打破職級限制破格提拔、推出TUP制度稀釋股票收益等措施，這都是所謂的不讓雷鋒吃虧的體現。那些持續艱苦奮鬥的員工可能短時間內因為能力、因為機會等原因一時沒有得到合理的回報，但華為的可貴之處就在於這裡，只要你真的能長期秉承艱苦奮鬥的精神，總有一天你的價值會被得到認可的。
從新員工開始，任正非就經常強調這一理念，2007年任正非有一次關於新員工培訓的談話，他說“我們華為公司是以奮鬥者為本的公司，我們確定的是以奮鬥者為主體的文化。華為公司所有的制度、所有的政策是以奮鬥來定位的，不能奮鬥者就不是華為人，是要被淘汰的。我們建立各項制度的基本假設是，員工是努力奮鬥的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”
而對於管理幹部，則更是要求對這個理念繼承與發展，2010年的《幹部要擔負起公司價值觀的傳承》集中體現了這個要求，他強調華為的長期艱苦奮鬥是指思想上的，並非物質上的，華為要堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，要警惕的是富起來以後的惰怠。他說：“實行長期激勵與短期激勵相結合的機制，促進幹部使命感、責任感的形成。我們要重視那些有成功實踐經驗，並無私奮鬥的員工，優先選拔他們，這就是我們不能讓雷鋒吃虧的假設。”
隨著業務的發展，對奮鬥者的認識有了進一步的演進，只要是思想上的艱苦奮鬥，不管是老員工還是新員工都是奮鬥者，只是因為分配機制的不完全合理，難免導致一些讓雷鋒吃虧的情況，但是華為內部的糾錯機制比較強大的，當發現某個政策沒有帶來預期效果或者走偏了的時候，一般都會通過“民間”的力量得到有效反饋，然後得到修正調整。比如2014年公司心聲社區上發起了一個爭論比較大的帖子，主要是討論對有些員工是否存在Over Pay的問題。不可否認，部分員工的確存在Over Pay的情況，但不是新老員工的界限問題，而是能否真的能在思想上艱苦奮鬥的問題。心聲社區的討論發揮了強大的糾偏作用。
不僅如此，2014年任正非在人力資源工作彙報會上說：“未來為華為創造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創造新價值這幾點，那麼分錢的方法就出來了，敢於漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。”很明顯，這就是打破了資歷的限制，而主要看當期貢獻來進行價值分配，2017年底榮耀手機團隊分配獎金的預案就充分說明了這個措施的落實，任正非說要讓13級的員工拿到更高級別員工的獎金，主要依據還是看13級員工對榮耀手機的實際貢獻。
這種不斷糾錯的機制說白了，其實就是在管理上不斷進行自我批判後的改進，這充分運用了所謂“熵增熵減”熱物理學原理在管理上激活隊伍，防止出現組織惰怠的黑洞，是整個組織機制上的艱苦奮鬥。這個過程是痛苦的，因為在某種程度上來說，這個過程是“反人性的”，反的是人天然的趨向於貪婪和惰怠的人性。這不是面向客戶的產品，而是內部的管理，華為不得不在內部做出這種反人性的管理，才能向客戶提供人性化的產品，克服這種內部的艱難、滿足客戶的需求，只有在思想上艱苦奮鬥才能在管理上實現自我批判，從而才能使組織始終保持應有的活力。
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