认真的舞
因为创业型公司缺乏很多方面，比如缺人才，缺钱，缺资源，缺策略，缺推广渠道，缺社会关系，这些条件都是很多创业型企业发展不起来的不争事实
段玉
社会资源占一部分，管理占一部分，其实主要还是心态，第一是抗压心态，第二是狼性心态。首先说第一，我现在是二次创业，大环境相当不好，遇到的困难也比第一次棘手太多，但是因为之前的经验，我内心几乎是毫无波澜的，毕竟有些事情着急是没用的。静下心才能把事情处理好。第二狼性心态，俗话说，慈不掌兵，义不掌财。既然选择创业就不能有妇人之仁，大局观一定要强，为了发展该丢掉的人就不要犹豫，奖罚机制一定要明确，而且一定要落实到位。我总结一下第一次失败就是因为这几点没做好。供你参考一下。[可爱]
爱吃凤梨的柚子
为什么创业型公司发展起来很难？
以下是本人的观点理解，
创业型公司是指，处于刚刚起步阶段的公司，这类的公司都有共同的两个特征，那就是高成长性与高风险性。
为什么创业型公司发展难？就和它的高风险性有关。
刚刚起步的创业公司，首先要面临三大问题，
第一，资金
第二，人才
第三，企业规划（企业发展方向）
资金，这个就很好理解了，你必须要有足够的资金去拼搏去开这么一家公司，否则一切都是空谈。这个就没什么好多说的。
人才，人才这个也很关键，决定了企业发展好与坏，你说重要不重要。但不是随便一个人才就往公司里招，得对口。一个北京某某医科大学博士生，这个厉害吧，但是你一个建筑工程有限公司总不可能把TA给招进来吧？你说这不是废话吗？你觉得我肯定不会做，但是我们换一个角度来说，你就懂了。你们公司的另一个合伙人或者股东提了一个要求，我要让我的医科大学毕业的儿子在我们公司负责市场部，以后我退休了让他做我的位置。这类的狗屁要求还有很多，比如某某亲戚的孩子刚毕业要求在你们公司某得“一官半职”。这不就扯淡了吗。
企业规划。没有好的决策，公司就像无头苍蝇一样，就不能先定它个小目标，今年挣个一亿？至于有钱的公司会专门请人规划，或者自己开股东代表大会。每一年，每一季度，都有一个规划目标，这样的企业才能时刻保持活力蓬勃发展。
而正因为以上三点，很多创业公司很难发展起来，大部分缺乏资金，也有缺乏人才，甚至因为企业规划不到位而中途退出的也有。
以上就是本人关于 为什么创业型公司发展起来很难？ 的回答。非常感谢你的观看，希望对你有所帮助~ 如有回答不到位之处，欢迎评论指出，谢谢~
苏闻衫
一、 团队因素
团队因素是内因，是架起一个公司的基础，“人”的能量就是一切。
（1） 配置不合理
创业和打工很明显的一个区别就在于人员配备和其技能要求不同。打工只需要专人专项技能，但是创业则要熟稔技术、产品、营销、市场等方方面面，这对于团队的配置提出了较高的要求。
有些以先进科技产品为主打的创业团队，几乎所有的成员都是清一色的技术背景出身；但是因为团队成分过于单一，仅仅拥有技术优势，但是对市场缺乏有效的了解，营销方面也是短板，必然无法长远发展。
此外，在团队配置“全面”的情况下，还需要关注团队的构造和项目本身是否合理，即“契合”的问题。这个需要结合具体项目进行分析，并且是一项“含金量”更高的要求。
拿互助保险领域为例。很多人看见“保险”两个字，就理所应当的想到需要在团队中大量配置有过保险行业从业经历的人，实则不然。因为互助保险比较关键的一点是，如果获取10万人，并一直存在10万人，这对流量（拉新）和社区运营（粘性、复投）要求很大，所以逻辑不同的保险从业者基本没有多少用武之地，反而是流量和社区运营大牛对项目的价值更高。由此可见，团队的配置是考验CEO对行业认知的重要方式，自然也一定程度上决定了创业项目的初创命途。
配置不科学，即使再好的项目也很难推出去。
（2） 经验不足
在95后、00后创业声量上涨的当下，很多创业团队由于各种因素，导致团队整体的年龄构成都很年轻，这也一定程度意味着他们在行业当中的经验很少。其中大部分因为在领域中“浸淫”的还不够，不仅对行业的发展历程、生命周期一知半解；甚至没有足够的积累，不知道最新的行业动态和发展的程度。技能上没有得到全面、系统、深刻的磨练，自然也就无法输出有价值的行业观点。
曾经聊过一个电竞的项目，公司CEO既无创业经历，也没赛事经验，有的也是业内一家大公司短短两年的背书。整个团队都是90后，而且平均只有两三年的相关经历，资质的确过于“普通”。直接的导致的后果无疑是切入点薄，策略不够差异化，也没有能力争取到更多的资源，加之行业本身的烧钱属性，导致项目很快被市场淘汰。
