在華為培訓中心區的門口，立有一塊巨石，上面寫著8個大字
“小勝靠智，大勝靠德”。一般來說，人們都喜歡聰明的孩子，所以在稱讚孩子最好的方式中，有一句常用的話，“真聰明”。反之，則是“真笨”。
但是任正非卻說，華為之所以能夠走到今天，是因為具有阿甘精神。華為沒有其他秘密。
如果大家看過電影《阿甘正傳》，就知道阿甘精神指的是什麼了，就是一個字——傻。但是，阿甘卻執著地做好每一件小事，執著地訓練，執著地幫助朋友，執著地去捕蝦，執著地愛著珍妮……
最後，他贏得了人生。
許多年前，任正非曾經寫過一篇文章，題目叫做《我最痛恨聰明人》。
任正非說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，出於投機或急於求成的心理，寫大篇幅的文章和建議，這是不做實的表現。我只看那些本職工作做得好的人寫的建議，因為公司提倡的是‘小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵’。”
當華為還只是個小公司，技術、管理、質量等企業競爭的要素都不行的時候，華為只有在誠信和服務上下功夫，一旦給客戶承諾的，無論如何都要實現。別人不願意去的地方，華為去；別人不願意乾的粗活累活，華為幹。
所以幾年前，當國內有一群中小企業家來華為訪問時，問任正非是否能夠指點一下商業模式，讓他們做大。任正非的回答是：小公司別搞那麼複雜，只要做好誠信，做好服務，使自己能夠活下來，就行了。
這是一個看起來比較直白，卻又實實在在的秘訣，因為華為當年就是這麼走過來的。
華為進入通信設備領域，完全是出於為了活下去的無知。後來，為了實現更好地服務客戶的承諾，華為又自己開始傻傻地研發設備，結果差點搞到破產。
再後來，華為“傻傻地”拒絕了國內幾次看起來很好的機會，又遭遇到了IT行業的寒冬。迫於無奈，在沒有品牌、沒有人脈、缺槍少彈的情況下，華為在冬天裡走向“太平洋”，去求得生機，最後反倒成就了全球化的華為。
華為從1998年開始引入IBM等顧問公司，做管理變革，是為了避免中國公司存活不到幾年，就因為管理崩塌陷入中級公司陷阱的情況。
面對IPD、ISC、IFS等流程，沒有經歷過商品經濟社會的中國人，肯定是不適應的。所以，有許多華為員工以中國國情為由拒絕，或者修改別人經過一百多年工業化文明探索的流程。
這樣的一種小智，就把精華給放棄掉了。而華為卻要求採用“先僵化、後優化、再固化”的這種“最傻”的削足適履方式，歷經20年、花了數百億人民幣的學費，打通了端到端的流程，按照流程重新構建了自己的組織，建立了企業競爭的長效機制。所以華為總結，世界上最好的捷徑，就是不走捷徑。
作為一家全球化公司，當遇到天災、人禍、戰爭時，有些聰明的公司一邊喊著“以人為本”，一邊以此為理由自己躲避到安全區域，而華為的選擇卻是“客戶在，網絡在，華為人就在”。
正是由於這種看起來傻傻的選擇，使華為贏得了客戶的信任與尊重，這就是踐行所謂的“拿人錢財，與人消災”的真正商業道德。
現代社會，成功學滿天飛，賺大錢、快錢，各種倍增計劃……
華為給自己的定義卻是一家“只賺小錢、賺辛苦錢”的公司，而且不能賺盡客戶最後一個銅板，還要不斷通過“低作堰”給客戶和合作夥伴讓利，把“深淘灘”這種苦活、累活留給自己。
因為，華為從通信行業一家家曾經偉大的公司卻最終滅亡的教訓中，意識到偉大公司的死亡，基本上都是舒服死的。
如果華為過得比客戶還舒服，那麼離滅亡也就不遠了。
另外，華為內部反對山頭主義、反對站隊，提倡用人要五湖四海。所以多年來，華為一直在和幫派主義做鬥爭。
任正非說，他喜歡那種“頭向著客戶，屁股對著主管”的千里馬。所以，真正有智慧者，如果一定要站隊，就站在客戶那邊。
而另一方面，華為又鼓勵幹部要多讀書、多學習，多瞭解公司政策，幹部要具備四力，即判斷力、理解力、執行力、與人連接的能力。
倡導員工聰明地奮鬥，不要單純以加班加點作為衡量奮鬥的標準，而要看結果，杜絕那些只做表面功夫，把煤洗白了的動作。
所以，華為提倡的“傻”，就是提倡團隊在以客戶為中心的長路上，像阿甘一樣奔跑，心無旁騖。力量出於一孔，形成強大推力。
同時，華為也並非就一定反對聰明，只要員工能把自己的聰明才智，融入到持續為客戶創造價值的主航道上，不斷改進效率與工作方法，當然倡導各盡其才，並建立“以奮鬥者為本”的機制進行激勵。
這樣，有限的資源便可以利益出於一孔，多勞多得，不讓阿甘們吃虧，天道酬勤。
從上述華為提倡阿甘精神的事例中，我們可以得出以下兩點：
1. 無論是團隊，還是個人，如果不能把聰明才智，應用到如何持續為客戶創造價值的企業本質中的話，那麼這種小智慧即使可以取得一時的成功，也是不能持久的；
2. 企業的定位、方向、思想、戰略、流程明確了，企業內部的管理簡單一些，人際關係也就可以簡單一些了。那麼，所有的資源與精力就可以用在實現客戶價值上。但具體如何實現，則考驗著每一家企業管理的大智慧
閱讀更多 愛心車友喵喵 的文章
關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌
