舞夜心动--灵魂的主宰者

『职同心合』为您答疑解惑：我在零售行业做的时间比较长，对题主的这个问题是深有体会，目睹了很多公司在提拔门店经理的时候，一般都是以业绩为评判标准的。但最后大多数管理的失败，都是因为将业绩作为了升职的唯一评判标准。

当然，在这里也要做出最为客观的评价，并不是所有的销售人员因为业绩好而被升职后，管理做得都不好，也有部分销售精英在升职为管理者后，能够及时转换角色，找到核心关注点，凭借好学与韧性，在管理上做的是风生水起。

针对题主的问题，我可以从公司为什么提拔业绩好的人，管理岗晋升的标准，以及为什么有一部分业绩好的人被提拔后，反而做不好管理这3个问题出发，进行详细的分析和论述。

一、公司为什么提拔业绩好的人

1.发挥激励性

公司的晋升机制，发挥着两方面的作用，一方面是组织管理的需要，一方面是激励的需要。公司如果单纯的以业绩为晋升标准，主要还是为了发挥晋升机制的激励作用，一是为了激励被提拔者，二是为了激励全体员工。

（1）激励被提拔者

在销售部门，业绩作为部门的核心业务，谁要是销售业绩做得好，在大多数人的印象中，这个员工的工作能力就是强。实际上，这只是从核心业务的角度上来进行评判的，若放在晋升时管理素质的评判上，就不够全面客观了。

销售人员在公司业绩做得好，公司为了给他一个交代和更好的回报，就会在职位上进行一定程度的晋升。若公司的晋升机制不够健全的话，一般会将销售业绩好的员工晋升为管理者。这在一定程度上确实能够对销售业绩较好的员工产生激励性，激发他们的潜力和更大的斗志，但是他未必就能做好团队的管理工作。

（2）激励全体员工

在销售部门，若销售业绩较好的员工得到了晋升，必然会激励其他销售人员，在他们的思维意识中就会形成一种观念：只要业绩做得好，就能得到晋升。

站在公司的角度来说，也想因此而树立起榜样，让其他员工以业绩好而被晋升的员工为学习榜样，力争做出更好的业绩，得到公司的提拔。

晋升业绩好的员工确实能够在一定程度上激励其他员工，但是，从管理的角度来说，这种做法其实是不可取的，晋升员工的标准不能仅仅依靠业绩的好坏来评判，还要考虑其他方面，具体还需要考虑哪些方面，会在接下来第二个内容中进行详细的分析和论述。

2.期望提升业绩

公司将销售业绩做得好的员工进行提拔，激励只是一种管理的手段，其最终的目的是为了让员工做出更好的业绩。提升销售业绩好的员工，一是期望被提拔者本人作出更好的业绩，二是期望其他受到鼓舞的员工能够发挥自身的潜力，做出更好的业绩。这样的话，公司总体的销售业绩就会得到提升。

从公司最终所要达成的目的上来看，是没有任何问题的，但是这种单纯的以业绩为晋升评判的标准，太过于主观和不科学了，会给后续的公司整体管理和发展埋下隐患的。

【小结】：
公司将销售业绩好的员工进行提拔，是为了激励员工做出更好的业绩，这个出发点是没有任何问题的，但是，提拔方式上却出现了问题，从根本上忽视了提拔管理者的基本标准，不是销售业绩好，销售能力强，就能一定能够担当管理的职责。

二、管理岗晋升的标准是什么？

晋升机制比较健全的公司，他们在晋升员工的时候，都有一套科学合理的标准，会针对不同的员工进行不同方向上的晋升，业务技能好的员工，如果不具备管理的潜质，就会让他晋升到与管理岗位级别相当的非管理岗位。

管理岗的晋升标准大致有3个方面，企业需要根据候选人的“现实能力”，“潜在能力”，“可培养能力”来进行人员的提拔。

1.现实能力

现实能力是候选人当前已经表现出来的和经过测评可以直接得到的能力。

（1）优秀业绩

尤其是销售人员的业绩，可以通过量化的数据体现出来，这是比较直观的能力。比如，销售人员的市场开发量，销售额，销售利润，销售损耗率，销售回款率，销售呆账，销售坏账率。这些是可以通过数据统计获取的。

（2）专业技能

除过比较直观的销售数据外，现实能力还包括专业技能，销售人员的专业技能可以通过书面或口头进行测试获取。销售专业技能主要包含产品知识，销售技巧，客户开发与维护技巧这3方面。

很多以销售为主的公司，在提拔员工的时候，主要还是以最直观的业绩数据为标准的，因为他们觉得，不管是黑猫白猫，只要能抓住老鼠就是好猫，业绩好，就能说明专业技能高超，一般是不会进行专门的书面和口头测试的。

2.潜在能力

（1）影响力

影响力是没有确切的概念的，在我的观念中，我认为职场人是否具备影响力，就看有多少人支持他，支持他的人越多，就说明他的影响力越大。

在职场中，一个人是否具备影响力，可以从以下几个方面体现出来：

A.同事是否信任他

试想一下，一个人如果在同事中都无法建立起信任感，还何谈影响别人呢？具备影响力的人，能够通过自己的言行在同事中建立起足够的信任感，当自己提出某一观点时，就会有很多人支持他的观点。