后来创始人选择回到行业内继续磨练，反而开拓了眼界，对行业的理解也更加深刻。比起需要点“天分”的洞察力，有时候稳扎稳打的积累反而更为基础和迫切。
（3） 执行力差
这也是大部分普通的创业项目的“葬身之地”，概括出来无疑是“眼高手低”。
有时候CEO的想法是好的，但是战略上的优秀依然不能弥补战术上的懒惰。
有时候是核心的东西没有做好。比如，产品驱动型的项目偏偏产品做得很烂，不能让自己的理念和创意。曾经接触过一个做英语单词APP的创业者，产品本身跟领域内的玩家没有差别，也没有更强大的功能，可以将效率提升至一个实质性的程度以颠覆行业；而且bug很多，其中竟然还有无法过到下一关这种明显的问题，结局也必然是不能出头。
有时候原因在于产品开发的速度慢。比如，在市场行情一片大好的前提下，必然有众多玩家都会在领域内进行布局和开发。此时，谁动作够快够大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市场，淘汰对手，这其中，无非就是比谁更“麻利”。执行力强的团队会有一套科学高效的时间表，在最短时间内完成开发并上线推广，而一旦你的动作慢了一步，就顷刻之间失去了市场先机。
（4） 团队迭代与公司发展不匹配。
团队迭代的前提是要理性判断公司的发展程度，其中分为2个方面。
一方面，是跟不上公司的发展的情况。当公司的规模在迅速扩张，而招人的速度却明显迟缓、或者是找不到能力更强大的合适的人才，以至于跟不上公司的成长能力，都将导致公司不能继续发展，或者因为内部隐患迅速陷入危机。而在此过程中，团队的由小变大，也相应的涉及到管理方式的变化和管理能力的考验。
另一方面则恰好相反，是快速盲目的扩张团队。摊子太大，但是公司的基础还没有打好，或者是以为迷信权威大牛，没有根据实际情况考虑发展思路和业务操作上的磨合程度；这时候付出高额的人力支出成本，则会产生巨额内耗，最终拖垮公司。
二、 商业模式
这是从项目本身的方向和模式出发，涉及对行业市场、投资市场和竞争对手的客观认识，主要有以下问题。
（1） 竞争激烈，方向红海
有些项目所在的领域已经有巨头坐镇。比如熟人社交领域的微信，如果继续在熟人领域当中挖掘，无异于以卵击石。再或者，领域内已经有众多模式相似的玩家，即使模式还须经历市场的验证，对于新晋玩家，可分的羹也少之又少。还有一种情况是，领域已经变成后期玩家的战场，比如，整车制造更加适合实力雄厚的后期项目，对于资源相对单薄的初创公司而言，不建议入局。
总之，行业内竞争激烈且至少一段时间内的资本布局基本结束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就没有太多发展余地。
（2） 伪需求
选择的创业方向和模式，一般都应该源自于现实社会中的某些需求并不能被很好的服务和满足的情况；但是很多人创业，选择的方向乍一看好像是有需求的，往深处追究却有可能是伪需求，或者满足需求的模式从一个商业模型上来看是一个不成立的商业模式，怎么算都赚不到钱，自然不会有好的结果，例如这两年死掉的大批 O2O 公司。
（3） 和大公司撞方向
这个原因和巨头占据的红海方向略有相似。
比如，有的创业公司想要做支付行业，即使支付行业仍有很大的市场规模存在，但是因为阿里有做支付的传统，“底子”比较好，结局则很有可能是阿里凭借雄厚的资源对初创公司形成碾压之势。
三、 资金因素
资金看起来或许是其中最“不主观”的因素，但是有时候恰恰是决定性的，这就是传说中的“资本的力量”（实际上这并不是传说。）
总结下来主要有以下几个方面的问题：
（1） 没有资金启动
（2） 资金和发展节奏不对
这是指受到其他公司的融资节奏影响。
比如，在打车软件方兴未艾之时，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因为资本的催化。而有些初创公司或许没有犯任何错误，却只是因为其他项目拿了很多资本，而得以迅速的占据市场。
（3） 盲目拉高估值，导致的融资失败
（4） 创始人因为没有融资经验和融资能力，错过了融资和融资成功的最佳时间点。
搬砖男神
创业公司风险大，人往高处走，求职者往往都喜欢选大公司。相对于创业型公司的风险，大公司不但根基稳固，而且各种规章制度和程序都有迹可循，让员工有安全感。特别是对于有过职场经历的人才来说，大公司更能让人安心工作，也不必去担心因为职能和管理的不完善出现的各种混乱。
