- 宏觀經濟受疫情影響同SARS相比，是否更嚴重？
- To C和To B行業誰受的衝擊更大？
- 2020，創業融資環境是否會轉暖？
- 出海電商如何長遠判斷未來形勢？
- 遠程辦公下，如何管理銷售團隊，控制人力成本？
2月5日晚間，泰合資本管理合夥人郭如意做客「碼腦」之“守望相助戰新冠”融資專場活動，針對大家最關心的當下市場影響、投資策略和節奏、2020業務和融資考慮等，為碼會創業者們做了深度分享。
畢業於復旦大學經濟學院，目前主要負責泰合資本在科技、出行、物流、企業服務等領域的重大交易。在創立泰合資本之前，郭如意先生曾在漢能投資集團從事TMT領域的融資及併購業務；曾就職於畢馬威會計師事務所（KPMG）交易諮詢業務部門，參與多起國際基金和大型外資企業在華的投資及併購案；還曾供職於埃森哲，為國內外世界500強企業提供商業和戰略諮詢服務。
● 市場大環境在前兩年就已經發生根本改變，疫情只是加劇這一趨勢而已，這是基本判斷。
● 我們春節後對頭部40家投資機構的調研表明，50%機構將在2019年基礎上採取收縮策略。
● 長期看多中國經濟走勢，否則我們都沒必要在這裡創業和投資，歷史上國內外多次重大疫情後的經濟表現也已經給出答案。
● 疫情對行業的影響兩極分化嚴重，基本上線上受益顯著，線下挑戰較大，技術價值進一步凸顯，而對某些行業的改變甚至可能是根本性的。
● 求生“369法則”：至少假設三個月業績是低於預期的，至少留足6個月的融資期，至少要留足9個月的現金流。創業者一定要做最壞的打算，這不是危言聳聽，這樣才可能爭取最好的結果。
● 越是災難，越是困境，創業者越要有借假修真的心態。一定要把使命、願景、價值觀提上重要議程，否則在黑天鵝事件面前會手足無措。
● 靈活運用各種融資工具，股權、併購、可轉債、風險債等等，及早安排、落袋為安。
● 砍掉燒大錢的業務，幹掉不產出的員工，停止不效率的探索。算賬，算賬，再算賬。
三個視角對比SARS 將目光投向更遠處
本次疫情與非典所處的宏觀環境不同，這也是挑戰的真正所在。為什麼這麼說？大家來看下面幾組對比數據：
第一是GDP。2003年我國的GDP基數還比較低，保持著10%的增長。對比2019年，不出意外的話，GDP增長可能在6%左右，總額已經接近100萬億規模，再去追求高增長率非常難。
第二是互聯網人群的滲透率。2003年是5.3%，截至2019年6月高達61.2%，現在的數據還會更高，這說明互聯網的增長紅利已基本見頂。
第三是淘寶的交易數據。淘寶是在非典時期應運而生的，2003年的GMV是2271萬，2019年“雙11”天貓的GMV已經達到2684個億，一年和一天的交易額對比，就有接近萬倍的增長。這得益於基礎設施的升級，互聯網滲透率以及網購人群、網購行為的改變，也意味著基本上大環境下的紅利已經收割結束。
第四是投融資數據。2003年是VC、PE投資黃金時代的啟動時期。當年的總融資規模是70億人民幣，到2018年的頂峰時期接近7000億人民幣，漲了百倍。
所以，已有的紅利都已經浮現在水面上了，但是新的機會並沒有看到。如果一定要去跟SARS做對比的話，我們要考慮的是語境已經發生變化。市場大環境在前兩年就已經發生根本改變，疫情只是加劇這一趨勢而已，這是基本判斷。
危中有機：疫情之後必有回調
即便如此，我們也應該看到每一場危機的背後都蘊藏著機遇。中金的報告顯示了SARS前後上證指數的整體表現，可以看到：