B.言行是否一致

俗话说的好：“说和做是两码事。”一个人是否具备影响力，就要看他能否说到做到，如果光吹牛皮而不去行动，是没有几个人愿意相信他的，失去了别人对他的信任感，自然就没有影响力了。

C.自信心如何

企业在进行管理岗位选拔的时候，肯定也会专门对候选人的自信心做出考察的，如果候选人连最起码的自信心都没有，还怎么企图他在管理岗位上带领员工向前冲呢？

自信心，其实也是影响力的一种表现。在职场中，你会发现，那些自信心强的人，做事总会得心应手，成功的几率也比较大。作为企业，将自信心强的人选拔出来做管理，在将来，也会复制出更多自信心强的人。

D.执行力如何

最常见的执行力标语：“没有执行力，一切等于零。”光靠一张嘴去说是无法影响其他人的，执行力既讲过程，也讲结果，影响力强的人，会通过自己的行动和结果来影响身边的人，进而将自身打造成了群体中的榜样，使很多人愿意相信他，他说的话，做的事，大多数人都是认可的。

E.是否善于倾听

在团队沟通的过程中，如果你能够善于倾听其他同事的意见，并将他们的意见融入到你个人的观点中，这很容易使他们相信和支持你的观点。

这其实就是营造了一种相互信任，相互尊重和相互团结的氛围。如果你带头建立这种环境的主动权，他们会把你视为意见领袖，你的意见自然会被听到，承认和尊重。这样的话，你自身就具备了一定的影响力。

（2）组织协调能力

什么是组织协调能力？

一般情况下，组织协调能力主要包括：组织能力，授权能力，冲突处理能力，激励下属能力。

组织协调能力其实也是建立在个人影响力的基础之上的，要想观察一个人的组织协调能力，可以让这个人负责组织一场活动，在活动中，根据其他成员的表现可以反映出他的组织协调能力。

（3）教培能力

根据一项国际调查显示：企业员工70%的能力是通过直属上级的教导培训得来的。企业在选拔管理者的时候，也需要考察一下候选人是否具备教导培育他人的能力。

教培能力潜力的考察，可以通过观察法和咨询的方式来实现，负责选拔考察的人可以直接到候选人工作的现场，通过现场观察和询问其他成员，看他是否善于主动向其他同事传授工作的经验和技巧。

如果一个员工在自己做好的时候，能够积极主动的，或者在别人的要求下，愿意将自己成功的经验和技巧分享给其他人，并且指导其他人顺利的完成工作，这就可以说明他是具备教培能力的。

3.可培养和可发掘能力

企业在选拔管理者的时候，不仅需要考察他现实能力和潜在能力，而且还要去考察他的可培养能力，可培养能力无论是对员工的未来发展，还是对企业的未来发展，都会起到举足轻重的作用。

管理者的可培养能力主要是管理技能和领导技能，如果一个员工力求上进，只要是能够有助于他成长和发展的东西，他都愿意去学习。就可以说明他在晋升管理岗以后，是可以对他进行管理和领导技能的培养的。

（1）管理技能

管理技能是指企业中的管理者运用流程、技术和知识完成管理任务的能力。这种能力可以通过常规的管理教育培训获取，企业从基层提拔管理者的时候，只要候选人善于学习，有上进心，可以在晋升后，通过参加一些管理课程的培训获取。

（2）领导技能

领导力表现在实际的管理工作中，它是一系列的行为组合，如沟通说服行为，执行行为，矛盾处理行为。这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，而是一种领导者自身散发出的影响魅力。

实际上，一个人的领导技能，在他还是非管理人员的时候，是很难看出来的，因为没有条件和机会让他展示领导技能。

【小结】：

综合以上管理者的选拔标准来看，企业单纯的以一个销售人员的业绩为评选标准，就显得是那么的苍白无力了，仅以业绩优秀选拔出的管理者，十有八九可能会不适应晋升后的岗位，面临着被淘汰的风险。

三、为什么有一部分业绩好的人被提拔后，反而做不好管理呢？

当我们清楚了管理者选拔的标准以后，再回过头来分析为什么有一部分业绩好的人被提拔后，反而做不好管理这个问题的时候就显得比较轻松了。

1.角色未转换过来

（1）还是那个“独行侠”

据我观察，很多因为销售业绩做得好，被公司晋升上来的管理者，十有八九还是独自出去开发客户，在思维意识上，还是以个人销售业绩为中心，甚至还会争夺下属的客户资源来充实自己的销售业绩。

其实，这就是实打实的角色没有转换过来，作为部门的负责人，需要明白的是，你已经不是依靠自己的力量来完成工作了，而是要依靠团队成员的力量来完成工作任务。

（2）不懂得发挥团队的力量

俗话说：“团队就是力量”。很多因为业绩突出而被晋升的基层人员，由于他们大多数的成功是依靠个人的力量来完成的， 所以在他们的思想观念中，根本就不懂得借力使力，依靠整个团队的力量来完成工作任务。

就像上面所列举的我在零售公司的案例，他已经晋升为门店经理了，他的任务就是全店的销售任务，全店的销售业绩也就是他的销售业绩，他一时半会儿还不能够从基层员工的思维转换到管理者的思维，导致他不去发挥整个团队的力量，仅凭自己的力量是完不成整个门店的销售任务的。

