溫馨提示：本文約3784字，燒腦時間16分鐘，筷玩思維記者陳嘯發於北京。
正月十五晚，老鄉雞董事長束從軒發出一條給員工的鼓勵視頻，視頻中，他親手撕掉了多名員工寫的申請不要工資的聯名信，並喊話：“我就算是賣車賣房，也要千方百計地確保16328名員工有飯吃、有班上”。
這一舉動，在員工們人心忐忑的當下，可以說是絕對的定心丸了。面對難以預期的疫情、全民宅家的悶燥以及對未來的不確定，這樣的承諾對於大家無疑是極大的安撫，也讓面臨同樣困境的人感受到了企業家的胸襟和擔當。
然而，並非所有的企業有能力做到這樣。2020年開年後，疫情將全國的市場運轉按下暫停鍵，對於企業特別是中小企業，這就像奔跑的人突然被絆了一跤，收入停下來了，成本還在往前衝。
一批踩著盈虧平衡線活著的企業，此時的每一分房租、工資、利息等剛性支出都成了重壓，虧到一定程度，就只能選擇倒閉。
就在不久前，IT培訓機構“兄弟連教育”創始人在其微信公眾號中正式宣告品牌“破產”，北京校區將停止招生，所有員工遣散；北京K歌之王宣佈於2月9日，也就是北京市準備正式復工的前一天，與200多名員工解除勞動合同。
上述這兩家企業只是眾多面臨嚴峻形勢、如履薄冰的中小企業的縮影。需要人群聚集來產生收入的這類企業，撐不下去的速度更快，而一旦撐不下去，就意味著更多人要失去工作。所以，對於絕大多數中小企業而言，當前唯有想辦法艱難地活下去。
那麼，和員工協商公司待遇，不得不進行一定裁員，靈活用工是企業生存困境下必須要考慮在內的處置方向，同時，企業復工開業後要全面安排統籌，為未來積蓄力量。而在這個過程中，也一定會面臨各種難處和問題，比如政策問題、法律問題，這些都需要一面牽掛著家人和員工的健康安危，一面焦慮著巨大經營壓力的企業主們通盤考慮、細緻部署。
✔留人還是裁人？企業要看清自身實力，做好最壞打算
“砍項目、裁人，千萬別不好意思。這個時候，命比臉重要，活下去才是最重要的事兒”。
這是一個創業公司創始人在疫情之下提出的觀點。在這背後，他考慮的也和很多中小企業領頭人思考的問題一樣：不想只是眼睜睜地看著自己的業務衰敗、整個公司等著死亡。
所以，對於相當一部分企業，如果不想倒閉，眼下做出裁員的決定會是一個必須考慮的方案。
我們仔細的考量後都會明白，出現大範圍疫情，人力可以控制的比例有限，疫情的發展可控度難以把握，什麼時候能得到控制，沒有任何人能夠保證；即使很快過去，生產和消費的恢復也需要時間，起碼也要以三個月為一個週期，半年或者一年時間的調整恢復也很有可能。
各個商場願意主動免租一個月，實力強的商場甚至免租期會根據疫情延長，但是，不可能免半年、一年，更不用提永久了。
所以，不要幻想困難時刻會馬上過去，而是要做好長期戰鬥的準備。滿負荷的人員運轉勢必將會拖累整個企業。
這個時候，能夠保證所有員工都有工作，都有班可上，有正常收入，的的確確是企業家有社會責任的擔當，更主要是有擔當的能力，沒有足夠的現金流支撐時，還能憑藉銀行信用貸款、個人財產抵押來足額支付工資。
國家的扶植政策能夠惠及自己，也是需要時間和自身爭取的過程，同樣要消耗內力。所以，一切的一切都需要靠自己，適當裁員減薪，領導層率先減薪，剔除可有可無的部門和編制，一工多能，把公司調整到一個低耗的狀態，儘可能實現收支平衡，來打持久戰，才能夠最終迎來整個市場局面的恢復扭轉。
大疫之下，保證企業機體不死，從長遠來看，也是一種責任。
筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，當前形勢下，企業可以自信但不能盲目自信，而是要沉下心來仔細盤算怎麼過日子，比拼耐心、承受力和忍耐力，做最壞的打算。
✔復工：預先政策解讀、收集信息應對、穩定員工信心
調整好思路，接下來就要直面復工及其帶來的全面工作，一旦復工，企業就要做好準備，不打無準備之仗。
餐飲企業首先要做的是儘快成立本單位抗疫應急工作小組。這個小組需要由本單位負責人擔任組長，由本單位HR、法務、綜合部門、業務部門負責人作為成員組成。
小組的第一個工作是儘快瞭解掌握當地政策，從而相應地制定本公司的應對措施。第二件事是要全面收集員工信息，瞭解企業員工所在地區分佈情況，收集全體員工抗疫期間身體健康情況及是否去過疫情重點地區或接觸疫情人員的情況，以及返崗可能性，對工作安排及時通知，並重新權衡人員的組成架構。