醫療健康行業在最頂端，受到的衝擊最小、跌得最少、回調得不高，說明醫療健康行業的穩定性還是基本面驅動；傳媒、汽車跌了8%，回調12%以上，它們是短期內能回調的一些行業；還有一些行業例如房產，短期內的回調比較緩慢，但是受益於宏觀經濟的增長，後面依然得到了更好的成長。
另一個有意思的數據是社會消費品零售總額。非典時社零的增速下降至3.6%，4、5月份下降最為嚴重，但非典7月份結束之後，就反彈到正常的8%~9%之間。04年一季度末出現巨大的報復性反彈。
今年是否會像2003年那樣快速大落大起，需要根據具體行業慎重分析和理解。提醒大家關注幾點：
第一，只要是消費剛需的行業，就會有報復性反彈的可能性，應該做好應對準備；
第二，凡是遇到重大的、與國計民生相關的疫情或者事件，國家勢必會有相應的貨幣、財政政策出臺以刺激經濟增長，樂觀地說，如果疫情在一季度結束，政策調整會預留更多的落地期；
第三，隔離帶來用戶行為遷移，出現新業務的機會。比如當年淘寶的崛起，就是當時用戶行為向線上遷移的結果。2003年全年唯一上市的攜程，也與新業務機會下用戶行為的遷移有關係；
第四，新的戰略機會出現，建議大家思考行業中是否有併購整合的可能性。當年的卓越和3721，本來都有機會在2003、2004年衝擊上市，但因非典疫情影響，港股上市通道相應的收窄、投資人信心的降低、本身企業的業績也受到了一定影響，最後3721被Yahoo收購，卓越被亞馬遜收購。但這不失為一種好的退出方式。
歷史上各國重大疫情對經濟的影響
把目光拉得更遠些，我們來看看21世紀以來的重大疫情對各個國家和地區產生了什麼樣的影響。
可以看到，全球只有西非三國，真正因為埃博拉疫情嚴重影響國民經濟或者說對整個區域的發展，遭受重創很重要的原因不是病毒，而是這些國家不論是制度還是經濟，都沒有那麼健全、完善，這導致他們面臨衝擊時變得更加脆弱。
無論中國當年的非典，還是美國當年的H1N1，亦或是中東的呼吸綜合徵，甚至是巴西的寨卡病毒，開始都對區域經濟發展產生了大約1~2個月的影響，實際上回調也是非常迅速，有一點非常重要，那就是在一個非常時期，怎樣更好地保持自己的健康度——先活下來，再從更長遠的角度看，如何能夠重新成長出來、活得更好。追溯歷史，我們看到的都是比較讓人有信心的案例，大家不必過度恐慌。長期看多中國經濟，也是我們的基本判斷，否則我們沒必要在這裡創業和投資。
週期+疫情之下的資本市場
回到微觀角度，我們排除疫情的影響，先看融資的環境究竟是怎麼樣的。我們看到，2019年因為募資難、GP的洗牌，導致投資機構已經變得更加謹慎，對於標的的選擇也越來越挑剔。
上圖中的兩個數據可知，無論是募資端的壓力，還是投資端的收縮，整體融資環境本身就不是那麼樂觀。那疫情中的投資人有什麼變化？
2020半數投資機構節奏會受到影響
我們針對經常合作的40家投資機構做了一個簡單調研。疫情對投資者的情緒有什麼變化？約50%的投資人表示將在2019年基礎上繼續保持收縮策略，再追問，發現其中因為疫情收縮的大概只佔5%左右，主要是出差不方便影響看項目、DD等。
但也有一些機構保持著節奏不變或者加快，比較典型的是戰略投資機構，如BAT、頭條、美團。短期內疫情可能影響工作節奏，但是整個投資的戰略不會因此發生重大的調整。
另一組數字是，從2019年下半年開始，超過50%的投資機構開始越來越重視對portfolio的投後服務。像資源對接、幫助招聘等，這樣更細緻的服務會越來越常見。投資機構會傾注更多的精力為自己投過的項目保駕護航，這也是一個新的趨勢。
從投資機構反饋的關注領域來看，此前，個別機構保持著自己對消費、教育、醫療等單一領域的執著，但企業服務、先進技術等to B行業跟產業互聯網相關大方向的企業，開始越來越受到資本的集中關注和青睞。