2.工作核心点有误

（1）以业绩为中心

很多业绩出众的销售人员被提拔以后，他们个人的核心关注点还是以业绩为中心，每天除了逼迫员工拿出业绩外，再就没有其他激励员工的行为了。时间一久，必然会使团队成员身心俱惫，怨声载道，不愿意再跟着他继续干下去，团队从此也是七零八落，一边在招人，一边办离职。

其实，作为销售部门的管理者，核心关注点应该放在团队的运营管理上，你存在的价值，就是需要利用手中的职权，通过有效的计划，组织，监督，指导，激励，来激活团队。这样，才能够有效的稳定团队，保持团队业绩的平稳上升。

（2）教练能力欠缺

业绩好的销售人员被提拔为管理者以后，会以自己做销售员时的能力为标准，看到员工不如自己的地方，他就会想不通，觉得自己当时都能做好的工作，为什么他们就那么笨，总是做不好呢？

对于员工欠缺的能力，他们从来不屑于教导员工，只是让员工去自学。特别是有新人加入时，管理者的这种心理就会导致新员工成长的速度极为缓慢，很多新员工看到领导冷冰冰的态度时，加之自己在短期内因为没有学到新的知识而做不出业绩时，首先会对领导失去信心，继而会对工作失去兴趣，离职是必然的。

教练能力的缺失，会导致整个团队“一人强而众人弱”的态势，管理者业务能力过强，而其他人能力都是平平并不是一件好事，可想而知，这样的团队还能否做出优秀的业绩？管理的效果能好到哪儿去？

3.逃避行政职责

（1）不愿做工作计划和总结

我发现，很多销售人员，无论业绩好与坏，都似乎害怕做工作计划和工作总结。处于销售团队的最基层时，不愿意做工作计划和总结，对个人的销售业绩影响其实并不是很大，一旦被提拔为销售团队的管理者时，如果不善于做工作计划，那就意味着，整个销售团队在执行时，是无章可循的，始终处于一盘散沙的状态，执行完毕后，没有及时的对工作做出总结，也不知道自己那里做得好，哪里做的不好，连改进的机会都没有。

试想一下，一个销售管理者不愿意做计划和总结，给这个团队还能带来什么好处，团队就犹如无头苍蝇一样乱撞，何谈有发展呢？

（2）不愿承担管理职责

很多业绩好而被提拔的销售人员，在进入管理岗位以后，由于他的角色没有转换过来，工作的核心点也有误，导致他们不愿意过多的承担管理职责，对于团队出现的管理状况也是充耳不闻，只顾埋头做业绩。

除过不愿意做计划和总结外，他也不愿意去过多的对员工的工作进行监督和指导，对于员工出现的一些工作失误和矛盾，他从不愿意去批评纠正，一是嫌烦，二是害怕得罪人。在他们这种心理状态之下，团队的管理必然会一塌糊涂。

【小结】：

业绩好而被提拔到管理岗的销售人员，做不好管理的原因除过公司在选拔的标准上出了问题外，还有他们在晋升后，未及时转换角色，核心关注点不正确，以及不愿意承担行政职责有关。

职同心合

因为时间。

当一个业务员因为业绩优秀被提拔为管理人员，做了还没多久，因为表现不尽如人意，就认定其“做业务是把好手，但做管理还差点火候”，这是不公平的。从做业务到做管理，无异于换了一份新职业。不同职业要求的是不同的能力，总得有一个成长的过程。

2013年，我在一家中等规模的公司做销售。前3个月，我的业绩几乎可以忽略不计。要不是经理帮我说好话，公司就要把我辞退了。直到第4个月，我开始连续出单。从此就像是是开了挂，业绩一路上升，不到1年的时间就是成了公司的销冠。

进入公司第二年，我因为业绩突出，被提升为销售经理。当时公司的营销总监一点都不看好我，一是因为我缺少管理经验，二是因为我的性格貌似不适合做管理。

上任初期，我确实遇到了不少问题。首先，我因为性格很内向，不太会激励员工。做销售压力很大，有的时候需要灌点鸡汤，给下属打打鸡血。其次，我更喜欢自己做事，不喜欢管理别人。比如，为了冲团队业绩，我宁愿自己想办法去成交客户，都不愿意想办法怎么把团队成员的业绩提上来。管理者与普通员工最大的区别，就是管理者通过他人来完成工作目标。

作为团队的销售经理，我的表现无疑是不合格的。但好在我还算负责任，看到自己团队的业绩总是干不过别人，就开始自我反省：自己哪里做得不好？到底如何改进？通过和领导沟通，我知道了自己的问题所在，迅速调整工作策略。后来，我团队的业绩也是逐渐提升。到我离职的那一年，团队业绩基本都是公司前2名。