對於返工的具體安排，除了要符合當地政策，還應當按照《勞動合同法》第四條規定履行相應的民主程序，獲得員工認可。將延長的春節假期和延遲復工期間的性質告知並確認員工收到，確保員工知悉相關措施及工作安排，這主要是規避一些法律風險。
上述這個過程核心是做到統一指揮、統一處理、統一發布企業防疫相關事務，各項工作可以實現有序進行，穩定員工信心。
對於裁員問題，處理的核心是充分權衡取捨，做到合情合理合法。而對於保留職位的員工，則同樣要進行心理建設，通過薪酬激勵讓在職員工有信心、有動力，做好固定薪酬和浮動薪酬的搭配，確保“勞有所得，績有所得”。
這個薪酬安排就要做很多細節調整，例如績效激勵要關注結果，更要關注過程。績效激勵要短週期、即時化、在線化、娛樂化。短週期要求改變過去月度、季度甚至年度的績效激勵，改為每週、每天、不定期的考核與激勵。
通過短週期的任務細分，在完成任務時進行即時評價、即時激勵，實現“把把評價，把把清算”。任務細分後，動作及結果標準明確且量化，有利於遠程評定績效結果，實現在線化。
除了物質激勵，還要有非物質激勵的手段和方式。目標激勵讓員工能夠參與到工作目標的確定和分解，提高參與感，同時也就提高了滿足感。
同時，文化激勵、榮譽激勵也很重要，在非常時期，強化使命和責任意識，讓員工明白工作的價值和意義，對非常時期湧現的“典型標杆和突出事蹟”給予一定的表彰，樹立榜樣，帶動積極性。
最後，疫情下難以進行團隊活動，企業可以藉助在線工具來做“線上團建”，如微信群、釘釘群的遊戲化激勵手段和方式，讓工作變得更有趣味，緩解高壓力帶來的疲憊和頹勢。而這些方式方法背後，則需要用真正的情感、關愛來支撐，從利益共同體到命運共同體，才可以共同應對危機、攻堅克難。
✔靈活用工：員工潮汐式靈活流動，這是符合各方利益的聰明之舉
在這次新冠肺炎疫情中，盒馬鮮生向各大餐飲品牌伸出橄欖枝“共享員工”的舉措，成了陰雲密佈的餐飲業一個亮眼的存在。這種靈活解決餐飲企業員工壓力的一個務實方案，讓不少人看到了“靈活用工”在當下特別的價值和意義。
不久前，一條雲海餚、青年餐廳將赴盒馬“上班”的消息刷爆了朋友圈，在這之後，幾百名受停業影響的雲海餚餐廳員工已經加入各地盒馬門店，為消費者服務。
盒馬之所以可以主動接收餐企的員工，是因為在特殊時期，盒馬門店成為了城市居民購買食品原材料、民生商品的重要場所。餐飲店門可羅雀，盒馬鮮生超市則一直有人流，線上的訂單也是紛至沓來、數量激增。
這就需要足夠的人手來應對特殊時期的用工短缺，而餐企“閒置”的員工則是最優選擇——安全可信，大多有健康證，行業接近且受過培訓，對相關業務可以儘快上手，儲備量大可以批量快速上崗。
也正因為此，緊接著57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等知名餐飲企業已與盒馬達成合作，將共計支援盒馬500多名員工；西貝餐飲董事長賈國龍也通過媒體表示，“將有1000多名上海員工支援盒馬工作，站上他們臨時的工作崗位”。
在疫情期間，盒馬自身業務激增，但服務能力無法滿足訂單的大漲，人手短缺成了麻煩，這種方式緩解了急迫的用工需求，同時也緩解了實體餐飲企業的巨大員工成本。
但這種方式也會帶來一定的用工風險，比如疫情防護安全問題、雙重勞動關係的報酬問題、員工繳納工傷保險如何繳納、借調員工缺乏相應的資質、無法開具相對應合法合規的發票而帶來的稅務風險。
當然，辦法總比問題多，只要能夠解決更大層面的成本壓力，能夠考慮到落地層面的問題所在，就不愁最終的解決，比如可以通過有資質、有能力協調兩方企業的中介平臺來牽線搭橋。
有了盒馬的先例，沃爾瑪、永輝超市、北京超市發等零售企業也開始發出公告，歡迎社會上的暫歇人員來自家臨時就業。這就說明一種趨勢，特殊時期用工可以進行潮汐式靈活流動，這是符合各方利益的聰明之舉。
✔結語
招工難、留人難、管理難……在餐飲業蓬勃向上、門店熱火朝天的時候，企業用工就是一個熟悉的老大難；人員流動性強、招聘和培訓成本高、薪酬和晉升機制不好把握，這些都讓老闆們頭疼。
如今面對洶湧而來的疫情和必然的行業下行趨勢，怎麼做好用工來維持企業運行，也在第一時間成了老大難。
總的來說可以把握住幾個原則，再根據企業自身情況進行辯證處理：長遠考慮，理性平衡；該斷則斷，用好現有；突破壁壘，降本增效。
在疫情特殊時期，特殊問題可特別解決，對於餐企用人的思路與辦法還需要一直持續積累和更新。
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