醫療健康、在線教育、企服、大文娛等利好
餐飲等線下消費場景、物流、出行受影響
相信大家已有感知，疫情之下表現出較利好的行業有醫療健康、在線教育、文娛（遊戲、內容、社交）、企業服務等等。這其中，每行業背後都有不同的影響因素。
如，醫療健康行業的利好，來源於大家對疫情的恐懼加重了對醫療健康的關注度，投資人圈子對醫療健康方向的關注度開始有所提升，但真正一直在投醫療健康的投資人們，還是保持著相對穩健的、有自己風格的投資哲學和邏輯。也就是說，雖然關注度在提升，但要建立行業認知和理解，需要一定的週期。
在線教育行業因為疫情帶來大量用戶使用習慣的遷移。在沒法正常開學的情況下，學校還是用盡辦法，用各種渠道、第三方的工具等等輔導家長和孩子們在線展開學習。所以在線教育很有可能是在這一波里面受益最大的行業，在今天這個環境下，獲客成本是相對最低的，創業者應該抓住這波機會，在基礎設施、內容生產供應等基本功上果斷地做投入。
遊戲和內容社交等文娛行業也相對利好。一個例子是春節期間影院不開了，大家都開始在網上看賀歲檔，未來可能會有很多用戶習慣的遷移。當然，針對宅經濟的這樣的小爆點，我們要更客觀地去看長期影響是什麼？比如這波疫情過後，回到正常的生活節奏中，是否有更好的方式留存這波特殊時期有閒餘時間來平臺的用戶。因此，後續產品、用戶運營變得非常重要。很有可能特殊時期會出來有意思的新標的，它掌握了一波用戶，圈住了一些流量，並且藉此機會形成一定的自我造血能力。同時，它們也有可能因為產品和流量本身的挑戰，變成一些不錯的併購標的。
企業服務領域我們看到的是冰火兩重天，一類是堅持在做大客戶的企業服務提供商，很有可能在這一波疫情過後，企業客戶也會產生一波新的行為的轉移，更願意為好的產品、服務去付更多的費。比如大家越來越重視線上辦公、協作，以及數據管理互聯網化，這時候針對大客戶做服務的，從雲服務到各種SaaS等企業可能從中受益；另一類，長期在服務小客戶的企業服務公司，如果他的客戶遇到大的業績壓力、現金流困難，很可能導致他們也受到連帶的影響，受到比較大的衝擊。
受負面影響的幾個行業也有長期和短期之分。比如，交通出行和物流，因為都是相對剛需的行業，可能就受到相對短期的影響；但是線下消費場景，如餐飲，或其他需要線下交付的服務，這些行業可能需要更長的時間恢復，很重要的共性原因是這些都是對現金流敏感的行業。所以，這些企業一定要考慮怎麼樣去更好地去管理現金流，怎麼樣更好地去穩定已有客戶的情緒，保證現金流不會因為受疫情恐慌的波及而斷掉。
交通出行之前在非典結束之後反彈比較快，因為是剛需行業。物流行業同理，短期內可能受到國家政策、應急管理、人員不準聚集作業的影響，導致物流企業沒法把自己專長髮揮到極致，但這次疫情中我們已經明顯感受到，物流是一個必不可少的剛需環節，無論是海外物資運輸清關還是全國範圍物資馳援調配，乃至同城配送，都需要很多物流企業的支持。
長期來看，物流行業有非常強的基礎設施屬性，可以更好地去支持經濟的發展。雖然短期內受到一定的衝擊，但長期來看會有更好的發展。在此，也想提醒很多物流企業，現階段是否能把資金投入到跟技術或自動化相關的環節中，使自己在遇到突發事件時保證效率和產能、比競對多一手變得非常關鍵。
“369法則”應對殘酷的2020
不管是疫情帶來的變化，還是大環境變化，應該怎麼應對？我們總結出了“369法則”——至少假設三個月業績是低於預期的，至少留足6個月的融資期，至少要留足9個月的現金流。創業者一定要做最壞的打算，爭取最好的結果。