没有人天生就是销售冠军，每一个小管都是从销售小白一步一步成长起来的。也没有人天生就是管理高手，管理高手也是从基层员工一点一点经验累积起来的。

从业务能手到管理高手，涉及到角色转换和能力提升的问题，这些都需要时间。因此，不要轻易地下结论，请耐心一点，相信他会很快地成长起来。

剑心职场

你好对于这个问题，我有相同的感受。

在我以前管理过程当中也遇到过。以前有省区经理做的比较好，当时不注意管理的方法，就提拔他作为大区经理。发现他做业务是一个好业务员，但是作为一个真正的管理者来讲，突然之间感觉会欠缺很多的东西。

尤其是他已经习惯了自己的单兵作战。学不会统筹和帮扶下面的员工进行提升。而且在于组织会议以及。要求考核时，由于面子比较软。好说话。产生了很多的矛盾和给工作上的不顺利。

其实销售和销售管理是两门不同的学问。

作为一个公司的掌门人，在提拔管理者时一定要综合的去考量。

他是将才和帅才之间的区别。

将才勇于，做兵打仗。

但帅才要统管全局，他看中的是整体的一个发展。

所以说如果说一个销售人员他业绩好并不代表他能管理好。

如果说要想提拔一些销售人员，做到管理岗位上一定要经过一些考核和最基本的一些管理的培训。如果说做不到的话。或者说管理考核不合格，就不要把它提到管理岗位上来。

以上的建议只是个人的一个看法，希望能帮助到你。

孙月来

好的销售未必是好的管理人才，就这个问题谈谈我的一点看法。首先，销售的领导一般都是从销售队伍中选拔上来的。没有一线销售经验的人员很难成为销售群体的领导。这是必然的。但是，好的销售却未必都具有领导的才能。销售部门的领导除了具备出色的销售经验以外，还要具备很强的销售管理能力。下面我们谈谈销售团队管理能力中的一些重要因素。

一、市场判断能力

销售管理的首要任务是制定业绩目标。我们销售人员对自己的销售业绩都会又比较准确的估计，比如，客户规模。但作为一个公司销售团队的领导，不单单要对自己的销售业绩作评估，还要对整个团队的销售业绩做规划。

销售业绩规划需要对市场发展做出判断，需要对团队自身销售能力做评估。两者结合，才能做出适合的市场分析和判断。很多时候，自己的销售业绩好未必就等同于市场整体利好。一个好的领导需要基于自己的经验对市场的发展做出判断分析，才能做好团队的目标规划。

二、市场拓展能力

销售管理的第二个关键任务是根据业绩目标，推动团队工作，扩展市场，完成销售业绩。如何为团队拓展市场，不仅仅需要对自己以往的客户资源有掌控，还要推动团队成员扩展各自的市场。团队中，每个销售有不一样的背景，不一样的特长，客户群体特征也不一样，需要销售管理能够根据成员不同的情况，制定市场扩展的战略、策略、方法。推动团队整体进步，实现团队最终目标。

三、团队成员管理能力

销售团队的特点与其他部门团队不太一样。一般来说，销售独立工作，相互之间资源存在一个竞争合作的关系，客户不是你的就是我的，所以，销售之间需要隔离，以免造成市场重叠、交叉。实际工作中，由于市场不同质，好的市场，增长快的市场，需要有新的成员加入分割。做大蛋糕后分蛋糕的问题需要销售团队领导对成员有很强的权威、把控能力。否则，极易引起成员之间的矛盾。

四、团队成员激励能力

销售团队管理者不但能规划任务、扩展市场、分配任务，还要能激励团队成员，让团队成员为实现销售业绩努力，坚持，奋斗。销售工作不同于一般其他技术类工作，对于新人来说门槛比较高，起步比较难，要求技巧比较高。需要积累各种社会经验，与人打交道的经验，需要有较高的情商和智慧。作为销售团队的管理者，需要根据员工不同的类型，制定不同的发展培养和激励管理措施，做到因人而异，因势利导，才能团结团队成员，为团队做贡献。

五、团队文化构筑能力

团队管理的终极是形成自己的独特的团队文化，让成员产生团队文化共同认知，有强烈的团队归属感和凝聚力，能够为团队荣誉而拼搏。这是团队领导应当追求的终极理想。团队文化的形式绝非一朝一夕，团队管理者要建立起自己的团队文化理念，团队文化内涵，团队文化形式，以及参与激励手段。需要对本职工作有一个充分的理解和升华，对团队挑战有清晰的认知，有足够纵深的企业战略规划，有强有力的信念和执行力，最终才能形成自己的团队文化。一旦形成，企业团队管理就步入正轨，团队领导工作会事半功倍。

心得

团队管理需要更高的智慧，面临的挑战更多。需要积累更多的经验和方法。销售业绩好只是完成了一半的任务，在成为团队领导的时候，还需要有团队的管理的理念、方法、技巧。很多时候，需要采用完全不同的工作思维模式，才能胜任管理岗位。因此，我们经常会发现，不是业绩最好的人成为管理者，而是综合能力最强的人成为管理者。

#职场战疫#

人力管理启示录

回归管理本源，思考管理问题，总结管理经验，传播管理智慧，此谓之“管理基本”，欢迎关注，共同成长！

对于企业单位而言，都是以盈利为目地的，正因为如此，这才导致了很多企业，销售系统地位及权利都非常突出，只要业绩出色，就有很大机会升职，一步步走向管理岗位。但是，如今却有个现象，很多做销售很好的员工，一旦做了管理却做不好，这是为何呢？结合题主的提问，今天给大家做一下分享，希望能有所帮助。