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创业型公司对人才要求高，要的是全才。新成立的创业公司，往往岗位职责和工作流程没有完善，特别是在缺人的情况下，都希望自己的员工是全能型的人才。例如：你应聘的是编辑岗位，却希望你也能去做市场；你是策划岗位，又要求你去寻找客户拉来业务；你做财务工作，还要把行政人事的活一起包了。到头来员工发现自己忙得团团转，好像什么工作都能做，但什么工作都做不好，自己的职业规划也被打乱。
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创业型公司薪酬待遇不高，很难留得住人才。前面提到，创业公司往往需要的是全能型人才，然而大多数情况下只给出应届毕业生的待遇。应聘信息上写着“工资待遇高于同行”，面试完告诉你“目前公司还在发展初期，还不能给出那么高的工资，希望你和公司一起努力”。这不是在坑人么？其实很多员工希望跟着公司共同成长，但是每个月拿到工资条看着上面寒酸的数字，有谁还愿意留下来为公司拼命呢？
创业难，难在前景；创业公司的员工也难，难在前途。愿创业公司和员工都能有个美好的前景和前途。
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智能输送机械设备
1.好的创业计划书
2.比较优秀的团队
3.有好的天使投资人
4.比较严谨的产品研发
5.市场占有率少但前景不错的钱途
6.创业团队的信心和精神状态
7.各种各样的突发状况的应变对策和方案
8.市场打开前期的突破和公关
等等因素和条件。
所以，但凡要符合以上几点，确实很难，所以。创业型公司发展前期会比较难！
北海慕白
创业本身很难，每天都有创业多年的企业关门，新的创业型公司就更多了，为什么难？
1.基础不够扎实，很多创业公司要么有技术，有么有想法，要么有产品，但是很少都满足的，天生基础不足，就是去搏那个小概率的成功事件，所以难。
2.想法过于美好，没有抗风险能力。很多创业公司拿10几万就开始了，也没有后续资金储备和来源，一旦进展不顺，出现意外事件，夭折概率极高，所以难。
3.创业者本身不足。很多创业者本身在知识结构，能力结构，行业认知结构不足，方向上，决策上经常出错，所以难。
4.管理不够务实。管理不务实包含老板本身空想多，执行力不足，还有就是管理不科学又不符合人性，带不出队伍，无以为继，所以难。
5.坚持不够或者坚持不下去。创业本身就是需要坚持的，不足的可以在创业过程中不断完善，但是很多人只想创业成功的幸福，不考虑煎熬的痛苦，中途放弃，所以难。
没钱亏不起，没人做不起，没能力做不好，没人支持做不下去，没技术没竞争力，没产品卖不出去，不会没做好准备，等等。
曹庆兵老师
核心是人才和钱
人才，尤其是创始人，通常创业型公司多数是完全依赖创始人的，这样一个企业的成长风险首先就很大
其次国内现在融资环境不好，成本高，钱就怕流入实体经济，没钱组织很难壮大
说个极端点的类比，一个100人的软件公司通常要做个4000-5000w的业绩，但20人的公司能做大1000w么，不容易啊，规模上不来，有些行业里都没有人看一眼
真的太难了
杯酒看苍穹
当然是缺人才，缺资金，缺资源，缺策略，缺推广渠道，缺社会关系
这6缺是很多创业型企业发展不起来的不争事实，但是大家想过了没有，这6缺的背后本质是什么？
真相是：
缺一套融合社会资源的商业模式和一个融合资源的团队。
那么，该如何破解呢？
1：好团队
2：好品牌
3：好产品
4：好模式
好团队
把每一个具备独立盈利能力的团队成员拆分出来，成为利益共同体，利润最大化。
好品牌
过去产品、品牌、公司老板都是一体的。今天的品牌需要区分产品品牌、公司品牌、老板的个人品牌。
好产品
一个公司必须要有独特的地方，就是好产品。好产品主要体现在两个方面：
1、做的不同、原材料不同、工艺不同；
2、卖的不同，推广方式、成交方式不同。
好模式
也主要分为两个方面，
融合的能力：建立合作，融合人才、资金、项目的能力。
创新的能力：模式创新、团队创新、整和资源的创新。
跟庄牛哥
创业初期，企业管理很多比较粗放，兄弟义气比较多，浪费大。若严格按照现代管理，其实成本和效率又可能影响企业发展。所以企业创业初期，一定要有固定的客源，确保企业不亏本，同时开源节流，树立简单有效的管理方式，采用激励大的奖惩规则，尽可能减少朋友亲戚的员工，这些人对规则的破坏力大。