至少假設3個月業績低於預期
理論上，每年一季度的低業績對很多公司衝擊相對還好，大多數公司在一季度本來就是淡季，因為2月前後會遇到春節假期，有效工作時間短，做不了太多事情。但今年不一樣，各種因素疊加下出現了新的變化。以春節家電銷量和銷售額為例，今年各個品類同比去年春節消費下降了50%，其中，空調下降最為嚴重達70%以上。同比的數據有了這樣大的下滑，後面要把掉下去的量拉回來，壓力很大。所以我們有了這樣一個假設，在疫情的影響下，保守來說至少3個月業績會低於預期。
那在這樣的預期下，企業要做什麼？
第一，重新梳理戰略。首先根據實際情況，短期內的預算要調低，在此基礎上，基於合理的範圍再往後推兩、三個季度，甚至調整全年預算。接下來要考慮如果全年的業績打都了折扣，要在哪個季度要補回來一些，提前把控好一整年的節奏感。
第二，堅持使命、願景、價值觀導向。這是在一個企業沒有清晰的SOP的時候，能夠指導所有人去做正確事情的行為準則。如果企業在這一點上是缺失的，很有可能在遇到黑天鵝事件時手足無措。試想，當別人已經開始了調整和應對，你還處於分析階段，那麼在這場仗裡面你至少已經丟掉了半個身位的優勢，這是非常危險的，所以建議各位創業者，在制定戰略和調整目標的時候，一定要把使命、願景、價值觀提上重要議程，考慮清楚更長遠的目標和追求，作出對公司長期有利的決策。
第三，一把手一定要在一線。在今天，一把手必須自己親自下場，把手弄髒跟大家一起去感知市場。因為市場環境每天都在變化，怎樣更好的去應對、理解前線可能遇到的挑戰或需求，及時給到支持？只有一號位親自下場，才能做得更好。此外，一把手要親自下場帶領核心管理團隊做組織升級，應對潛在的各種變化，避免因一言堂或組織僵化導致的對前線風險感知的不及時，進而做出錯誤的決策。
第四，做最壞的打算。如果你不是市場中佔絕對份額的老大，就不應該因為市場或大環境的波動，使自己遭受重大的波動，而是要更好地去應對大環境的變化及時調整。所以，三個月的業績低於預期是最基本的假設，還要在此基礎上做最壞的打算，無論是人員、資金、現金流等，思考在最差假設前提下公司還能活多久，如果發現已經處於相對危險的境地，要馬上去想解決辦法，在融資上做重要部署。
至少留足6個月的融資期
今天的市場環境下，即便沒有疫情的影響，平均的融資週期都要超過半年，所以大家要想清楚，如果公司的目標是在10月份拿到錢，現在就要開始準備了，包括為融資材料的準備、新一年的預算，甚至跟重要投資機構的提前溝通等，提前籌備非常重要。
第二點，要辯證地選擇投資人和融資方式。我們見過非常多的創業者不希望被戰略投資人控制。但很多的戰略投資人現在更多是為了生態佈局，也未必是一定要去控制企業。尤其是在現今市場環境中，保持原有投資節奏和相對活躍度的戰略、產業投資人佔多數，我們建議大家應該積極地跟他們接觸，談清楚需求和底線，看能否做一些不一樣的協同。
如果我們把眼光放得更長遠一點，看看行業的終局大概會長成的樣子，看看自己在終局裡所處的位置，不妨早做打算，提早跟股東溝通，做出對公司、對員工、對一起創業的兄弟們、對股東最有價值的判斷，在一定的時候被併購也不失為一種選擇。歷史上也出現多次，因為沒有看清楚行業終局，最終導致自身和股東利益受損的案例。
辯證地選擇融資方式是指，一些長得比較大的企業，還大量採用股權融資的方式的話未必划算。因為這時公司走向基本確定，業務也比較穩定了，但估值受市場環境所拖累，投資人不會給出過高的溢價，導致創業者的份額被稀釋得厲害。這時，不妨考慮更多元化的融資方式，比如風險債、成長債、可轉債等等，還有一些資產屬性比較強的公司，可以考慮融資租賃類似的方式，千萬不能因為不懂、不夠了解，或者這個方式聽起來成本太高而不去考慮。任何方式引入的現金流都有幫助。