一

转变角色，适应岗位

很多新任管理者都是因为销售业务成绩突出，或者技术能力强而被提拔起来，原来他们在公司都是销售冠军或者技术能手，因为公司认可他们，所以把这些人员提拔起来做管理者。但是，做业务与管理团队是两码事情，销售业绩自己可以做得很好，却不一定能把团队带好。自己是销售业务员时，只要管理好自己，努力做出销售业绩就可以了。而晋升到管理岗位，很多人还是习惯自己做销售，而没有把主要精力放在如何管理团队，带领团队做出业绩的角色上来，导致自己业绩没有做上去，团队也没有带好！

究其原因是因为，这些晋升的新任管理者没有从专业角色转变到管理角色上来。他们在从个人贡献者转换为管理者时，不只是职务上的一点变化，需要改变的地方很多；原来是管理自己，现在是管理团队；原来是只要完成个人绩效，现在是要完成团队绩效；原来是代表自己与人协作，现在是代表团队与人协作；原来是只负责个人成功，现在是负责团队成功。新任经理要及时完成角色转换，这个过程速度很重要，谁能快速调整自己明确角色，适应环境，谁就能脱颖而出；这个过程也不是一帆风顺的，也会有磕磕绊绊，但只要我们处理得当，都会顺利度过，这个过程中，首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。

其次，要学会管理原来的同事 和朋友，随着你职位的提升，原来的同事 现在成了你的下属，所以这时需要处理好 关系的改变。他们原来能够与你说的话， 现在可能就不会讲了。双方之间的信任也 将面临重大的考验。

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。

最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

新任经理完成角色转换，度过迷茫期之后，要循序渐进的开展工作，同时进行管理技能系统训练。

二

新任经理的任务

新经理上任，事务繁多，任务重，需要以积极的心态去面对挑战，并且运用所学的工作技巧来解决问题；经理的任务一般涉及两个方面，业务上的提高业绩和人力上的培养部下。而在具体中，又会有一定的侧重，新任经理，一般更多应该侧重业绩提升，兼顾一下人才培养；而公司里的高级经理就要在人才方面多投入一些，最好的办法是两者结合，在日常业务中培养下属，而在业务与人才方面的努力比例最好是4：6。

上面我们提到的经理的任务中所说的业务与人力主要是在横向内容上划分；如果是从纵向的发展方向来看，可以分为“维持”和“改革”。

维持就是正确的进行日常工作，防止错误、避免违规、防止业绩下滑，促进团队合作、创建良好环境等；改革是一个更高的层面，需要打破现状，比如改革业务流程，改革人事制度等。

下图是经理的任务的矩阵模型，思考一下按照经理任务的划分，你在任期内完成了或应该完成哪些任务？

1、业务方面应该做的事

• 提高业绩。主要是指在自己负责的领域不断提升销售、降低成本、提高效率等。对于一线的经理来说，业绩和收支通常可以通过数字量化；那么，对于行政、后勤，或者是在取得成果之前无法量化业绩的研发部门，经理要做什么呢？经理必须自己思考量化成果的指标，并以此为目标，有效调动组织。
  
• 改善和改革。改善和改革是业绩提升的两种形态，改善通常指改变方法，改革通常是改变基本理念。改善一般是主管以下，一般职员的工作；而我们的高级经理更多的要去思考改革的问题，我们要关注各种社会变化，做好改革的准备。

• 建立信任关系。
  

信任对于团队运作很重要，信任可以影响团队绩效。大家通常会去研究团队规模、人员能力、角色分配等各因素对团队绩效的影响，而在所有这些因素中，唯有信任才能对高绩效团队构建起到一个柔性的粘贴作用。

• 提升说服力。
  

经理的说服力很重要，经理需要说服上司采纳建议，需要说服部门相互协助，换句话说，就是经理的有效沟通能力很重要。那么经理在有效沟通中要注意哪几个问题呢？

A、避免自私。中国人的关心通常在五伦之内（君臣、父子、夫妇、长幼、朋友），而作为经理一定要经常站在部下、上司、同事立场考虑问题，为他人提供方便；

B、避免自我。别人的问题与我无关，对于别人的委托，总是不理不睬，别人遇到问题不愿给予帮助，别人成功，也不会高兴，这样的话，双方根本谈不上信任感。

C、避免自大。总觉得我的想法就是答案，不愿接受人家意见。

作为经理的我们一定要注意避免上述问题，，一定要主动去关心他人的难处、需求、问题，主动的支援与反馈，在受到别人的委托时，要更全力以赴，建立彼此的信任感。

三

上任伊始的基本工作

1、熟悉新环境

换了职位也就换了新环境， 比如说新的工作场所、新的上司、新的 员工和新的任务等等，这些新环境对我 们来说是一个大挑战。

熟悉新环境要做的工作有：

• 收集和新工作相关的各种信息
  

• 公司和部门的文化类型

• 上一任管理者的目标、方法和风格

• 队伍目前的表现和已取得的成果
  

如果畏惧新环境，它就会成 为你的绊脚石；如果能以积极的心态， 充满自信地面对挑战，它就会成为你的 垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是 否能够快速地适应新环境，也是衡量一 个经理人成熟与否的重要标志。