未來長什麼樣子，大家都不清楚，在當下做任何的假設，對任何一方都未必公允，所以，我們建議應該保持相對開放的心態交流，理解對方的訴求，同時跟公司資金需求做匹配，看看怎麼樣的方式對公司是最合理的。
第三點，也是很重要的一點，就是請專業人士來幫助把關，比如說FA或者律師。因為清楚地知道什麼樣的條件是合理的，什麼樣條件可能是苛刻的。不是為我們自己打廣告，在今天的大環境下，是否請有經驗的人來管理，對融資進程的影響會非常大。特別體現在我們應該怎樣去理解投資人的任何一個動作，比如，在今天節奏放緩的時候，怎樣更好地分辨投資人是因為自己策略的收縮導致不想投了，還是確實是因為疫情而工作受限。所以有專業人士在中間溝通，對理解雙方的訴求和真實情況非常重要。
最後要強調的是落袋為安，不要輕信任何口頭上沒有時間表和to do的承諾，一定要清晰地看到，在什麼時間點，拿到一筆確定性的錢是最重要的。尤其在今天的環境下，落袋為安比任何時候都更加重要。比如你拿了8個TS，這中間如果有2~3個想要快速地投進來，那就不要猶豫去等另外5家都準備好了。無論如何，用各種方式保證自己一旦開啟了融資就要更好完成它，要拿到錢落袋為安。
至少儲備9個月的現金流
留好9個月的現金流，這也是一個絕對最保守的預計。甚至如果賬上沒有10~12個月的現金流儲備，就建議馬上開始考慮融資。期間，怎麼樣保證正常運營、怎麼樣去保證現金流穩定十分關鍵。
首先，砍掉燒大錢的業務是頭等大事。如果你的業務還有一兩個是一個月燒掉上千萬或大幾千萬的，建議立刻考慮是不是要把它停下來，哪怕它未來有可能給你帶來巨大的收入。如果主營業務就是很燒錢怎麼辦？可能你要重新想一想，業務模式設計是不是有問題，有沒有可能通過調模式來改善主營業務的現金流。
第二，幹掉不產出的員工。建議創業者站在更高的格局去思考這件事，作為企業的一把手，要考慮的是企業的生死，如果一些員工持續的消耗並沒有給大家帶來更好的示範效應，反而有可能導致更多好人才的流失，最終可能導致整個企業垮掉。如果整個公司因為不產出的員工被拖垮了，這對所有人都是更為不負責任的，想清楚這一點，就應該更堅定地執行狼性的淘汰文化。
第三，減少不效率的探索。市場好的時候，很多創業者對新事物、新模式的探索是好事，但是在融資變得更加艱難、企業生存對現金流要求變得更加緊迫的時候，就很難嘗試一些並不效率的探索。建議所有創業者不要只看市場前景有多大，更重要的是要去看探索的業務毛利與現有業務毛利之間怎麼去選擇才是最優選。
最後一點是算賬、算賬、算賬。剛才已經提過了，算好賬才能打好仗。任何時候都要從最小的單位經濟模型來衡量，每一筆錢投出去，能砸出什麼樣的水花，能產生什麼樣的效應，每招一個人能帶來什麼樣的產出，每一個環節都是可以通過算賬去做決策和做判斷，在這個時候更應該精打細算。
以上提到的，都是我們能看得到的、實打實的、現在就可以開始做的事情，今天我們不必再去過度思考疫情會帶來什麼影響，更多的還是要放長遠去看自己可能的生存機會在哪。
今天的時點就是do or die的時點，這不是危言聳聽，希望大家真的能夠有緊迫性，不只看到短期內的疫情，而是更多地看到大環境帶給我們的壓力和緊迫感，立刻行動起來，去前線，去參與升級變革，活下去，活得更好。
「碼腦」 “守望相助戰新冠” 系列內容
閱讀更多 源碼資本 的文章