2、寻找盟友

这个盟友不仅指部门的员工中 由你提拔或招进来的新员工，还包括上级 和其他部门的同事，甚至公司外部的人员 比如说客户等等。建立了盟友关系有助于 部门经理今后开展工作，而且在关键时刻 能够助你一臂之力。

3、确定导师

在工作和学习过程中，导师能更好地结合企业实际予以我们针对性的指导，能帮助我们顺利的度过上任之初的困难期，因此我们一定要找到一个愿意帮助自己的导师。

4、评价员工

部门经理要了解自己直接领导 的员工，清楚他们的能力、优点和 缺点。根据员工的工作能力和工作态 度，可以分为四类：

对于既有能力，态度又好的 员工，我们要重用，给他更多的机会；

对于态度很好，但是能力不 足的员工，我们要给他更多的培训机 会，提高他的能力；

对于态度不好，能力又差的 员工，不妨请他走人，企业不需要这 样的员工；

还有最后一种，就是能力很 强，但是态度不好的员工。对于这样 的员工要特别注意，因为他虽然能力 强，可以为企业带来利润，但是因为 态度恶劣、价值观不一致等等问题， 他在工作中会成为一个定时炸弹，随时 可能爆炸，对这样的员工，首先针对个 人制定相应的对策，如果不能改善就只 有请他走人。我们在刚上任的时间里要花 费大量的时间将这类员工找出来，并因 人而异地制定出对策。

四

如何确保首战告捷

1、给新任经理的建议

• 确定目标比马上开始工作更为重要
  

• 花更多的时间在你的员工身上
  

• 从容不迫的处理事情，不要假设事情一帆风顺，要做好充分思想准备
  

• 谋定而后动
  

• 将精力集中在处理重要事情上
  

• 积小胜为大胜
  

2、首批任务

新任经理要确认自己的首批任务，包括：

• 希望达到的目标是什么
  

• 将采取什么样的管理方式
  

• 计划如何加强和员工的沟通
  

• 检查工作的频率
  

• 怎样进行工作检查
  

• 是否进行人员重组，如果要重组，打算如何重组。
  

3、首战告捷

首先部门经理要确认一 项基本的任务，该任务可以是下属最 为关心的而被前任部门经理忽视或压制 的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确 定的任务一定要做到保密，一方面给 自己留一条退路，万一任务无法完成 怎么办？另一方面提防可能存在的别 有用心的人“捣乱”。

确定任务后，带领下属一起 努力，并确保你在这项工作中处于领 导地位。工作中尽可能多地表扬下属， 鼓励下属。如果发现任务无法完成， 应该马上放弃，再确定另外一项基本 任务。当然即使失败了，也不要责备 下属或自责，而是要看到在努力工作 的过程中所带来的正面影响。

如果首战告捷，千万不 要忘记马上庆祝胜利。

五

管理技能训练

作为新任经理在开展工作的同时，要有意识的进行管理技能系统训练，这部分内容一方面可以从公司安排的系统培训开始（如管理者进阶课程等，阿里的管理三板斧就是这种），另一方面可以自主通过互联网进行线上学习，无论是哪种方式，都要把管理理论落到实处，有效的结合工作进行管理实践，只有这样才能真正创造价值。

很少有人是天生的管理者，一个人从专业人员到成为一名合格的管理者是要经过系统训练的，只有这样才能知道不同管理角色，管理者如何通过他人完成工作？怎样管理绩效，管理团队？如何管理业务？如何组织资源，如何分配时间，如何开会？如何构建高效协作网络？如何支持上级工作，有效完成整体目标等。

真正有前瞻意识的公司及团队，会提前进行系统考量，进行人才发展项目设计，帮助优秀员工完成华丽转身，尽快胜任管理岗位，创造价值。下面介绍两个模型，以供参考。

总之，一名专业人士转变成为管理者一方面要做好角色转变，另一方面在有效开展工作的同时做好管理能力系统训练，针对性培训及学习。相信通过这些内容，这些新任管理者必能顺利转型，成为公司未来优秀的管理者！希望此篇文章对于新任经理能有所启发和帮助，如果认同，可以在今日头条搜索“管理基本”，进行关注、评论、点赞、收藏及转发，相互学习，共同成长！

管理基本

我是一个从销售员成长起来的管理者，对你所提问题做如下回答：

1.业绩好坏决定职位高低是必然的选择

首先，业绩突出，升职加薪是每个公司的必然选择，这里面有至少有两层意思：首先是公司对该销售员能力的认可和肯定，其次是公司真心实意储备后备人才，再者就是预防公司人才流失。在这里我想说下为什么说给业绩突出的员工升职加薪是预防公司人才流失，现在很多公司一边是怕销售人员业绩不好，一边是怕销售人员业绩太好，所以很多公司非常喜欢业绩中等偏上的销售员，根据马斯洛需求层次理论我们知道当一个人满足了基本层次的需求就会希望追求更高一个层次的需求，试想如果一个顶级的销售员已经对金钱没有太大的欲望，那么他就会去追求一个更高层次的需要，更高层次的需求是什么？是权利，是地位，如果该单位给不了他，他会毫不犹豫的离开。

2、业绩能力好坏与管理能力无关

很多人都会认为拥有好的获取业绩的能力就一定拥有好的管理能力，这个观点我一直不认可，我认为一个好的管理者，一定是一个会沟通协调、会鼓励激励，具有凝聚力的一个人。而业绩好的人只能证明他单打独斗能力比较强，当然不排除个别的业务员的能力非常全面，一般这类业务员最后都成了老板。所以业绩好的业务员成为管理者，效果不抵预期这是可以理解的，因为阶段不一样，思维不一样。

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追梦365

作为一个因为业绩突出而晋升销售管理岗位的过来人，我来回答你的问题。

业绩很好，但做管理却不行，这种情况很常见。销售考察的是单兵作战能力，管理要能激发团队作战能力。这是两种能力。

一个销售，管好自己，单兵作战能力强，就能取得好的业绩。但是，一个管理者，却需要带领团队一起取得战绩，单兵作战能力强，反而会影响管理角色的发挥。

一个人习惯了单打独斗，突然发现你带了一个团队，要改变旧有的思维和行动方式，就需要一段时间。一般来说，销售人员刚升任管理岗的时候，都需要一段时间的转变。

但是，掌握下面两点，大概率可以快速完成角色转变。

第一，问题意识。

什么叫问题意识？就是能够不断有意识地问自己：我现在面临的问题是什么？

这是快速明确自己身份的方法。

一个销售人员要带来个人业绩，他面临的问题是，如何获取新的客户，如何获得他们的订单，如何维护好客户关系，如何解决公司内部问题服务好客户。

但是一个管理者呢？他面对的问题是，如何制定目标、如何分派任务，如何激励团队，最终如何实现整个团队的业绩。

其实，岗位的名字是虚的，面对的问题是实的。管理者想清楚自己的问题，就能提醒自己——我现在是个管理者，而不是销售人员。

第二，方案意识。

什么叫方案意识？就是凡事想对策，想怎么办，而不是找借口。

现在是个管理者了，面对的问题不一样了，那怎么办呢？如何解决我的问题呢？去请教、去学习、去尝试，这是任何人发生角色转变的时候，必须具备的心态。

有的人不一样，我本来就是个销售，管理我不懂啊，我根本就是这块料！这是找借口，不行，你要找方案。

事实上，根据我的经验，大部分具备这两个意识的人，都能很好地完成角色的转变。

要知道，销售业绩突出的人，绝对是个聪明人，他的学习能力、沟通能力、说服能力都是很强的。

如果他最终不能完成角色转变，那一定是他的思维没有调整过来，而思维没有调整，很大原因是他没有摆正心态，找对方法。

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桑榆仁

最简单、最直接的原因：销售和管理是完全不同的两个领域，也就导致了这个升职在某种程度上相当于行业转换，有个适应和磨合的过程，而且经过这个过程不一定就能够转换成功。

从销售到管理的转换，是一次职业生涯的跃进，但是需要实现几个配套的转变：

1、角色转变

销售人员是员工，完成任务拿钱走人，管理人员兼具员工和管理者的身份，做工作的目的是完成任务，但是主要是通过别人来实现。

2、技能转变

与角色问题密切相关，需要的技能也是不同的，销售人员的重点工作是卖出产品或者服务，收回款项，而管理人员的工作重点是合理配置资源，让每个下属发挥最大的主管能动性，更好的完成工作任务。

都是做人的工作，销售侧重点式工作，通过关键环节和关键人物，实现销售，管理侧重全面开发，全方位挖掘人的潜力。

3、心理转变

销售在于如何完成目标，管理侧重如何让他人完成目标。

所有的转变都是为了企业发展的目标，为了应对两者的不同，两者的不同主要体现在：

1、目标不同

这个比较容易理解，销售人员的目标就是卖出产品或者服务，收回款项，推动整个流转的实现；管理人员大的目标是推动公司的整体发展，本身的目标是在目标确定的情况下，通过资源的合理配置，最大限度的促进人的主观能动性，优化目标实现的过程。

或者也可以说销售的目标是量化的，管理的目标很难量化。

2、手段不同

销售手段属于定点打击，针对特定目标对象做工作，实现销售目标；管理针对内部为主，可以调动和应用的手段更多一些，奖惩手段都有。

客户是上帝，但极少有公司以员工为上帝。

3、内外有别

销售一般是对外，管理主要是对内。内外有别就是说，两者的工作目标、工作内容、工作对象等都是不同的，甚至没有任何交集。

4、方式不同

销售是针对客户和潜在客户的，经过核算，有利润的情况下，会尽可能的满足客户的要求，包括代表客户人员的一些要求，销售更多是服务工作。

管理针对内部员工，是上下级关系，方式上主要运用制度、文件进行规范，外加一些谈话、激励等方式进行推动。

相对销售来说，管理带有一定的强制性。

5、理念不同

销售的理念就是白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，基本属于完全结果导向的，毕竟如果大家都不能完成销售，资金不能回笼，最终的结果就是企业本身不复存在了。

管理的理念，虽然也强调结果导向，但是有一定的规范限制，也就是过程管控，而且从形式上更多的是强调过程管控，当然这些过程，甚至细节都是在无数的管理运营实践中积累的，从理念上也就是认为只要过程管控到位了，结果不会有太大的偏离。

6、方法不同

销售要促成订单，方法就是排除竞争，实现销售，毕竟在有限的预算下，客户具有绝对的决定权，很多时候说的不择手段无所不用其极，往往是指销售人员。当然，大多数销售人员都是按照既定的套路和行业规则以及一些潜规则来开始工作的。

管理是用人，激励人，往往不排除竞争，而是利用竞争，比如对销售人员的管理经常采用销售排名，达标激励等方法，就是找到销售人员能够更大程度被激发被激励的点，引爆，促使其更用心、更用力的完成工作任务。

7、收益不同

销售人员的收益来自产品或者服务佣金，管理人员的收益来自于管理单位整体收益的回报，销售的收益更直接更明确，管理人员的收益主要体现在整体业务发展后收益的回报，相对模糊。

8、发展路径不同

销售和管理是两条线，从职业生涯角度，优秀的销售人员本身很有价值，有成熟的渠道、资源和客户的销售人员能够快速获得订单，实现流转，对于中小企业的快速发展很有益处，但是优秀销售人员要求的回报也大，这是销售人员很难长期在一个公司发展的原因。

现实中，在技术和资金门槛不是很高的行业，销售人员最容易自主创业。

管理人员如果没有专业技术背景，基本就职业经理路径。

为什么效果不好？

1、需要过程，需要时间，不能一蹴而就。

2、思维、角色和技能转变首先需要个人经验和心态的归零，否则，原有的东西嫁接不了新的岗位，造成的不适应，会让大家都很别扭，不合适的升职，毁了销售人员，也耽误了管理工作。

当然，很多时候这种升职带有行业或者管理潜规则，就是通过升职实现销售人员对已有客户的放手，类似于杯酒释兵权，把客户资源顺利的从销售人员手中过渡到公司手里。

3、个人的职业习惯和适应性使然。已经习惯了销售工作，当然不适应管理的刻板，何况，一般销售人员是不坐班的，而管理人员基本都要坐班。

4、没有学会管理。如果能够从管理工作中得到提升，获得成就感，就会削弱曾经的销售辉煌的获得感，找到价值。

镜头iread我读

销售人员因为业绩好而升职，是对业务能力的肯定，而并非管理能力，这是两码事儿！

我们公司的销售经理就是从销售提升的，当了五年销售经理，还是天天在外跑客户，一个月只有两天（公司报销日前一天）在公司。销售部有五个销售五个助理，没有一个人真正服他，公司没有一个人对他的管理持肯定态度。但是由于他掌握了公司50%的业务，全都动不了他。

销售管理不仅仅是销售能力

销售是最能够立竿见影看到效果的职位，很多企业也是会把这些销售业绩好的直接提升为销售经理。殊不知，经理和业务员的岗位职责是不一样的。

自己能跑客户不代表能够带领销售部业绩总体提升。

很多人会犯的毛病就是对自己没要求，对别人高要求。这个在有业绩支撑的销售岗位上，更是会如此。

销售管理：要把整个部门带领管理好，把集体利益放在第一位，切不可把个人利益放在前。

还要会用人，每个人都有优点，要把员工的优点和特长最大化。

管理者不一定擅长销售

反而言之，管理就是把各岗位，各种特长的人集合起来，用自己的方法，使之有凝聚力，为了达到设定的目标而把大家团结起来共同完成目标。

管理者一定要会知人善用，一定要有很高的格局，这样管理起来才能够达到甚至超过设定的目标。

管理者必须接受比自己优秀的各类人员，否则不会是个好的管理者。

而很多业绩好的销售，其实心很大，很多销售不能接受其他销售业绩超过自己（这可能出自于销售这个职位的特殊性），这也会导致当销售人员到了管理岗位时，不会有很好的效果。

综上所述， 认为，很多优秀的销售人员，

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业务能力强≠管理能力强。

是否能做管理，主要是做好这几点：

第一，必须有走管理线欲望的才能考虑，毕竟强扭的瓜不甜，而且么不一定做好。

第二，有意愿，必须有匹配的培训，将士兵培养成能统兵打仗的将帅之才。尤其是先进后备库，学习管理意识、管理方法和工具。

第三、实践是检验真理的唯一标准。有意愿，有知识后更重要的是实践。就像10000次模拟炒股不如1000块钱买真正股票学习得快一样。管理后备也必须通过实践才能真正成长。可以考虑

让他独立负责一个团队并设置考察期，锻炼其带领团队胜利的能力，以及团队管理，士气管理，绩效管理能力。

让他负责一个项目，锻炼其项目管理能力、资源协调能力、资源整合能力等。

……

走管理线还是有专业线主要看个人。

但大部分而言，很多企业中，专业发展路径设置以及资源匹配没有管理线完善。

而且你能保证你的业务能力能一直领先么？（毕竟业务考核设置因为绩效考核牵引性，大部分都会鞭打快牛，很快就会达到天花板）

所以个人建议如果你想快速成就一番事业，优先考虑管理线（一方面是收入，一方面想想带领一个团队都胜利，都能赚钱所带来的成就感要比自己一个人成功带来的成就感高很多。）

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